松下电器人力资源培训

松下人力资源管理之道,上午: 第一单元: 松下的企业文化 第二单元: 松下的人才招聘任用 下午: 第三单元: 松下人才的培训与发展 第四单元: 松下用人与留人的艺术,主讲内容,第一单元,松下的企业文化,“克尽企业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展作出贡献” ! - 松下幸之助,日本松下历史,松下电器公司是世界上五大电器公司之一，是目前日本获利最高的企业，现有职工26万名，产品14000种，工厂分布在130多个国家，其营业额从战后至令，增加了4000倍以上，因此，松下电器公司的创始人及领导者松下幸之助，被誉为“经营之神”、“民族英雄”。 于年月开业，年月日确定每年月日这一天为公司创业纪念日，并定下了松下年的长远规划，每年为一个周期。主要产品有：电视机、录音机、录像机、洗衣机、吸尘器、电饭锅、电冰箱、电热器、空调、微波炉、摄像机、马达、抽水机等。 2006年松下总销售额达7.4017万亿日元(约合人民币4935亿元)、营业利润达1266亿日元(约合人民币85亿元)，,松下电器从1978年开始向中国出口产品以来，已向中国出口了各种产品和零部件。另一方面，还提供了彩色电视机等AV家电、电冰箱等家用电器的生产设备和技术，推动了这些产品的国产化进程。1987年9月，松下电器首次在中国（北京）成立了合资公司。在此之后，又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资合资公司（到2005年12月31日为止，已成立的合资独资企业达70家）。生产的产品已经获得了广泛好评!,松下中国历史,松下中国创建六条指导方针,1. _ 2. 开展符合中国国家方针的事业 3. _ 4. 促进技术转让 5. _ 6. 培养中国本土化企业管理、技术人才,企业文化的三大层次,精神核心层,器物表象层,制度行为层,松下的七大精神文化, 松下精神文化的内涵不是一天形成的. - 松下两个纪念日 成立纪念日- 1918年3月7日 创业纪念日- 1932年5月5日 - 松下七大精神 产业报国精神 光明正大精神 团结一致精神 奋斗向上精神 礼仪谦让精神 适应形势精神 感恩报德精神,“克尽企业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展作出贡献” !,松下的经营使命,松下的经营目标,创造顾客价值的企业,21世纪所追求的目标,实现星罗棋布的网络世界任何时候都可以使用任何地方都可以使用任何人都可以购买与大家连接在一起,与地球环境共存永远没有污染任何时候都不会造成浪费.,松下品牌含义,松下电器的全球品牌标识语“ Panasonic ideas for life ” 所谓“ Panasonic ideas for life ”就是指:“通过遍布全球的松下员工，进行研发、生产、销售及服务，为创建丰富多彩的生活和先进美好的社会，不断提供有价值的创意。”这是松下对全世界顾客的承诺.! 通过产品和服务，提供“站在顾客角度上的ideas(创意)、“有实际用处的ideas”、“带来惊喜和发现的ideas、“使人们感到快乐的ideas”、“崭新的ideas”、 “有趣的ideas”等等，陪伴顾客一生的各种富有价值的“ideas”。为世界各国的社会发展做出贡献，为全世界的顾客及商务伙伴不断地提供“ideas for life”，成为永远可造福于人类的松下集团 !,松下的员工信条,“向上发展，如果得不到大家的同心协力，很难实现，大家要以至诚为宗旨，团结一致，服务为上”。,信条落脚点:员工至少每两个月要在他所在的小组中，对工作的价值观和它与社会的关系谈十分钟。要去说服别人，首先要说服自己，松下长期以来都使用这个“自我教育法”。每个员工都时常会听到公司的创始人松下幸之助说过的至理名言：“如果你犯了一次诚实的错误，公司会宽恕你，并将它作为培训费用，从中吸取教训。但是， 若离开了公司的基本原则，你将受到严励的批评。”,松下文化如何实施?,1 通过多频率的培训教育模式固化其思想.2 通过制度管理强化员工行为习惯. 通过多渠道宣讲与激励方式固化其心灵.实施方法: 晨会 5S管理 演讲评比 制度文宣标语引导 文化绩效考评6 文化创新激励,松下文化的精神训练法,一是反复诵读和领会。松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌 .二是所有工作团体成员定期文化演讲.每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系 .三是隆重举行新产品的出厂仪式 四是“入社”教育。 五是管理人员的教育指导。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人材方面的重要工作之一。 六是自我教育 .上司要求下属要根据松下精神自我剖析，确定目标。