供应链管理核心知识点

供应链管理课程教学的总体目的：通过本课程的学习，理解供应链管理产生和开展的历史背景，驾驭应链的含义及重要性。驾驭业务外包及企业的可拓展性、供应链构建模型及方法、供应链合作伙伴的选择、供应链管理环境下的消费运作管理、物流管理及库存管理等核心内容。根据供应链的特点可以对供应链企业的业务流程进展分析，驾驭供应链组织系统的构成要素。全球经济一体化级市场竞争特征授课目的及要求：理解企业在21世纪所面临的主要环境，驾驭在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点，理解企业管理形式变更的历史条件和开展历程，驾驭供应链产生的历史必定性。驾驭供应链管理的主要内容。可以结合实例分析供应链管理在我国企业应用的意义。授课内容：21世纪企业面临环境的主要特征〔理解企业在21世纪所面临的主要环境〕1、信息爆炸的压力；2、技术进步越来越快；3、高新技术的应用；4、市场和劳务竞争全球化；5、产品研制开发的难度越来越大；6、可持续开展的要求；7、全球性技术支持和售后效劳；8、用户的要求越来越苛刻。21世纪全球市场竞争的主要特点〔驾驭在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点〕产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对产品和效劳的期望越来越高新的竞争环境对企业管理形式的影响(理解企业管理形式变更的历史条件和开展历程)P8-15供应链管理形式的探讨(驾驭供应链产生的历史必定性，驾驭供应链管理的主要内容)一、供应链产生的历史必定性1、企业所面临的市场空间和形态及以往都不一样，这种变更必定会对传统管理所形成的思维形式带来挑战。信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活，这必定带来工作和生活方式的变更。其中最主要的就是消费需求的变更。2、传统管理形式的主要特征及在新环境下的不适应性。传统管理形式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低本钱，获得效益。适应品种变更的实力很差，管理层次多必定影响整个企业的响应速度。3、传统管理形式的主要特点是“纵向一体化〞。这种形式增加了企业的投资负担，企业必需自己筹集资金进展建立，然后自己进展经营和管理。延长了企业响应市场的时间，迫使企业从事自己并不擅长的业务。4、交易本钱形成的无限动力。原有的“纵向一体化〞的组织形式给企业带来了大量的时机本钱，已完全不适应市场开展的须要，企业要生存和开展，企业要将其主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能的利用外部资源，而利用外部资源将带来大量的交易本钱二、供应链管理〔战略〕的主要内容1、制定供应链管理施行的战略〔1〕在企业内外同时实行有力措施从企业的内部来说，主要是发扬团队的合作精神从企业外部来说，合作的概念已进展到了以前竞争对手之间的合作。〔2〕充分发挥信息的作用因为市场的急剧变更，故而须要驾驭用户需求的变更，并在竞争中知己知彼。灵敏的根本思想是即快又灵，所以要把信息的价值提到足够的高度来相识。〔3〕供应链企业的组成和工作从竞争走向合作，从互相保密走向信息共享，事实上给企业带来更大利益。〔4〕计算机技术和人工智能技术的广泛应用〔5〕方法论的指导——集成方法论〔6〕标准和法规的作用2、推动式和牵引式的供应链运作方式〔1〕推动式供应链以制造商为核心，产品消费出来后有分销商逐级推向用户，各个企业间的集成度较低，通常实行进步平安库存量的方法应付需求变动，整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应实力差〔2〕牵引式供应链驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换快速，可以根据用户的需务实现定制化效劳。3、供应链管理信息支持技术的战略。4、绩效测量及评价。5供应链管理师企业间资源集成的桥梁第五节供应链管理在我国企业中应用的意义对我国企业传统制造形式的改造应侧重于以下几个方面：〔1〕供应链管理系统的设计。其中及供应链管理联络最亲密的是关于消费系统设计时间问题。就传统而言，有关消费系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在消费系统的可制造性、质量、效率、消费率、可效劳性等方面，对企业外部因素探讨考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品本钱和效劳的影响。〔2〕贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效限制要求集中协调不同企业的关键数据。为便于管理人员快速、精确地获得各种信息，应当充分利用电子数据交换〔EDI〕、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，到达共享选购 订单的电子承受及发送、多位置库存限制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。〔3〕集成的消费方案及限制形式和支持系统。运用系统论、协同论、精细消费等理论及方法，探讨适应于供应链管理的集成化消费方案及限制形式和支持系统。