目标管理专题讲座(ppt 64页).ppt

目标管理讲座,教师简介,公司简介,一个小故事,-有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”,谁才是最好的组织成员？,第一个石匠？第二个石匠？还是第三个石匠？,三个石匠的分析,第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位好的组织成员。,三个石匠的分析,成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。（例：铱星、盗版光碟）,三个石匠的分析,只有第三个石匠才是真正的管理者。为什么呢？因为他有明确的目标并围绕着组织的总体目标在奋斗，他清楚的知道自己在做什么，并且为实现他的目标在努力。,三个石匠的分析,想想我们的现实社会，在你的周围，谁是“第一个石匠”，谁是“第二个石匠”？,三个石匠的分析,在我们的企业中有很大的一部分人就象第一个石匠一样，做一天和尚敲一天钟；而绝大多数的管理人员和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作；组织成员的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的联邦。,企业必须是一个整体,德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体，要有共同的组织目标。例如，一根铁棒原本是没有磁性的；当我们向这根铁棒通了电以后，它就有了磁性，就具有了很大的力量，这是为什么呢？,结论,目标管理是让我们的组织“有磁性”，有力量的一种好方法！,目标管理起源,-1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。,目标管理的实质,“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力即输入，转移到生产率即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”,目标的类型,按实现目标的时间长度不同：长期目标；中期目标；短期目标。按目标的具体程度不同：基本目标；次要目标。按目标是否可以定量化表示：定量目标；定性目标。,目标体系,体系建立：设定企业的总目标是起点，由总目标产生分项目标，并按组织层次由高到低发展下去，形成目标体系。,企业总目标,任何组织都有它存在的理由，它总是因为某一目标而存在，目标是企业存在的依据。“任何管理过程，都必须始于目标”。目标是组织中一切活动的起点，也是组织中一切活动的终点。请大家举几个关于企业目标的例子。,目标管理理论基础,企业存在目的：经济效益及利润最大化股东利益最大化员工收入最大化社会效益最大化,组织目标的确定,要考虑三个方面的要求：所有者的利益；组织中成员个人的目标；组织的社会责任。,组织管理的目的,组织通过有效的管理，能够使组织的有限资源得到最充分的运用，使组织的目标得到有效的实现。制定平衡的目标；调动组织成员实现组织目标的各级性；控制组织目标的实现过程。,经营总目标的内容,利润额、利润率、利润增长率；销售额、销售增长率；成本率、费用率、成本（费用）降低率；市场占有率；投资报酬率、资金（资产）收益率、收入额；新产品开发计划的实现率；产量、产值；产品合格率；财务结构上的各项比例；资产增长率。,质量目标ISO9000理解,质量目标是组织在质量方面所追求的目的；质量目标是建立在质量方针基础上的；质量目标需要层层分解，落实到每个员工。,质量目标,质量目标是企业经营目标的组成部分，质量目标是否达成关系到企业经营总目标的实现。质量目标包括：产品等级品率；一次交检合格率；废品率；准时交付率；产品的安全、卫生、环保等指标。,总质量目标的确定,标准5.1规定：“最高管理者应确保质量目标的确定。”包括满足产品要求所需的内容特定的(如交货期达成品质达成)可测量(如95%98%)切合实际、可实现的(如不能100%零缺陷顾客满意度100%)了解同行业同等级竞争对手的先进标准和统一的计算方法富有挑战性(不认真实施就不能达到)有时间性的(如2001年、2001-2003年）,质量目标类型,改进型目标侦测型目标管理型目标,质量目标类型（续）,例：某检验机构拟对所在地的检验覆盖率进行管理。首先制定了一个侦测型目标：用三个月时间调查出需要申请检验的商品种类、数量及企业数量，对照现状，计算出当前的检验覆盖率（如此说来如50%）；根据自身能力及发展战略，进一步制定一个改进型目标：三年内将检验覆盖率从50%提高到90%，其中第一年为70%、第二年为80%；对那些法规、标准符合性的项目，以及改进到一定程度限于财力、现有技术能力难以再提高的项目，可制定一些管理型目标，如检验覆盖率90%、一次交验合格率90%,设置总质量目标,古人云：“求乎上，得乎中；求乎中，得乎下；求乎下，无所得。”所谓“求”，就是目标。目标对人的作用有：激励作用；限制作用；凝聚作用。,设置总质量目标（续）,企业质量总目标的确立：对企业进行自我了解；对社会、竞争对手进行分析；制定质量方针；确定质量目标。质量目标是不是越高越好？(共产主义）,制定质量目标应注意的问题,与质量方针相一致：,制定质量目标应注意的问题（续）,组织的现状及未来的需求；市场的现状和未来的需求；管理评审的结果；现有产品和过程的业绩；所有相关方的满意程度。应注重提高顾客满意度和过程的效果和效率。,制定质量目标应注意的问题（续）,目标应与组织的总经营目标相统一，紧密结合。应为企业内的质量改进活动的各个环节确立目标。目标应具体，并且应是可度量的。目标应富有挑战性，但又恰当。目标应明确易懂，为相应的员工所理解并取得共识。应对目标定期评审。,制定质量目标问题点法,问题点的来源：顾客投诉；管理评审的结果；质量审核的结果；不合格报告；顾客调查或市场调研结果；纠正或预防措施；其他重大质量问题；其他测量结果,如何找出问题点,确定必要的范围（年度的或中长期的，组织的还是部门的-管理游戏）；确定必要的标准（质量方针、上一级的、分期的）；搜集必要的事实和数据（管理评审、质量测量、头脑风暴法）；确定问题点。,根据问题点制定质量目标,质量目标分解,标准5.4.1规定：“最高管理应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包括满足产品要求所需的内容，质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。”