每个松下人必须提出并回答这样的问题：“我有什么缺点？”“我在学习什么？”“我真正想做什么？”等等，从而设置自己的目标，拟定自我发展计划。,松下的人才招聘任用,松下只选对的人才,不选贵的天才! - 松下幸之助,第二单元,松下幸之助对人才的看法, _的人， 不墨守成规而常有新观念的人， _的人， 不自私而能为团体着想的人， _的人， 能忠于职守的人， _的人 都是人才!,松下70%原则详解,一、70%原则_；二、70%原则使用人才；三、70%的原则_；四、70%的原则_；五、70%原则授权；六、70%原则_.,一般企业选才的五大通病,_职称主义_媚外主义_, 企业人才选拔五大通病,松下人才招聘五大原则,原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,?, 能岗匹配,松下人才招聘五大原则, _原则 体现招聘速度/人才质量 _原则 时刻考虑到招聘成本 合适的即是最好的 _原则 三公原则 保持人才招聘面试测评录用的公平公正公开,松下外聘人才的四大通用标准,松下招聘大学生的八大标准, _ 责任心 适应性 _ _ 创新能力 学习能力 _,松下外聘人才的八大标准, _ 人品 能力与经验 _ _ 团队协作 学习能力 _,松下外部人才招聘五条途径,全球化采用: 在日本中国美国英国新加坡设有五大招聘中心 _ 电视现场招聘4 _5 猎头招聘,松下人才招聘广告,注意事项,体现公司形象,联系方式具体,岗位描述清楚, 人才甄选的三大常用方法,笔 试,测 评,面 试,松下人才甄选的三大方法, 企业结构化面试策略,在职务分析的基础上 _结构化按照职务系列建立题库达到_结构化统一设定要素权重与_结构化统一考官培训 考官队伍结构化,松下结构化面试, 道德与工作态度,知识与职场见识,工作技能与经验,工作绩效与经历,综合素质与形象, 企业价值观 思想道德品质 工作敬业度, 专业知识 培训经历 职场伦理, 专业技能 沟通能力 时间/目标管控团队合作能力, 过往工作绩效 过往工作背景 新职绩效预期, 性格气质 情绪控制举止仪表,?%,?%,?%,?%,?%,结构化面试五要素与权重,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ)2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验专门职业能力测验5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表6、创造力测验 创造力 创造性思维测验,松下测评人才方法推介,(一) 心理测试法,(二) 评价中心法1、定义2、特点3、注意事项,模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段观察分析行为和心理,测量管理能力/解决问题能力及潜能等,可信度高,信息量大,效果较好,针对性强,评价客观公正,问题设计到点,案例场景合理,松下测评人才方法推介,(二) 评价中心法,具体方法有：,1、事件记录与关键事件法2、检查描述量表3、观察测评量表4、人物推定表5、背景考察,事件处理的真实记录记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的观察分析,检核项目“是”“否”,行为项目结果表述,推定标准推定结果,履历表个人档案,具体方法:,(三) 观察判断法,松下测评人才方法推介, 情景模拟,第一回合：自我简介第二回合：组织团队: 组长/组名/组训/组歌 第三回合： 现场模拟建立自己的市场部的结构根据市场的需求，制定出所需要的职位，和职位功能，及适合这个职位的人所具有的素质。第四回合：挑选并销售产品 第五回合：制订市场推广方案第六回合：心理压力历炼 等待2小时（12：3014：30） / 不给水喝第七回合： 单独面谈,松下人才的培训与发展,松下是造人才的企业,同时也生产电器! - 松下幸之助,第三单元,松下培训的资源投入, 培训经费为销售额的0.1% 松下中国2005 年销售额为550亿RMB 其培训费用为5500万RMB. 总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校， 这八个研修所是： 中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部； 制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人； 营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员； 海外研修所，负责培训松下在国外的工作人员和国内的外贸人员; 东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司 在该地区的工作人员; 松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工,松下的五级培训体系,1 班组级,2 部门级,3 分公司级,4 区域级,5 总部级,以技能培训/班组建设为主岗位技能/班组长训练/职业态度素养,以部门协作管理为主职业经理人技能/团队协作/沟通技巧/时间管理,以公司经营管理为主营销规划/执行力/品牌建设/生产品质管理,以区域运营管理为主战略规划/财务分析/营销整合/竞争力/HR管理,以松下文化与经营管理为主松下文化/经营思想谋略/营销趋势/HR/绩效管理,松下注重培养员工六个方面, 注重员工人格的培养。