品质主管教材

第一章 质量是什么产品质量是指产品“反映实体满足明确和隐含需要的能力和特性的总和”。产品质量是由各种要素所组成的，这些要素亦被称为产品所具有的特征和特性。不同的产品具有不同的特征和特性，其总和便构成了产品质量的内涵。产品质量要求反映了产品的特性和特性满足顾客和其他相关方要求的能力。顾客和其他质量要求往往随时间而变化，与科学技术的不断进步有着密切的关系。这些质量要求可以转化成具有具体指标的特征和特性，通常包括使用性能、安全、可用性、可靠性、可维修性、经济性和环境等几个方面。产品的使用性能是指产品在一定条件下，实现预定目的或者规定用途的能力。任何产品都具有其特定的使用目的或者用途。 产品的安全性是指产品在使用、储运、销售等过程中，保障人体健康和人身、财产安全免受能力。 产品的可靠性是指产品在规定条件和规定的时间内，完成规定功能的程度和能力。一般可用功能效率、平均寿命、失效率、平均故障时间、平均无故障工作时间等参量进行评定。 产品的可维修性是指产品在发生故障以后，能迅速维修恢复其功能的能力。通常采用平均修复时间等参量表示。 产品的经济性是指产品的设计、制造、使用等各方面所付出或所消耗成本的程度。同时，亦包含其可获得经济利益的程度，即投入与产出的效益能力。在工业上，它是指“最能满足某些顾客的条件”，不论该产品是有形的（如汽车、电冰箱、微波炉），还是无形的（如公共汽车运行时刻安排、餐馆服务、医疗护理等）。 顾客的条件中最重要的有：1）最终的实际用途；2）该产品或服务的销售价格。然后，从这两个条件又可以反映出产品和服务的10个附加条件：（1）尺寸规格和操作特性；（2）寿命和可靠性目标；（3）安全要求；（4）相关的标准；（5）设计、制造和质量成本；（6）制造产品的生产条件；（7）现场安装、维护保养和售后服务目标；（8）能源利用和材料节约方面的要求；（9）对环境及其他外来影响的考虑；（10）顾客使用产品的费用。 质量这个单词，翻开每一本书，都是定义不一样的。作为制造业的生产和质量人员，我理解质量就是性价比。在一定的价位下，做符合要求的产品。盲目一味追求极致质量的企业，结果是生产不顺畅，做不出来，越修理问题越多。相反，如果客户要求的我们没有控制到，客户不要求的，我们使多大劲也是意义不大。所以，质量是站在客户的角度，制造高性价比的产品。第二章 客户需求太多的销售的书籍以及营销的书籍都在大谈特谈客户需求，可是，能将客户需求谈透彻的，明确的实在不多。因为，这些作者不是来自直接销售的第一线的，他们不知道客户的实在的需求是什么。主要是他们不了解客户的需求是从哪里来的不清楚。客户的需求是什么？更好地回答这个问题，必须首先解释清楚，客户的需求是从哪里来的？目前，许多75%的使用了三年以上手机的人都已经更换了手机。只要调查一些他们在采购新手机的时候问的问题就可以了。我们在几个手机大卖场做了初步的调研。我们综合了一些常见的提问：“你这款手机的待机时间长吗？” 43% “这个手机的信号强不强？” 31% “这个手机有中文电话号码本吗？” 8% “这个手机有短信功能吗？” 14% “这个手机可以收发彩信吗？” 2% “这个手机的铃声有和弦吗？” 0.8% 其它各种有关外型的，钻石的，照相的 1.2%我们对问到待机时间的，以及信号的消费者进行了追踪调研。只要问过这个问题的消费者都提到他们目前使用的手机的待机时间不够，信号非常弱等他们日益感到严重的问题。如果我们可以将消费者的提问翻译成是客户的需求的话，我们至少应该找到了需求的来源，那就是消费者现在使用同类产品时出现的困惑，问题，烦恼。这些困惑，烦恼，以及问题在开始的时候可能不足以大到让他们采取解决问题的行动。直到出现了女友无法找到，老板无法找到，耽误了重要的事情的时候，即问题逐渐演变，开始变成了严重的问题，巨大的困惑，无穷的烦恼，消费者不得不采取行动，而采取行动立刻的需要就是解决这个问题，消除烦恼。这才是消费者所有需求的真正来源。