〔4〕适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，根本上适应可制造性、质量、消费率、可效劳性等方面的要求，但不愿定能适应于供应链管理，因此必需探讨基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以获得整个系统最优的效果，必需根据供应链的特点优化运作流程，进展企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应实行的构造形式。〔5〕探讨相宜我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因此其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织及激励系统的设计必需及新的绩效评价系统相一样。本章的主要概念：供应链成组技术：原来成为成组工艺，目的是解决零件品种多，批量小带来的问题，是把构造、工艺路途相像的零件组成一个零件组，再在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量〞来降低单件小批消费的本钱。后来，又及数控技术和计算机技术、消费管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至消费方案、消费作业方案及消费管理整个系统，开展成为成组技术。柔性制造系统：是在成组技术的根底上引入计算机限制和管理及调度功能，提过加工的自动化和柔性，通过计算机可以实现24小时连续工作，实现不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。计算机集成制造系统〔1〕企业消费的各个环节，即从市场分析，产品设计，加工制造、经营管理到售后效劳的全部消费活动是一个不行分割的整体，要严密连接，统一考虑。〔2〕整个消费过程本质上是一个数据的采集到传递和加工处理的过程，最终形成的商品可以看做数据的物质表现。纵向一体化：纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将消费及原料供应，或者消费及产品销售结合在一起的HYPERLINK\o"战略"战略形式，是企业在两个可能的方向上扩呈现有经营业务的一种HYPERLINK\o"开展战略"开展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到HYPERLINK\o"销售终端"销售终端的一种战略体系。横向一体化：横向一体化战略也叫程度一体化战略，是指为了扩大消费规模、降低HYPERLINK\o"本钱"本钱、稳固企业的市场地位、进步企业HYPERLINK\o"竞争优势"竞争优势、增加企业实力而及同行业企业进展结合的一种战略。本质是HYPERLINK\o"资本"资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低HYPERLINK\o"产品本钱"产品本钱、稳固市场地位。思索题：1．21世纪全球市场竞争的主要特点是什么？2．供应链的产生根底是什么？3．供应链管理在我国企业中的应用意义4．以时间竞争和以本钱竞争的主要区分是什么？第二章供应链管理根底理论授课目的及要求：理解我国现行企业不能适应供应链管理的缘由；驾驭供应链的概念、构造模型、特征；驾驭供应链管理体系的主要要素及主要类型，驾驭供应链管理的集成化模型，驾驭供应链管理的机制设计和风险防范机制。授课内容：现行企业运作形式及供应链管理思想的冲突〔理解我国现行企业不能适应供应链管理的缘由〕P34-35供应链管理的模型及特征〔驾驭供应链的概念、构造模型、特征〕供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的限制，从选购 原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链构造。供应链的构造模型P38-39供应链的特征困难性〔节点企业组成的跨度问题〕动态性〔因企业战略和适应市场需求变更的须要，节点企业须要动态更新〕面对用户需求穿插性供应链管理的概念：供应链管理就是使供应链运作到达最优化，以最少的本钱，令供应链从选购 开始，到满足最终顾客的全部过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流均高效率的操作，把相宜的产品以合理的价格，刚好精确地收到消费者手上。供应链管理要素及构造体系框架〔驾驭供应链管理体系的主要要素及主要类型〕供应链方案供应链信息流客户效劳管理库存管理运输管理设施选址决策合作关系管理企业组织构造绩效评价及激励机制风险防范机制供应链管理及传统管理形式的区分：〔1〕供应链管理把供应链中全部节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖了整个链上物流的，从供应商到最总用户的选购 ，制造、分销、零售等领域过程。〔2〕供应链管理强调和依靠战略管理〔3〕供应链管理最关键的是须要承受集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源的简洁连接。〔4〕供应链管理具有更高的目的，通过管理库存和合作关系趋到达高程度的效劳，而不仅仅是完成确定的市场目的。供应链的类型〔驾驭供应链的主要类型〕1、稳定的供应链和动态的供应链〔供应链存在的稳定性〕2、平衡的供应链和倾斜的供应链〔根据供应链容量和用户需求的关系〕当供应链的容量能满足用户需求时，供应链出于平衡状态，当市场变更加剧，造成供应链本钱增加、库存增加、奢侈增加等现象时，企业出于平衡状态。