人格培养，要经过千锤百炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。 注重对员工的精神教育和培养.对员工精神和常识上的教导，是经营者的责任。 注重培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，就无法促进公司以至社会的繁荣。 注重训练员工细心体贴的习惯。在日新月异的社会，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的失败。 注重培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力; 注重培养员工学以致用的能力.,松下培训的六大行之有效方式,以需求为中心,入职OJT培训,岗位轮换,经营后备训练,松下的师徒帮教操作要领,VCD影片: 老鹰与小鹰.,1 _2 要求学徒必须寻找两个及以上的师傅3 _,松下的岗位轮换制,岗位评价(五个方面)岗位轮换原则(三个方面)岗位轮换的周期性岗位轮换的操作办法5 岗位轮换制的注意事项,松下培训的一个中心两个基本点, 人才培育的一个中心两个基本点:, 一个中心: _ 两个基本点: _ _,松下培训需求的来源,来源一: 由本人提出, 直接上司审批,人力资源中心核查,总经理签准,来源二: 由部门提出, 分管上司审批,人力资源中心核查,总经理签准,来源三: 由人力资源中心提出, 分管中心领导核查,总经理签准,来源四: 由分公司总经办提出, 人力资源中心汇总,总经理签准,来源五: 由集团提出, 总部人力资源中心核查,分管副会长签准,松下培训需求的五大分析法, _法 问卷调查法 _法 组织整体分析法 _法,松下职前培训, 松下的职前培训（松下八月风） 作风军训 一月 行为、礼仪训练 一周 经营理念 企业文化 人事组织 规章制度、 生活后勤 产品结构了解 品质意识 5S、ISO、QC手法常识 岗位操练 半年,两周,一周,OJT (on the job training)： 指管理者利用在工作中作为学习训练的机会，透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点:(1) 管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。(2) 预先计划教导内容。(3) 管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作 开展.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。(4) 直接运用在工作上的。(5) 目的在于协助工作和学习。,松下在职训练法(OJT),松下在职训练法(OJT),步骤 - 要求 _- _ 做给他看- _ _- _ 做给我看- _ 对做的结果给予适当回馈,松下的后备人才培养,后备人才来源 后备人才培训的师资 松下后备人才培训的周期4 松下后备人才的入库,松下本部一天的培训日程,8时40分，早会。全体师生集合，站成方队，朗诵松下公司的 “纲领”、“信息”和“精神”，齐唱松下公司之歌。 9时，以班为单位，站成一圈，交流经验。 9时10分至下午4时，4节业务课。 由讲师讲解经营之道，诸如，经营思想、经营心理学、市场学 以及顾客接待术和商品推销术。晚上6时50分，茶道。大家都换上和服，席地而坐，通过煮茶和品茶， 追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受。 9时15分，点名。全体学员面壁父母，感谢父母的养育之恩。 9时20分，全体正襟冥想，总结一天的收获。 9时30分，一天的学习结束.,松下的E-Learning培训,E-Learning基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。另外，松下有全球性的Internet，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看日本培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。