而消费者在采购的时候，不是根据他们感知的需要做决定的，而是根据问题来做决定的，问题越突出，需求越强烈。需求越强烈，消费者愿意为此支付的就越多。但是，走进车行的潜在客户绝对不会首先跟你谈他们的问题，不会谈我们的困惑。如果你还记得第二章的第二节我们讨论沟通，如果你无法顺利通过获得客户信任的阶段，你将无法准确分析出客户在没有车，或者目前驾驶的车所引发的问题，困惑，烦恼，那么，实际上你还是无法成功赢得客户。所有人的本能倾向是回避问题，回避自己的困惑，不情愿承认自己有解决不了的问题和烦恼。中国有成语为证，讳病忌医就是这个道理。回避问题并不等于问题得到了有效的解决。作为高超的销售顾问，是绝对不能立刻指出所看到的客户的问题的，因为，任何人既然不喜欢自己承认有问题，就更不愿意别人为他们指出问题，因此，实在是需要绝对高超的销售技能，既要显示你完全可以协助客户解决他们的困惑，又不能让他们知道你完全了解他们的困惑。 我们为什么强调销售顾问要学会提问呢，就是要通过有效的提问来让客户自己体会。比如，我们的销售顾问会问：你现在开的什么车？问这个问题实际上就是要知道，这个客户现在开的车与销售人员将要推荐的车之间的明显不同，也就是他现在的困惑。比如，客户现在开的是一个普通的轿车，那么，普通轿车与奥迪相比有什么明显的不同呢。在驾乘上，在高速公路上超车会体会到什么呢？四轮驱动会带来什么明显的感受呢？实际上你推荐的产品的利益恰恰都是他可以明显感到的现在开的车无法比拟的特征和优点。这就是通过提问来有效地暗示，我们的产品完全可以解决你曾经认识到的问题和困惑。我们要求，所有的销售人员在首次与客户沟通后，必须可以回答如下的20个问题。*客户现在是否在驾驶其它品牌的车辆？ *客户是如何了解我们汽车的品牌的？ *客户对本公司的车了解多少？了解什么？什么渠道了解的？ *客户对其它公司的车了解多少？ *客户周围的朋友是否有驾驶本公司车辆的？ *客户是否知道本公司的车辆的长久价值？ *客户是否清楚汽车质量问题可能导致的严重后果？ *客户是否知道售后服务对汽车产品的意义是什么？ *客户中谁在采购决策中的具有影响力，是多少？ *采购决策的人数是多少？ *客户的学历状况如何？ *客户平常阅读的报纸，杂志，图书的情况如何？ *客户的个人成就如何？ *客户对自己企业或者个人的评价？感觉？ *客户从事商业活动的时间？ *客户过去的经历哪些是他们最得意和自豪的？ *客户如何评价汽车行业？客户认为汽车行业发展趋势如何？ *客户周围的人对他的评价和认知如何？ *是否认识到客户的稳定的价值观，商业观？ *客户平时是否经常会做重要的决定？绝大多数的销售人员甚至在从事销售的第一年，完整的一年销售经验以后还是无法做到通过第一次沟通就能够回答这20个问题。这也说明，成为一个出色的，优秀的，卓越的销售顾问绝对不是一朝一夕就可以做到的。许多辅导销售技能的图书都强调，只要掌握了10大技巧，5大问题方法等就成为优秀的销售人员了。然而现实情况绝非如此。做饭简单吧，成为超高级厨师至少需要5年的时间。同样，我们检验一个优秀的销售人员至少需要三年的时间。以上20个问题，是否可以在一次沟通中就都可以回答就是一个检验你销售水平的测试。通过对这些问题的了解，你一定可以完整地掌握这个潜在客户的购买倾向，购买重点，以及真实的内在的，一般不会说出来的需求。销售汽车没有什么特别的诀窍，只有不断地通过实践去练习了解人的技能，练习可以透视别人思想的技能。练习让陌生人尽快喜欢你的技能。练习尽快获得陌生人的信任的技能。请回忆第一章，尤其是强调提升沟通技能的那一节，所有作为销售要达到的目的都是通过沟通来实现的。因此，沟通技能是使销售人员无往而不胜的。但是，高超的沟通技能绝对不等于能说会道，不等于滔滔不绝，不等于口若悬河。与有高超的沟通技能的人打交道后应该得到的印象是：这个人可靠，这个人不错，这个人诚恳，这个人实在，这个人有水平，这个人专业，这个人理解我，这个人有经验，这个人是我的资源。