3、效率性供应链和响应性供应链效率性供应链：主要表达供应链的物料转化功能，即以最低的本钱将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等响应性供应链：主要表达供应链对市场需求的响应功能，即把产品支配到满足用户需求的市场，对为预知的需求做出快速反响等。4、灵敏性供应链需求不确定性低〔功能性产品〕高〔创新性产品〕时装计算机，流行音乐杂货，服装时装计算机，流行音乐杂货，服装食品、石油、自然气〔稳定流程〕供应链的不确定性水利发电，某些食品加工电信，高端电脑半导体水利发电，某些食品加工电信，高端电脑半导体高〔变更流程〕低〔功能性产品〕高〔创新性产品〕响应性供应链响应性供应链效率性供应链〔稳定流程〕灵敏性供应链灵敏性供应链风险躲避供应链〔变更流程〕集成化的供应链管理〔驾驭供应链管理的集成化模型，看书P53-55〕1、调整适应性——业务重组回路：主要涉及供需合作关系问题、战略伙伴关系、供应链精细化策略等问题2、面对对象的过程限制——创立性团队回路:面对对象的集成化消费方案及限制策略、基于价值增值的多级库存限制理论…3、顾客化需求——顾客化策略回路4、信息共享——同步化方案回路供应链管理的运营机制〔驾驭供应链管理的机制设计和风险防范机制〕1、供应链管理的机制设计合作机制决策机制〔基于开放信息环境下的群体决策形式〕激励机制自律机制2、供应链企业之间的托付——代理关系3、供应链链企业的风险防范机制〔1〕供应链环境下风险的分类、来源、及其特征内生风险：道德风险、信息扭曲、个体理性外生风险：政治、经济、法律、技术四类风险〔2〕供应链中的不确定性所谓不确定性，指当引入时间因素后，事物的特征和状态不行充分地、精确地加以视察、测顶和预见。〔3〕企业对于风险的看法风险爱好风险厌恶风险中性〔4〕供应链的风险防范的具体措施①建立战略合作伙伴关系。共享利润、共担风险的双赢场面②加强信息沟通及共享，优化决策过程。③加强对供应链企业的激励。〔使合作伙伴获得比败德行为更大的收益〕④柔性化设计。〔消退外界环境的不确定性〕⑤风险的日常管理。〔建立一套风险预警评价体系，确定“临界值〞〕⑥建立应急处理机制。本章的主要概念：供应链企业的托付-代理：供应链企业间的供应商〔卖方〕和选购 商〔买方〕由于占有信息的不对称性，也存在着托付代理问题，供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目的向企业投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其他企业的利益。供应链的风险管理思索题：1．供应链的主要特征是什么？2．供应链的主要类型包括哪些？3．供应链管理系统的主要要素有哪些？4．如何理解供应链企业间的托付代理关系？供应链企业的托付代理问题具有以下特征供应链企业间是一种“合作—竞争〞的关系，供应链企业的根底和目的是合作，但是它们由于利益主体不同也存在竞争。供应链企业间的托付代理问题是多阶段动态模型。供应链企业间的托付代理是多任务托付代理。供应链企业间的托付代理是逆向选择和道德风险两类问题并存。业务外包及可扩展企业授课目的及要求：驾驭核心竞争力的根本概念和理论，可以应用核心竞争力理论分析业务外包产生的缘由，驾驭业务外包的主要方式和决策施行过程，理解在供应链环境下可扩展企业的模型。授课内容：第一节企业核心竞争力〔驾驭核心竞争力的根本概念和理论〕1、核心竞争力的概念：企业借以在市场竞争中获得并扩大和保持优势的确定性力气，可以是企业获得稳定的超额利润。2、核心竞争力的诊断分析顾客价值企业核心竞争力的外部特征竞争差异性〔不简洁被仿照〕延展性〔旺盛和许久的生命力〕第二节供应链管理环境下的企业业务外包〔可以应用核心竞争力理论分析业务外包产生的缘由，驾驭业务外包的主要方式和决策施行过程〕1、外包的概念：企业内部资源有限的状况下，为获得更大的竞争优势，仅保存其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，到达降低本钱、降低绩效、提升企业核心竞争力和增加企业对环境应变实力的一种管理形式。2、业务外包的缘由；释放企业资源从长远看分担风险〔通过外向资源配置分散风险〕加速重构优势企业难以管理或失控的扶植业务职能从短期看运用企业没有的资源降低或限制本钱节约资本本钱临时效劳和临时工研发外包子网消费外包及竞争者合作营销外包业务外包的主要方式脑力外包业务外包的主要方式物流外包公关外包信息技术外包人力资源管理外包人力资源外包除核心竞争力之外的完全业务外包财务外包公关外包3、业务外包决策及施行外部条件：①产业要有相当程度的标准化〔1〕明的确现业务外包应具备的根本条件②信息技术的广泛应用内部条件：①企业要进展流程重组②企业要进展组织构造的重建③企业要更新经营理念明确企业的经营目的和外包之间的联络〔2〕企业的内部分析和评估明确要外包的业务领域及员工进绽开诚布公的沟通〔3〕评估自己的需求，并选择效劳供应商〔4〕外包的施行和管理阶段第三节供应链管理环境下的可扩展企业〔理解在供应链环境下可扩展企业的模型〕可扩展企业：在供应链管理中，核心企业去其上下游企业之间是一种战略伙伴关系，从功能上讲，上下游企业是其的一个只能部门，从组织上讲，双方是对等的合作关系，这种由核心企业及上下游之间组成的组织。本章的主要概念：外包可扩展企业核心竞争力思索题：1．常见的外包类型有哪些？2．分析外包的缘由3．外包及外协的区分？