,松下的培训评估, 培训效果评估, 培训前的准备与策划评估 培训过程与组织实施评估 培训师评估 培训后效果评估、跟踪, _层次（问卷调查） 考核层次（书面测试、操练、情景模拟） _层次（受训前后行为是否改善） 结果层次（对受训前后品质合格率、产量、 销售量、成本、利润率、离职率、出勤率）,培训效果测定四层次,松下用人与留人的艺术,尊重人才的人格和价值是留才的绝好途径! - 松下幸之助,第四单元,A：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。 B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。 C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。 D：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法”行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。 E：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。此五类人你会淘汰谁？ 说出淘汰的理由。你部门有没此五种人？ 你觉得能不能淘汰他们呢？如果不淘汰他们， 就应合理使用他们，请征对每种人设计一项使用措施！,下面五种人,该淘汰谁?,松下用人的本质:,知人善任,知人: _ 知其能力 _ 知其弱点 _ 知其需求,善任: 适才适所 _ 用其所学 _ 人尽其才 _,是管理者和企业家的成功之道!,松下幸之助的六大用人法, _ 用人所长 _ 适才适所 _ 压担激励,松下的大学生奖学金,松下电器于1998年设立了松下奖学金社，开始了对亚洲各国留学生发放奖学金的奖励事业。这是为了纪念公司创业80周年的事业，以此表达对历来支持松下成长的亚洲各国人们的感谢的心意。在中国的大学设立奖学金的有:北京光华管理学院清华大学浙江大学上海复旦大学中山大学西安交大等15家,松下总部大学生创业基金会,松下电器公司为了给企业发展注入更多的活力，建立起鼓励员工创业的支援和激励机制，公司设立了金额达100亿日元的创业基金，专门用于培养创业人才. 提出申请-创业项目计划书2 人员选拔-专家评审3 项目实施-专家全程指导4 项目成果-评定成功-松下可以收购失败-恢复员工身份,继续为松下服务从头再来.例:石井与大山一起创办数字影象制作公司“Progressive Pictures”的石井英范先生和创办为设于室外或商店内的影象显示终端提供信息发送服务的“PDC”公司的菅原淳之先生，两人今年都是44岁。现已拥有过千万资产.,松下(中国)有著名的“特称升格制度”，“特称”就相当于国内的技术职称考试，包括主担当、副参事、参事等等，特称跟岗位工资直接挂钩，这是松下总公司的传统；“职位”包括系长、课长、部长等等，直接跟津贴挂钩，这是具有中国特色的部分。 在软硬件两方面具备了公司规定的严格条件以后，才能获得被推荐资格，经历笔试、面试、定课题、7-8个月的努力、发表工作过程和结果等一系列复杂过程以后，才能最后被决定是否提升特称。 所以，在松下提升一次特称，通常要有1年左右的考察期。,松下特称人才任用,经理使用部属的六大技巧之一, _ 工作方式：个性化 组织化工作内容：做业务 做领导控制方式：直 接 间 接心理满足方式：喜欢 尊 重评价方式：个人业绩 团队业绩,经理使用部属的六大技巧之二, _,部属工作目标不明，则工作没有方向与压力目标设置遵循SMART原则3 必须定期跟踪目标达成情况，以便及时改进调整,小组游戏: 目标与方法验证法.,目标与方法哪一个重要呢？,经理使用部属的六大技巧之三, 对部属管理要宽严相济,恩威并施,_ 把握尺度 _4 把握场合,经理使用部属的六大技巧之四, _,激励必须及时_精神与物质激励相结合，以精神激励为主4 _,1） _ 2） 安排富有挑战性的工作 3） _ 4） 赋予其更大的责任 5） _ 6） 以身作责,言传身教 7) _ 8) 不在上司面前陈述部属的过错或推涉责任,对部属非常管用的激励方法,讨论：,企业内，对员工实行不花一分钱的激励有哪些？,渔夫. 蛇与青蛙的故事 在一个周末,渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙.渔夫很为青蛙难过,于是他就靠近蛇,轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来,把青蛙给救了.但他又开始为这条饥饿的蛇难过.没有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了几滴,蛇愉快地游走了,青蛙也显得很幸福.渔夫为他自己做了这样的好事而高兴,他想,这一切是多么地美好啊!可是,没过几分钟,他听到有东西正在撞击他的船舷,低头一看,他简直不敢相信?