而这些结果不是往常我们见到的那些能说会道，滔滔不绝，口若悬河的人可以得到的第三章 质量管理发展过程的三个阶段质量管理，古已有之。可以说自从人类有生产活动以来就同时有质量管理活动。比如最简单的狩猎活动，首先要制作狩猎工具，起初是用石头，石头磨尖就可以将猎物打死，磨不尖只能将猎物打伤，这就是狩猎工具的质量。至于打的时候是打在猎物的要害部位呢，还是打在无关紧要的地方？这就是狩猎活动的操作过程的质量问题，以后的农业生产、手工业生产以及生产发展的各个阶段无不存在着质量和质量管理，但是这些不是我们所要讨论的内容，我们所讲的是质量管理进入到科学管理以后的事情，它仅仅才有几十年的历史，它的发展大致可分为三个阶段，即：质量检验阶段（二十年代四十年代）统计质量管理阶段（四十年代六十年代）全面质量管理阶段（六十年代至今）第一节、质量检验阶段一、特点这一阶段的主要特点是把质量检验从生产工序中分离出来，成立专门的质量检验机构，负责检验产品，以保证出厂产品的质量。它的主要职能是剔除废品，“事后把关”，属于“防守型”的质量管理。二、发展过程二十世纪以前的工业生产，没有专职的检验部门负责产品检验工作，开始产品由工人自行检验，不管质量优劣，一齐投放市场出售。以后由监工负责工作质量和产品质量，这种检验的标准随着监工的技术水平和工作之间的关系而变化。再说，监工毕竟人数有限。不能保证检验质量。1911年，美国米勒尔钢铁公司的工程师泰勒（也译成“泰罗”）发表了科学管理原理一书，创立了科学管理的理论，这就是赫赫有名的“泰勒制度”（泰罗制度）。它的主要论点是在企业内部要把计划阶段和实施阶段分开，为了保证计划成为现实，要把检验部门从生产过程中分离出来，并确定检验标准，依据严格的标准检验产品，以确保出厂产品质量合格，这种方法对促进产品质量的提高，促进生产的发展起了很大的作用。三、缺点这种方法存在着如下的缺点：1、检验手段简单，过程繁琐，工作效率低。这一阶段主要用全数检验的手段，检验人员的注意力集中在把关上，顾不到工作效率。2、事后把关、盖棺定论，不能降低废品率。这种方法是等产品生产出来以后再检验，只解决分出正品与次品的问题，不能通过控制废品的产生来降低废品率。出厂产品的质量虽得到了相对保证，但产品总体的质量没有得到保证。3、对需要进行破坏性检验的产品质量无法掌握。有的产品需要进行破坏性的试验，如玻璃杯的强度，灯泡的寿命等，不可能逐个产品检验。这些产品的质量相对来说就不能得到可靠的保证。第二节、统计质量管理阶段一、特点这一阶段的特点是：工业产品的设计，制造和检验三个方面有了初步的协调和配合，除了运用技术手段检验，还采用了数理统计方法，加强了对生产过程的控制，以预防废品发展到防检结合、以防为主的阶段。二、发展过程为了弥补质量检验阶段的缺陷，加强对产品生产过程的控制，预防和减少废品的产生，1924年，美国贝尔电话公司研究所的休哈特把数理统计方法运用到质量管理中去，用控制图控制生产过程，从而使质量管理从防守型发展为预防型。1931年休哈特发表了工业产品质量的经济管理一书，使统计质量管理趋于成熟并迅速推广流传。开始是在军火工业生产中广泛运用。当时正值第二次世界大战，美国政府对军工产品质量十分重视，积极促进推广了统计质量管理方法，收到显著效果。军工产品数量多、质量高、交货及时，它使美国军队的战斗力大大加强，也使军火商发了一笔战争财。正因为这种先进的质量管理方法能带来巨大的经济效益，战争结束以后，便很快地在民用生产中推广并流传到国外。三、缺点统计质量管理主要依靠数理统计方法进行管理，而数理统计方法的理论和实际运用都比较复杂，一般工人不容易掌握，因而这种方法仍然是少数人的管理，难以充分调动全体职工的生产积极性。第三节、全面质量管理阶段一、概念全面质量管理是企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。二、特点全面质量管理是在统计质量控制的基础上发展起来的，它从单纯对产品质量的管理转为对产品质量、工程质量、工作质量的全面管理；从专职质量检验人员、技术人员、管理人员的管理，转为全体职工参加的管理；从对生产过程侧重于基本环节的管理，转为对生产全过程的管理。