第四章供应链的构建授课目的及要求：驾驭供应链构件的体系框架和供应链设计的根本原则，理解供应链设计的几个根本问题，驾驭供应链的构造模型，可以分析不同角色在供应链中的作用，驾驭基于产品供应链的设计步骤，驾驭基于本钱的供应链设计策略。授课内容：第一节供应链构建的体系构造〔驾驭供应链构件的体系框架〕供应链上企业的主客体分析1、供应链管理组织模型组织设计、绩效评价及激励机制消费及方案2、供应链环境下消费运作管理库存限制3、供应链环境下的物流管理4、基于供应链的信息支持系统第二节供应链的设计原则〔驾驭供应链设计的根本原则〕自顶向下及自底向上相结合的原则简洁性原则集优原则〔互补性原则〕协调性原则动态性原则〔动态性原则〕创新性原则战略性原则第三节供应链设计的几个根本问题〔理解供应链设计的几个根本问题〕用系统论的观点对待供应链〔细致看下书〕第四节供应链的构造模型〔驾驭供应链的构造模型〕层次性双向性〔横向纵向〕1、供应链的构造特性多级性构造是动态的跨地区的特征2、供应链构造模型特性指标供应链网集中型分散型适应型制造形式集中装配分散装配分散区分业务目的小批量消费订货消费适应外部环境产品区分较早较晚较晚产品种类较少多多装配阶段集中在制造阶段分散到分销阶段集中在制造阶段产品生命周期数数月~数数周~数月库存类型产成品半成品原材料适用行业汽车工业、航空工业、和机械制造业机械工业、电子工业和计算机行业服装业、制鞋业第五节供应链构造中的企业角色〔可以分析不同角色在供应链中的作用〕1、供应链企业角色分类〔1〕主体企业及客体企业主体企业〔供应链中占主动地位，对供应链业务起主导作用，拥有确定性资源的节点企业〕内围企业(主要指的是及主体企业干脆打交道的企业，上下游节点)客体企业外围企业根据主体企业的数量，供应链的表现形式：卫星式企业群体和团队式合作群体类别比较卫星式供应链团队式供应链合作意愿主客体企业的合作意愿都很猛烈，以客体企业为甚主客体企业的合作意愿都很猛烈，以主体企业为甚合作难度惟一的主体企业占有确定主导的地位，合作相比照拟简洁多个主体企业势均力敌，难以形成确定的主导，合作相对困难决策分歧的解决主体企业有明显的确定权优势，分歧较易解决多个主体企业意见难以统一，分歧解决较困难稳定性相对稳定不太稳定可持续性客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可持续开展性较差以主体企业为主导对供应链可持续性开展的推动力较强〔2〕核心企业及非核心企业2、不同企业对供应链运作中的影响〔不同角色在供应链中的作用〕〔1〕主体企业〔2〕核心企业〔3〕客体企业促进企业提升实力组织构造调整中心优势的互补保持良好的商业信誉信息交换中心人才互动加强学问积累物流集散的“调度中心〞技术创新的扶植系统构建多阶响应周期的限制中心客体企业选择文化中心第六节供应链设计及优化〔驾驭基于产品供应链的设计步骤，驾驭基于本钱的供应链设计策略〕1、基于产品的供应链设计策略〔1〕效率性供应链流程适于功能性产品；响应性供应链适于革新性产品〔2〕产品供应链的设计步骤①分析市场竞争环境②总结、分析企业现状③针对存在的问题提出供应链设计工程，分析其必要性④根据产品的供应链设计策略提出供应链设计的目的⑤分析供应链的组成，提出供应链组成的根本框架⑥分析和评价供应链设计的技术可能性⑦设计供应链⑧检验供应链2、基于本钱核算的供应链设计策略〔P130-134〕本章的主要概念：供应链设计策略供应链重构核心企业思索题：1．供应链的构建原则是什么？2．简述供应链的设计步骤3．试用系统论的观点分析供应链系统是由互相作用、互相影响、互相依靠的假设干个组成部分按确定规律组成的具有特定功能的统一体。供应链管理是一种集成的管理思想和方法体系，它有自己的思想、组织、方法和技术体系。它用来执行供应链中从供应商到最终用户的物流的方案和限制等职能系统的一般特征有：整体性、相关性、构造性、动态性、目的性、环境适应性。从供应链概念上说，供应链是由一系列互相关联的企业由于某种缘由结成的网络。这些企业为了实现快速响应满足市场需求的目的，形成一个虚拟企业联盟体系。形成供应链的企业或部门，互相之间互相作用、互相影响、互相制约，其组成和构造具有确定的规律，其运行也有确定的规律。〔1〕供应链的整体性。供应链系统的整体功能取决于它的构造系统中各组成企业或部门间的协调关系，虽然每个企业或部门的功能并不完善，但它们协同一样、构造良好，作为供应链整体具有良好的功能〔2〕供应链的相关性〔3〕供应链的构造性和有序性〔4〕供应链的动态性〔5〕供应链的目的性〔6〕供应链的环境适应性第五章供应链合作伙伴评价及选择授课目的及要求：驾驭供应链合作关系的概念及合作关系的几个阶段，驾驭供应链企业间的合作对策及托付实现机制，驾驭供应链合作合作关系的步骤，驾驭供应链合作伙伴选择考虑的主要因素及主要评价方法。授课内容：第一节供应链战略合作伙伴关系〔驾驭供应链合作关系的概念及合作关系的几个阶段，驾驭供应链企业间的合作对策及托付实现机制〕1、供应链合作伙伴关系定义：可以确定为供应商及制造商之间，制造商及分销商〔包括经销商及零售商，此时制造商也是一种供应商〕之间存在确定时期内共享信息、公担风险、共同获利的协作关系。