,质量目标分解（续）,在相关职能上逐层制定与质量方针一致(包括持续改进)满足产品质量要求(包括顾客要求),质量目标的分解,整体目标,高层目标,中层目标,基层目标,系统图法在质量管理中的应用,手段,目的,目的,手段,目的,手段,应用系统图法展开质量目标,上一级质量目标,本部门现状,本部门实现上一级质量目标的问题点,确定本部门的质量目标,质量目标的按职能展开,组织的相关职能的目标应是为产品/服务目标的完成提供保证和支持的，如：设计部门：设计的产品应适销对路，本组织有能力达到，产品技术更新等；采购部门：准时、合格、低库存等；检验部门：错、漏检率；计量部门：周期检定率，检定合格率等；销售部门：售后服务准时率，顾客满意率等；设备部门：设备完好率，及时维修率等。,关于“质量目标”的按职能分解,质量的分层,在产品实现的各工序（过程）的目标，它是质量总目标的分解，保证总目标的完成。一般来说，产品都是由很多个零件，经过很多道工序才能完成的。水桶理论0.9970.740.5480.05,关于“质量”目标逐级分解,产品合格率90%,采购合格率99%,工序一合格率99%,工序二合格率98%,装配合格率100%,质量目标分解,质量目标展开需注意的事项,质量目标的制定需要最高管理者参与；质量目标的展开需要上下级共同进行；注意在展开过程中的组织协调。,目标管理的资源配置,标准6.1规定：“组织应确定并提供必要的资源，以实施、保持质量管理体系并持续改进其有效性。”标准6.2.2规定:“组织应确保员工意识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献。”标准5.4.2规定：“最高管理者应对质量管理体系进行策划，以满足质量目标以及条款4.1的要求。”,目标管理的资源配置,企业资源决定了确立目标的依据：企业为各下设单位确立目标的依据或理由，正是由于各单位占用了企业的部份资源，否则，我们可能就没有理由去要求他这样或那样做。另一方面，企业资源分配还为目标的确立提供了量的依据。企业要求一个下设单位为其带来多少回报，一般来讲，总是根据其占用资源的多少来确定的。,质量目标的评审,标准5.6管理评审中规定：“最高管理者应按计划的时间间隔评审质量管理体系，包括质量方针和质量目标。”,实现目标过程的管理,目标应定期（每月、每季度）测量、统计、反馈和检查：首先领导应利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。,实现目标过程的管理（例）,某公司按ISO9001：2000要求，在每年12月对质量管理体系进行评审，而这种评审就是“为实现设定的目标而对有关事项采取活动以确保其适用性、充分性、有效性和效率”。,实现目标过程的管理,评审一个主要内容就是对质量方针和质量目标实施成效进行检讨，以确定原来的目标是否合适，是否有进行修改的必要。目标不合适？过程不合理？,目标管理的内部沟通,标准5.5.3规定：“最高管理者应确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对质量管理体系的有效性进行沟通。”,通用电气公司的例子,通用电气公司有一种专门的控制机制流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门作一次全面的分析。但是，他们的报告送往被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，才使通用电气公司的经理人产生对公司的信心和信任的感觉。,相反的例子,假如审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对经理人士气的影响可从公司经理人给予这个审计部门的绰号上表现出来：“总经理的盖世太保。”的确，现在越来越多的经理人管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。,目标管理激励要点,现场；从人事部门统一评价为主，转向现场部门评价为主；现实：以事实为依据，明确实际表现；尺度：确定客观、公正的评价尺度；绩效：以业绩为中心，有能力不代表有业绩；促动；评价的目的在于改进、发扬或弥补，重在促使进一步的行动。,目标的总结和持续改进,标准8.5.1规定：“组织应通过质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正措施和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。”,目标考评程序,目标完成程度实施过程的反省要求表现如何实际表现如何评价表现客观评价建议共享得失共享个人成果整体表现部门间平衡,总结和评估,达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起或通过管理评审考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，提出更高的目标，持续改进组织各个过程，形成一个PDCA循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。,持续改进,利用修订质量方针促进持续改进；利用提高质量目标促进持续改进。,与管理评审不同之处,管理评审主要是评价目标是否合适，是否需要修改；8.5.1持续改进主要是利用改变质量目标或提高目标来达到促进组织业绩的持续改进。,质量目标的修订,组织内外环境发生变化时；质量目标定得过高，经实施后说明质量目标不可能实现；质量目标定得过低，经实施后说明组织能够达到更高的目标；组织生产经营需要设置新的质量目标；质量目标在展开时出现问题，措施不足或难以落实，责任人发生变故等。,总结-建立质量目标的步骤,质量方针的确定；建立组织的质量目标；质量目标的按职能和层次的分解；质量目标实施过程的管理；质量目标的总结和评估；利用质量进行持续改进。,案例,生产弹簧产品的某公司成立刚半年，各类体制正在逐步建立、完善。近来客户投诉较多，最多的一个月有23次。投诉的内容不外乎不合格品多和交货迟。总经理召集各部门主管检讨原因，以下是各部门主管的发言。质量管理部：我认为投诉的主要原因是材料质量差和缺乏工艺标准。目前，检