它运用系统的观点，综合、全面地分析、研究质量问题，以提高工作质量，保证工程质量，进而提高产品质量，它把经营管理、专业技术、数理统计等多种方法结合起来，综合运用，而把产品质量真正管起来，以产生更高的经济效益。三、发展过程（一）概况第二次世界大战以后，生产力发展迅速，科学技术日新月异，产品更新换代频繁，用户对产品质量的要求越来越高，越来越全面。1960年，美国的质量管理专家费根堡出版了全面质量管理一书，系统地阐述了全面质量管理，因此其理论就成为一门系统的科学。以后，日本引进了这种理论，并结合本国的国情加以改进和发展，使这套理论日臻完善。（二）日本推行全面质量管理的经验1949年，日本为了提高产品竞争能力，开始举办质量管理学习班，学习质量管理的基础知识，1950年他们邀请美国专家戴明博士讲学，以后又到美国去考察。但是由于片面地认为产品质量低，主要是因为技术落后，把引进新技术作为重点，生搬硬套地学习统计质量管理方法，收效不大。1954年日本又聘请美国质量管理专家朱兰博士进行质量管理普及方法的讲学，开始把企业管理工作纳入不断提高产品质量的轨道。1932年日本广泛地开展QC小组活动，全面质量管理不断扩大和开展。七十年代以后，日本的全面质量管理便超过美国。日本的质量管理有这样几个特点：1、重视智慧开发。日本有个口号：“资源是有限的，智慧是无限的。”他们十分重视对工人的培训、教育，以开发人才、开发新的智慧。他们通过无线电广播、电视教育、出版杂志，开演讲大会、办培训班等多种方式宣传全面质量管理知识。1962年又出版现场和QC杂志，专门介绍这方面知识，并由质量管理专家石川馨教授担任编辑长。该杂志大量组织发表通俗易懂的QC知识和普及性的QC活动指导文章，并设投稿奖，对推进全面质量管理起了十分重要的作用。1982年美国质量管理专家朱兰博士到我国讲学时十分感慨地说：日本100%的职工接受QC教育，美国只有5%，因而日本“青出于蓝而胜于蓝”就不奇怪了。2、重视组织体系。日本广泛设立全面质量管理推进委员会、改善提案委员会、品质保证部、品质管理课、办公室等质量管理组织。这些组织职责十分明确。例如松下电器公司生产技术部下属主要的管理部门中，品质管理中心部就是一个非常重要的部门，具体负责全公司的质量管理活动，质量管理的培训、教育，对QC小组的选拔、教育、组织等工作。为了推进全国质量管理运动，他日本还建立了许多质量管理调查研究机构，如“质量月委员会”、“质量管理大会委员会”、“质量管理标准化大会委员会”等，旨在全国范围推广全面质量管理。3、重视QC小组活动。日本1962年开展QC小组活动。他们强调QC小组要依据企业的方针、目标选题，从容易见效的、时间短的问题入手，课题较大、难度较多的则由专业人员组织，叫作攻关小组。QC小组在生产上直接受车间班组领导，活动时间一半用工作时间、一半用业余时间，每月活动23次，每个课题三个月左右完成。4、重视评价和奖励。QC小组取得成果，就可以报提案、评审得奖。评审由企业界改善提案推进委员会及其各级组织对提案给予评价。奖励也分精神奖和物质奖。精神奖：如在QC成果大会上获金奖，银奖；在公司、工厂获经理、厂长奖、还有组织国内或出国旅游等。物质奖是普遍的，参加提案活动的每人发纪念奖，获得成果奖可获相应数目的物质奖励。这种方法鼓励了职工参加QC活动并力争多出成果。（三）其他国家推行全面质量管理的情况除了日本以外，欧洲各国也十分重视质量管理的研究开发工作，欧洲质量管理组织（EOQC）是世界上最大的区域性国际质量管理组织，也是东、西方质量管理领域内合作得较好的典型。欧洲各国从单纯的检验发展到全面质量管理，但对质量检验工作仍然十分重视。欧洲对培养人们的质量意识也十分重视，他们提出保证产品质量、不断改善人类生活。整个世界的优先课题，把质量看作保证和提高人民生活的重要条件。