传统的企业关系〔技术及管理创新JIT/TOM〕2、合作关系物流关系合作伙伴关系3、供应链企业间的合作对策及托付实现机制P153-1554、供应链合作关系的重要意义对于制造商/买主对于供应商/卖主降低本钱〔降低合同本钱〕保证有稳定的市场需求实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格对用户需求更好的理解/理解进步产品质量和降低库存程度进步运作质量改善时间管理进步零部件消费质量交货提早期的缩短和牢靠性的进步降低消费本钱进步面对工艺的企业规划进步对买主交货期变更的反响速度更好的产品设计和更快的对产品变更的反响速度和柔性强化数据信息的获得和管理限制获得更高〔比非战略合作关系的供应商〕的利润对于双方改善互相之间的沟通实现共同的期望和目的共担风险和共享利益共同参及产品和工艺开发，实现互相之间的工艺集成、技术和物理集成削减外在因素的影响及造成的紧急降低投机思想和投机几率增加冲突冲突解决实力规模效益，订单、消费、运输上实现规模效益以降低本钱削减管理本钱进步资产利用率第二节建立供应链合作关系的步骤〔驾驭供应链合作合作关系的步骤〕1、供应链战略合作关系的需求分析2、确定标准，选择供应商，选择合作伙伴3、正式建立合作关系4、施行和加强战略合作关系第三节供应链合作伙伴的选择探讨(驾驭供应链合作伙伴选择考虑的主要因素及主要评价方法)1、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型增值率%有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴一般合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴高低低高竞争力2、供应链合作伙伴选择考虑的主要因素①企业业绩；②业务构造及消费实力；③质量系统；④企业环境3、合作伙伴选择的主要方法直观推断法：主要是倾听和承受有阅历的选购 人员的意见，或者干脆由选购 人员凭阅历推断选择非主要原材料的合作伙伴当订购数量大，合作伙伴竞争猛烈时，可承受招标法来选择适当的合作伙伴，它由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进展竞标，然后由企业决标，及提出最有招标法利的合作伙伴签订合同或协议。优点：竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、廉价而适用的物资缺点：手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的须要；订购机动性差，有时对投标者理解不够，不能充分协商，可能造成货不对路或不能按时到货当供货方较多、企业难以选择，也可以承受协商选择的方法，即由企业先选出协商选择法供应条件比较有利的几个合作伙伴，同他们分别进展协商，再确定适当的合作伙伴优点：由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后效劳等方面协商选择法较有保证缺点：选择范围有限，不愿定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源适用条件：中选购 时间紧迫、投标单位少，竞争程度小，订购物资规格和技术条件困难时，协商选择方法比招标法各位相宜选购 本钱比较法：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则要通过计算选购 本钱来进展比较分析ABC本钱法〔作业本钱法〕：SiB=(pi-pmin)×q+∑CjB×DijBSiB——第i个合作伙伴的本钱值q——选购 量pi——第i个合作伙伴的单位销售价格CjB——因企业选购 相关活动导致的本钱pmin——合作伙伴中销售价格的最小值因子j的单位本钱DijB——因合作伙伴i导致的选购 企业内部的本钱因子j的单位本钱合作伙伴选择的神经网络算法4、合作伙伴综合评价、选择的步骤1、分析市场竞争环境〔需求、必要性〕；2、建立合作伙伴选择目的；3、建立合作伙伴评价标准；4、成立评价小组；5、合作伙伴参及；6、评价合作伙伴；7、施行供应链合作关系。5、处理好合作伙伴合作关系的假设干问题。〔P172-175〕本章的主要概念：供应链伙伴关系思索题：1．伙伴选择时需考虑哪些因素？2．伙伴选择的常用方法及优缺点分析3．如何分析伙伴关系得建立及维护？第六章供应链物流管理授课目的及要求：驾驭供应链物流管理根本概念以及供应链管理环境下的物流特征。驾驭物流外包及自营的决策分析，驾驭第四方物流的根本概念和供应链间的关系。授课内容：第一节供应链物流管理的根本概念(驾驭供应链物流管理根本概念)选购 /供应管理：处理企业及供应市场之间的各类业务活动，如选购 、库存、运输、订单处理等。物流管理：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。配送管理：处理及企业最干脆用户之间的业务关系，把产品销售给用户，但主要是一级用户，不涉及二级用户等非干脆用户。物料管理：指供应链中间部分的物流和信息流供应链管理2、物流的分类〔1〕按物流的范畴：社会物流和企业物流〔2〕根据作用领域：消费领域的物流和流通领域的物流〔3〕根据开展的历史进程：传统物流、综合物流和现代物流〔4〕根据供应效劳的主体不同：代理物流和企业内部物流〔5〕按物流的流向不同：流入物流和流出物流第二节供应链管理环境下的物流管理〔供应链管理环境下的物流特征〕供应链环境下才物流环境下的特点信息——共享供应链管理环境下的物流特征过程——供应链管理环境下的物流特征合作——互利供应链环境下的物流管理的特点交货——准时响应——灵敏效劳——满足第三节供应链企业运作中的物流管理〔看一下几种企业物流〕第四节物流外包及自营的决策分析〔驾驭物流外包及自营的决策分析〕物流业务外包优势分析解决资源有限问题，使企业更专注于核心业务的开展物流业务外包优势分析灵敏运用新技术，实现以信息换库存，降低本钱削减固定资产投资，加速资本周转企业得到更加专业化的效劳，从而降低营运本钱，进步效劳质量降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险可以进步企业运作的柔性物流外包失败根源抗拒变更物流外包失败根源胆怯 