那条蛇又游回来了,嘴里咬着两支青蛙! - 你得出了什么启示?,轻松一刻：,使用部属的六大技巧之五, 给部属合理授权,可授权工作：日常工作及专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告,不可授权工作： 下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度, 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估,授权的流程与原则,授权原则: _ 职权/利对称 _ 授权后要指导监督 _,NO,使用部属的六大技巧之六,在重视人才使用的同时，还要重视人才的考评。实际上，人才的使用、培训、考核是一个有机的整体。人才的使用过程就是对其进行评价考核的过程。制度化、规范化的人事考核制度，是人力资源管理的重要内容。, _,促使企业有前途Urge business enterprise contain prospect,促使组织有效率Urge the buildup efficient,促使员工有成就Urge that employee have achievement,衡量经理绩效三个基点,松下经理级以上干部人事管理三个促使,案例讨论:,案例2: 研发工程师王明才能出众，但为人孤傲不群,经常不服领导，如何使用？,案例1:新入职的大学生常存有哪些通病?如何正确使用他们?,一、遵循20/80定律，留下有用人才。 今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。二、_三、留才需关注被留者的需求。四、_,松下留才面面观,今年我们公司招了一名女生（大学毕业）工作已有两年。她最近提出请假三天，而正好公司在此期间有重要的采访接待工作，所以主管没有批准请假，让其调整一下计划。第二天她没有来上班，并天真的提出由她男友顶班，公司拒绝了她的要求，三天后她上班了没有任何歉意。公司只好根据制度劝其离职。对待这种对公司利益不加考虑的人你如何处理？A 留下： 理由B 不留： 理由,这样的人要留吗?,一、统一思想（核心和关键）常言道：思想决定行为，管理看起来是管住人们的行为，其实管理的核心是管人的思想。建立企业文化，形成核心价值观是企业留人的核心和关键。二、明确目标每个公司都有目标，今年、明年的销售额和利润，为什么不与员工共享，真蠢！今年利润提升20%，员工收入同步增长。真诚的面对员工希望企业与员工为了共同的目标一起发展。中外成功企业莫不如此，美国的GE、中国的海尔、联想等。三、给予提升保障为了达成企业目标，就必须拥有认同企业价值观的高效能管理人员和高技能操作工.为此企业应为每一位员工制定长期的培训计划 ,通过培训统一思想，提高能力。四、变被动为主动公司为你营造公正、公平、公开、合理的环境，公司同你规划明天的蓝图，公司帮你实现人生目标，公司也要求你必须进步.实施“绩效考核”引进竞争机制和激励机制。实行末位淘汰。我们提供的是苹果，不吃苹果的和吃后过敏的可以走开。,松下留人的四大考虑要素,理念留人,我们如何做到理念留人呢？ 理念留人是留下20%的核心人员，即企业里中高层管理者中的优秀分子和营销部门的领导者或业务骨干人员。这部分人才必须是最稳定的，对这一层次的人员要统一共同的经营理念，大家为共同的理想而工作。对这些人要给高薪甚至让其入股成为股东，对他们所实现的销售提成兑现，一分钱也不能少。, _. 企业内部员工待遇要有比较.(80/20原则) _ 特殊人才就是要享受特殊的待遇.,待遇留人-好钢安在刀口上,待遇留人要更注重软着陆!, 要给予空间.以事业兼顾利益为目标的管理精英、业务精英要给以相应收入和授权，让其负责一个部门、区域或项目，助其在事业上有所成就，并给予升职加薪机会，令其有强烈的归属感。 _. 要使其工作具挑战性. _,案例:方太橱具茅董事长事业留人故事.,事业留人-工作着是快乐的,机制留人,松下公平竞争机制留人 主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。松下在内部员工中实行“竞聘”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“竞聘”过程中增长才干，经受锻炼。可口可乐的“黄金降落伞”机制留人“黄金降落伞”实际是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全脱出，另谋高就，不受经济损失。这种制度保护的人数一般为一个企业的10-20人，也有个别企业多达200人。显而易见，黄金降落伞制度为保证高层稳定和企业的平稳发展起到了积极的作用。,一、_方案二、沟通系统改善方案三、_方案四、薪资福利改善方案五、_方案六、非财务性激励,松下留才内部改善方案一览,改革企业管理环境能吸引人才留下！,美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