自第二次世界大战以后，加拿大、英国、西德、法国、意大利、瑞典、澳大利亚、苏联、东欧、捷克斯洛伐克、波兰、新加坡、巴西、印度、墨西哥等许多国家都相继推行全面质量管理，并取得了显著成果。总之，全面质量管理已在世界各国广泛推行，并成为企业管理中最先进的一种科学方法。四、国内发展情况。1978年以来，我国引进了全面质量管理理论，并在机械、纺织、电子、化工、兵器、基建等行业相继推行。1980年国家经委颁发工业企业全面质量管理暂行办法，成为在全国范围内推行全面质量管理工作的纲领性文献。此后，全面质量管理在全国各地区各行业的许多企业广泛推行，有力地促进了企业管理，调动了广大职工参加企业管理的积极性和创造性，提高了工作质量、工程质量和产品质量，取得显著的效果。1997年国家经贸委等六个部委联合颁发关于推进企业质量管理小组活动意见（国经贸1997147号）。进一步明确对QC小组活动的组织和管理、教育工作、经验交流、成果发表以及奖励办法，对促进群众性质量管理活动持久深入地开展直到非常重要的激励作用。据统计1980-2002年全国累计注册的QC小组为2000万个。累计为企业创造可计算的经济效益达3600亿元，共命名全国优秀QC小组15690个。交通运输企业自1979年开始推行全面质量管理，近年来已经在港口、船舶、汽车运输和车、船修造企业中取得一定的经验。 1986年10月，交通部颁发了交通运输企业全面质量管理办法和交通运输企业质量管理条例。这两个法规性的文件为在交通系统开展全面质量管理活动拓宽道路，起了很大的促进作用。但从交通系统内部的发展情况来看，具有明显的不平衡性。交通工业、港务、公路管理方面搞得比较好，开展面比较广，成果价值也比较高。汽车运输方面虽有成果，但先进QC成果不多。由此观之，交通系统与其他物质生产部门相比较，起步较晚，经验不多，而汽车运输企业在交通系统内部又处于后进状况。这就要求我们汽车运输企业的全体职工同心协力，开创推行全面质量管理，注重科学管理的新局面，多出成果，大见成效，后来居上。以上讲的是全面质量管理的发展概况，主要是三个阶段。三个阶段之间既有区别又有联系，每一个新阶段都是在前一阶段的基础上发展起来的，是吸收了前一阶段的精华，弥补了不足之处而逐步形成的，因此，仍然保留着前阶段行之有效的方法。其联系和区别参见表11复习思考题：一、质量管理自进入科学管理阶段以来，经历了哪几个发展阶段？二、质量管理发展过程中各个阶段的特点是什么？三、什么是全面质量管理？四、日本推行全面质量管理的经验有哪几条？五、我国推行全面质量管理的大致情况如何？六、我国交通运输系统是如何推行全面质量管理的？七、汽车运输企业应该如何推行全面质量管理？表11质量管理三个阶段的特点对照表阶段特点项目质量检验阶段（二十年代四十年代）统计质量管理阶段（四十年代六十年代）全面质量管理阶段（六十年代现在）质量标准保证检定产品符合既定标准按既定标准控制以用户需求为真正标准特点事后把关过程控制全面控制、以防为主工作重点重在生产制造过程扩大设计过程设计、生产辅助使用全过程检测手段技术检验加上数理统计方法经营管理，专业技术数理统计三结合管理范围产品质量产品质量和工序质量产品质量、 工序质量和工作质量标准化程度未订标准化要求部分标准化严格实行标准化管理类型防守型预防型全攻全守型管理者监工专业技术人员全员第四章 质量改进质量改进的步骤本身是一个PDCA循环,即计划(Plan),实施(Do), 检查(Check),处置 (Action).四个阶段内容如下: * 计划: 包括制定方针,目标,计划书,管理项目等; * 实施: 按计划去做,落实具体对策; * 检查: 实施了具体对策后,验证其效果; * 处置: 总结成功的经验,实施标准化,以后可以按该标准进行.对于没有解决的问题,转入下一轮PDCA循环解决,为制定下一轮改进计划提供资料. 具体实施质量改进PDCA循环的过程,以分成如下七个步骤,即: PDCA第一步骤-明确问题 1.