失去限制缺乏合格的、专业的物流参谋工作范围不明确找寻物流伙伴自营第三方物流伙伴关系的指导者物流形式的选择须要考虑的主要因素物流对企业胜利的影响度和物流形式的选择须要考虑的主要因素物流对企业胜利的重要性低低高企业处理物流的实力企业对物流限制力要求〔越是竞争猛烈的企业，企业越是要强化对供应和分销渠道的限制〕企业产品自身的物流特点〔〕企业规模和实力物流系统总本钱第三方物流的客户效劳实力自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择第五节第三方物流及第四方物流第三方物流定义：第三方物流系统是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和供应后勤效劳，把企业的物流业务外包给特地的物流管理部门来担当，特殊是一些特殊的物流运输效劳第四方物流定义：第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立于现有物流系统各个环节的、及原有物流系统无干脆利益关系的“第四方〞供应，将其自身的资源，实力和技术同来自补充效劳供应者的资源、实力和技术集合起来，并对之进展管理，从而供应一体化的物流解决方案。本章的主要概念：第三方物流第四方物流内向物流外向物流思索题：1．供应链下的物流管理战略层次分析构造是什么？物流管理战略的框架全局性战略〔用户效劳〕物流管理战略的框架构造性战略〔渠道设计和网络分析〕功能性战略〔物料管理、运输管理和仓库管理〕根底性战略〔组织系统管理、信息系统管理、政策及策略和根底设施管理〕2．一体化物流包括哪些？一体化物流策略垂直一体化物流一体化物流策略程度一体化物流网络3．物流在企业竞争中的作用有哪些？〔1〕物流本钱对企业的绩效有很重要影响〔2〕物流过程对供应链响应周期的影响，物流管理程度的上下对供应链响应周期的影响是宏大的〔3〕物流过程对供应链总本钱的影响。物流过程管理程度的上下反映在供应链总本钱上可以从物流费用占总费用的比例可以看出来。〔4〕物流过程对供应链总库存程度的影响。进步物流过程的管理程度不仅有助于消退或削减“逐级放大效应〞，而且可以降低各种及此相关的费用。〔5〕物流过程对供应链按期交付牢靠性的影响，进步物流过程在同步制造中的作用，是进步供应链交货牢靠性的重要环节。〔6〕物流过程对供应链效劳程度的影响。物流过程是表达供应链效劳程度的重要组成部分。第七章供应链管理环境下的消费方案及限制授课目的及要求：理解传统消费方案及限制方法和供应链管理思想的差距，可以根据供应链管理的要求提出一个相宜供应链管理环境的新的消费方案及限制模型。驾驭以信息共享及信息沟通为目的的协调限制策略。授课内容：传统消费方案及限制和供应链思想间的差距〔理解传统消费方案及限制方法和供应链管理思想的差距〕传统消费方案与限制传统消费方案与限制方法和供应链管理思想的差距决策信息来源的差距供应链：信息多源化传统：集中式决策决策形式的差距供应链：分布式的群体决策过程信息反响机制的差距〔递阶链式反响及并行，网络反响〕方案运行环境的差异〔不确定性动态性〕供应链环境下的企业消费方案及限制的特点供应链环境下消费供应链环境下消费方案的特点丰富了实力平衡在方案中的作用方案的循环过程打破了企业的限制消费进度限制供应链环境下消费限制的特点供应供应链环境下消费限制的特点提早期管理库存限制和在制品管理供应链管理环境下的消费方案及限制方法〔可以根据供应链管理的要求提出一个相宜供应链管理环境的新的消费方案及限制模型〕P254-257合作方案、意料和补给〔CPFR〕方法1、定义：是一种供应链方案及运作管理的新的哲理。它应用一系列的处理和技术模型，供应覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来源来改善零售商和供应商的伙伴关系，进步意料的精确度，最终到达进步供应链效率，削减库存和进步消费者满足程度为目的。供应链环境下消费系统的协调机制〔驾驭以信息共享及信息沟通为目的的协调限制策略〕P264-268供应链的协调限制形式：中心化协调、非中心化协调和混合式协调基于供应链的大批量定制消费及延迟制造大批量定制消费：通过高度灵敏、柔性和集成的过程，为每一个客户供应独立设计的产品和效劳，MC的根本思想：将手工定制的消费问题通过产品重组和过程重组转化为批量消费问题。延迟制造；延迟制造核心技术涵盖整个供应链，是MC核心策略。是指产品在接近客户购置点时实现差异化，即实现差异化延迟。基于延迟制造的供应链尽量延长产品的标准化消费，最终的产品、工艺和制造活动延迟到承受客户订单之后，在这一过程中，通过加上新的产品特征或承受通用模块装配特性化产品来是实现定制化。面对延迟制造的供应链特点：供应链构造不稳定以进步响应速度为主要目的的灵敏供应链〔以灵敏为主、灵敏及精益相结合的精敏供应链〕信息流加重基于internet的信息技术密集型供应链本章的主要概念：提早期管理延迟制造大批量定制消费消费进度限制思索题：1．什么是同步化供应链企业方案？2．供应链环境下消费管理组织的特点是什么？3．延迟制造的供应链运作模型的特点是什么？