操作方法: (1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要. (2)问题的背景是什么,现状如何. (3)具体描述问题的后果,如产生了什么损失,并指出希望改进到什么程度. (4)选定改进课题和目标值. (5)选定改进任务负责人. (6)预算改进活动所需费用. (7)拟订改进活动时间表. 2.评述: * 企业中存在的问题很多,受人力,物力,财力和时间的限制,解决问题时必须决定其优先顺序.从众多的问题中确认最主要的问题,必须说明理由. * 必须向相关人员说明解决问题的必要性. * 应该合理地设定目标值,经济上合理,技术上可行. * 若需要解决的问题包括若干具体问题时,可分解成几个子课题. 应规定解决问题的期限. PDCA第二步骤-掌握现状 1.操作方法: (1) 调查四个方面以明确问题的特征:时间,地点,种类,特征. (2) 从不同角度调查,找出结果的波动. (3) 去现场收集数据中没有包含的信息. 2.评述: (1)解决问题的突破口就在问题内部.例如:质量特性值的波动太大,必然在影响因素中存在大的波动,这两个波动之间必然存在关系,这是把握问题主要影响原因的有效方法.而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同,不管什么问题,以下四点是必须调查清楚的.即:时间,地点,种类,特征. 时间:早晨,中午,晚上,不合格品率有何差异 星期一到星期五(双休日的情况下),每天的合格品率都相同吗 当然还可以以星期,月,季节,年等不同时间段观察结果. 地点:从导致产品不合格的部位出发.从部件的上部,侧面或下部零件的不合格情况来考虑,如:烧制品在窑中位置的不同(门口附近,窗边,炉壁附近,炉的中央等等),产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东,南,西,北),高度(顶部,底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下,可从前面,中央,后部去考虑;产品形状复杂的情况下,不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等. 种类:同一个工厂生产的不同产品,其不合格品率有无差异 与过去生产过的同类产品相比,其不合格品率有无差异 关于种类还可以从生产标准,等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用,内销还是外销等不同角度进行考虑,充分体现分层原则. 特征:以产品不合格品项目针孔(细小的气孔)为例,发现针孔时,其形状是圆的,椭圆,带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间断的,等等.何种情况下,针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在. (2)不管什么问题,以上四点是必须调查的,但并不充分,另外,结果波动的特征也必须把握. (3)调查者应深入现场,在现场可以获得许多数据中未包含的信息. PDCA第三步骤-分析问题产生的原因 1.操作方法: (1) 设立假说(选择可能的原因) 为了搜集关于可能的原因的全部信息,应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素). 运用掌握现状阶段掌握的信息,消去所有已确认为无关的因素,用剩下的因素重新绘制因果图. 在绘出的图中,标出认为可能性较大的主要原因. (2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因) 搜集新的数据或证据,制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响. 综合全部调查到的信息,决定主要影响原因. 