消费限制形式的特点：〔1〕订单决策及订单分解限制〔2〕面对对象的、分布式、协调式消费作业限制形式第八章供应链管理环境下的库存限制课时：4学时授课目的及要求：熟识库存的根本概念和限制方法，理解在供应链环境下的库存问题，驾驭需求变异放大原理及库存波动，驾驭供应商管理库存的根本方法，驾驭结合库存管理的根本思想和施行策略，驾驭多级库存的优化及限制策略。驾驭推动式及牵引式结合的库存管理形式。授课内容：第一节库存管理的根本原理及方法〔熟识库存的根本概念和限制方法〕1、库存根本概念单周期需求问题，一次性订货问题，偶发性物品生命周期短，因此很少重复订货，报纸月饼独立需求：需求变更独立于人们的主管实力之外，因此其数量及出多周期重复需求现的概率是随机的，不确定的、模糊地。相关需求：需求数量和需求时间和其他变量存在确定的互相关系，可以通过确定的构造关系推算得出。2、根本库存限制方法〔1〕库存补给策略〔1〕连续型检查的固定订货量，固定订货点策略〔QR〕:对库存进展连续性检查，当库存降低到订货点程度R时，即发出一个订货，每次的订货量为固定值Q。〔1〕库存补给策略〔2〕连续性检查的固定订货点，最大库存策略〔RS〕:订货方式及〔1〕同，订货后使最大库存保持不变〔3〕周期性检查策略〔t，S〕:每隔确定时期检查一次库存，并发出一次订货，把库存补充道最大〔4〕综合库存策略〔tRs〕：策略〔t，s〕和策略〔R，s〕综合〔2〕常见的库存限制模型周期性检查模型〔2〕常见的库存限制模型①确定型库存模型连续性检查模型②随机型库存模型供应链环境下的库存问题第二节供应链环境下的库存问题〔理解在供应链环境下的库存问题，驾驭需求变异放大原理及库存波动供应链环境下的库存问题没有供应链的整体观念对用户效劳的理解及定义不恰当不精确的交货状态低效率的信息传递系统无视不确定性对库存的影响库存限制策略简洁化缺乏合作及协调性产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响2、需求变异放大原理及库存波动〔1〕根本思想：当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进展消费或供应决策时，需求信息的不真实性会随着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏向，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更大的库存程度。〔2〕需求放大现象的缘由：①需求意料修正；②订货批量决策；③价格波动；④短期博弈3、供应链中的不确定性及库存〔理解〕供应链不确定性的表现形式库存存在的客观缘由是为了应付各种各样的不确定性，确保供应链系统的正常性和稳定性，但库存另一方面产生和掩盖了库存中的问题供应链不确定性的表现形式连接的不确定性：是指企业〔部门〕之间的不确定性，增加企业之间或部门之间间的合作性运作的不确定性：系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的限制机制所致，限制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。供应链的不确定性主要来源供应者的不确定性：表如今提早期的不确定性和订货量的不确定性供应链的不确定性主要来源缘由：①消费系统故障②供货商的供应商延迟消费者的不确定性，表现：制造商本身的消费系统的牢靠性上，机器的故障，方案执行的偏向等。顾客不确定性本质上，供应链的不确定性的缘由需求意料本质上，供应链的不确定性的缘由决策信息可获性、透亮性、牢靠性决策过程的影响，特殊是决策人心理的影响供应链的不确定性与库存的关系〔1〕连接不确定性对库存的影响：企业之间的独立信息体系现象，库存的存在事实上是信息堵塞及封闭的结果，信息共享程度差是传统供应链不确定性增加的一个主要缘由。供应链的不确定性与库存的关系〔2〕运作不确定性对库存的影响：第三节供应商管理库存VMI〔驾驭供应商管理库存的根本方法〕1、定义：VMI是一种在用户和供应商之间的合作策略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个互相同意的目的框架下由供应商管理库存，这样的目的框架被常常性监视和修正，以产生一种连续改进的环境。该策略的关键措施表达的原则合作精神〔合作性原则〕该策略的关键措施表达的原则使双方本钱最小〔互惠原则〕框架协议〔目的一样性原则〕连续改进原则2、承受VMI的必要性〔简答〕〔1〕本钱缩减很多供应商被VMI吸引是因为它缓和了需求的不确定性，VMI可以减弱产量的峰值和谷值，允许小规模的消费实力和存货程度。用户被吸引是因为VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况。在VMI中，补货频率由每月进步到每周〔甚至每天〕，使双方都受益，更好地利用消费及运输资源本钱，降低了大容量的作为缓冲的存货需求。VMI供应的协调将支持供应商对平稳消费的需求〔2〕效劳改善在VMI中，在多用户订货订单，递送间的协调大大改善了效劳程度，相对于小的业务，可以先完成大的补货业务。由于有实力平衡全部合作伙伴的需求，供应商可以改善系统的工作状况而不用任何的个体顾客冒险。VMI解决了平衡存货的问题。VMI可以是产品更新更加便利。VMI运用的运输过程更进一步完善了顾客效劳。3、VMI的施行方法供应商管理库存的策略施行〔1〕建立顾客情报信息系统。〔2〕建立销售网络管理系统。〔3〕建立供应商及分销商〔批发商〕的合作框架协议。〔4〕组织构造的变革，引入VMI后，在订货部门产生了一个新的职能负责限制用户的库存，库存和效劳程度。如何有效施行供应商管理库存？P300-3031、进展基于活动的本钱分析〔activity-basedcosting,ABC〕除了传统的会计本钱外2、组建多功能小组3、施行VMI的难点第四节结合库存管理及多级库存限制〔驾驭结合库存管理的根本思想和施行策略〕1、结合库存管理的根本思想：结合库存管理强调双方同时参及，共同制定库存方案，是供应链过程中每个库存管理者〔供应商、制造商、分销商〕都从互相之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的期盼保持一样，从而消退了需求变异放大现象，任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存变成了供需连接的纽带和协调中心。2、结合库存管理的施行策略〔1〕建立供需双方协调管理机制①建立共同合作目的，理解供需双方在市场目的中的共同之处及冲突点。②建立结合库存的协调限制方法，包括库存如何在多个需求商之间调整及支配，库存的最大量和最低库存程度，平安库存的确定，需求的意料等等。③建立一种信息沟通的渠道和系统。④建立利益的支配激励机制。〔2〕发挥两种资源方案系统的作用〔充分利用MRPⅡ(原材料库存协调管理中心)和DRP〔产品结合库存协调管理中心〕〕〔3〕建立快速响应系统〔4〕发挥第三方物流企业的作用3、多级库存优化及限制〔全局性优化及限制〕多级库存限制的方法非中心化策略〔分布式策略〕：各个库存点独立地实行各自的库存策略〔须要多级库存限制的方法中心化策略：全部库存点的限制参数是同时确定的，考虑了各个库存点的互相关系，通过协调的方法获得库存的优化供应链多级库存限制考虑的问题P311-312多级库存的优化限制问题p312-316第五节战略库存管理：工作流原理(简洁看)第六节推动式及牵引式结合的库存管理形式快速响应的供应链选购 、制造补货周期客户订单响应周期推动过程延迟分界点牵引过程MTS:意料，MTO：自动补货〔AR〕制定平安库存程度供应商管理库存(VMI)MPS(MRP)库存程度监控订货点上游企业可以根据推动式运行机制进展选购 、制造和补货等业务，根本上属于MTS(MakeToStock)形式，下游企业以客户订单为驱动，根据牵引式运行机制组织消费，属于MTO〔MakeToOrder〕形式。本章的主要概念：独立需求相关需求需求变异放大原理供应商管理库存结合库存管理思索题：1．常见的库存限制模型有哪些？2．供应链管理环境下的库存问题有哪些？3．如何理解供应链中的不确定性？4．供应商管理库存的必要性分析第九章供应链管理环境下的选购 管理授课目的及要求：驾驭选购 的概念、过程，理解传统的构造形式和在供应链环境下的选购 差异，驾驭准时制裁购的根本思想和特点、方法，驾驭供应商的关系管理根本学问以及全球选购 的开展趋势授课内容：第一节选购 〔驾驭选购 的概念、过程〕1、选购 的定义：用户为获得及自身需求相吻合的货物和效劳而必需进展的全部活动1、需求的确定或重新估计2、定义和评估用户的需求选购 的过程3、自制及外购决策干脆按过去的惯例选购 的过程4、确定选购 的类型修正选购 ，须要对目前的供应商或投入物做出确定5、进展市场分析全新选购 6、确定全部可能的供应商7、对全部可能的资源进展初步评估8、剩余供应商的再评估9、选择供应商10、承受产品的发运和效劳11、进展购置后的表现评价第二节传统的选购 形式〔理解传统的构造形式〕主要特点1、传统选购 过程是典型的非信息对称博弈过程。主要特点2、验收检查是选购 部门重要的身后把关工作，质量限制单独大。3、供需关系式临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。4、响应用户需务实力迟钝。传统的构造形式和供应链环境下的选购 差异第三节供应链管理环境下选购 管理〔理解传统的构造形式传统的构造形式和供应链环境下的选购 差异1、从为库存的选购 管理及传统选购 管理的转变2、从选购 管理向外部资源管理转变3、从一般买卖向战略协作伙伴关系转变第四节供应商管理〔驾驭供应商的关系管理根本学问〕SRM是一种用来改善企业及供应商关系的管理理念和软件系统，其探讨的主要内容有：如何及供应链的上游企业实现业务往来间的严密联络和协同运作，如何既经济又精确地获得最好的策略资源，如何及其结成长期稳固的战略伙伴，才能使供应商及其资源可以更有效地参及到自己的产品设计和消费制造甚至是投放市场的过程中，从而降低本钱，削减库存，缩短产品开发、消费和投放市场的时间。供应商关系管理的重要性〔1〕效率及规模经济供应商关系管理的重要性〔2〕新市场价值。企业之间结合彼此的核心实力，研发新的产品或推出新的营销方案第五节供应链管理环境下的准是制选购 〔驾驭准时制裁购的根本思想和特点、方法〕1、JIT根本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的质量供应恰当的物品。2、准时化选购 的特点承受较少的供应商、甚至是单源2、准时化选购 的特点对供应商选择的标准不同〔价格不是主要因素，质量是〕对交货准时性要求不同〔交货准时〕对信息沟通的需求不同〔双方信息高度共享〕制定选购 批量的策略不同〔小批量选购 〕①特地处理供应事务的班组，该班组的任务是认定和评估3、准时选购 的方法供应商的信誉、实力，或及供应商3、准时选购 的方法〔1〕创立准时化选购 班组合同，向供应商发放免检签证，同时要负责供应商的培训及教化。②另外一个班组特地负责消退选购 过程中的奢侈〔2〕制定方案，确保准时化选购 策略有方案有步骤地施行。〔3〕精选少数