如条件允许的话,可以有意识地将问题再现一次. 2.评述: 到了这一阶段,就应该科学地确定原因了.考虑原因时,通常要通过讨论其理由,并应用数据来验证假说的正确性,这时很容易出现将假说的建立和假说的验证混为一谈的错误.验证假说时,不能用建立假说的材料,而需要新的材料来证明.重新收集验证假说的数据要有计划,有根据地进行. (1)因果图是建立假说的有效工具.图中所有因素都被假设为导致问题的原因,图中最终包括的因素必须是主要的,能够得到确认的. 图中各影响因素应尽可能写具体.如果用抽象的语言表达,由于抽象的定义是从各种各样的实例中集约出来的,因此,图形可能过于庞大.例如,因果图中的结果代表着某一类缺陷,图中的要因就成为引起这一类缺陷的原因集合体,图中将混杂各种因素,很难分析.因此,结果项表现得越具体,因果图就越有效. 对所有认为可能的原因都进行调查是低效率的,必须根据数据,削减影响因素的数目.可利用掌握现状阶段中分析过的信息,将与结果波动无关的因素舍去.要始终记住:因果图最终画得越小(影响因素少),往往越有效. (2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行. 验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系,是否密切.常使用排列图,相关及回归分析,方差分析. 导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个,应首先对主要因素采取对策.所以,判断主要影响原因是重要的. 利用缺陷的再现性试验来验证影响原因要慎重进行.某一产品中采用了非标准件而产生不合格品,不能因此断定非标准件就是不合格品的原因.再现了的缺陷还必须与掌握现状时查明的缺陷一致,具有同样的特征.有意识的再现缺陷是验证假设的有效手段,但要考虑到人力,时间,经济性等多方面的制约因素. 例日本玉川大学著名质量管理专家谷津进教授曾将这几个阶段活动形象地用图表示出来,见图. 提出问题 整理原因 制定对策 思考层面 验证 现实世界 调查实情 验证假说 分析解决问题的过程 PDCA第四步骤-拟定对策并实施 1.操作方法: (1)必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开. (2)采取对策后,尽量不要引起其它质量问题(副作用),如果产生了副作用,应考虑换一种对策或消除副作用. (3)先准备好若干对策方案,调查各自利弊,选择参加者都能接受的方案. 2.评述: (1)对策有两种,一种是解决现象(结果),另一种是消除引起结果的原因,防止再发生.如下图所示. 生产出不合格品后,返修得再好也不能防止不合格品的再次出现,解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因.因此,一定要严格区分这两种不同性质的对策. (2)采取对策后,常会引起别的问题,就像药品的副作用一样.为此,必须从多种角度对措施,对策进行彻底而广泛地评价. (3)采取对策时,有关人员必须通力合作.采取对策往往要带来许多工序的调整和变化,如果可能,应多方听取有关人员的意见和想法.当同时存在几个经济合理,技术可行的方案时,通过民主讨论决定是一个良好的选择. (4)绘制系统图是同时采取多项对策时常用的工具,但要注意对策间的关系及先后顺序. PDCA第五步骤-确认效果 1.操作方法: (1) 使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较. (2) 将效果换算成金额,并与目标值比较. (3) 如果有其它效果,不管大小都可列举出来. 2.评述: (1)本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生.比较用的图表必须前后一致,如果现状分析用的是排列图,确认效果时必须用排列图. (