决策与组织 教育学习

左小德博士暨南大学企管13640321805tzuoxd,管理职能组织,1,一类参考,概论工作步骤,暴露出问题通常不少于两个标准直接影响决策,各有优缺点综合性结论有时要考虑效用,管理职能组织,2,一类参考,目标：1.效益最大2.成本最低从系统的角度来说追求的是总体最优，如果单纯追求：1.成本：豆腐渣工程2.质量：样板工程3.工期：献礼工程,管理职能组织,3,一类参考,不确定性决策某工厂是按批生产产品并按批出售，每件产品的成本为30元，批发价格为每件35元。若每月生产的产品当月销售不完，则每件损失1元，工厂每投产1批是10件，最大的月生产能力为40件。决策者可以选择的生产方案为0，10，20，30，40。这时决策者应如何决策？,管理职能组织,4,一类参考,2最小机会损失准则,管理职能组织,5,一类参考,3.风险决策,管理职能组织,6,一类参考,项目的风险（SD）与收益的期望值（E）成反比，与期望值的方差(2)成正比，因此，定义项目的风险度SD=标准差/期望值E,期望值、方差、期望值/方差(风险度),管理职能组织,7,一类参考,(1)保守的人会选择投资项目C，因为项目C包赚不赔，赔40万的可能性为0；(2)冒险的人会选择项目D，因为项目D赚160万的可能性最大，为概率0.3(3)从期望值的角度考虑，项目D最好，因为项目D的期望值最大。(4)项目D的期望值和方差两者结合起来考虑，项目C比项目A、B都要好(期望值一样，C的方差最小)；但是D的期望值大，方差也大，C和D之间的取舍要考虑风险度。从风险度的角度考虑，项目C的风险度比项目D小。,管理职能组织,8,一类参考,生存风险度当决策者面临着生死存亡的重大风险时，他对风险的评价及决策与一般情况下会有很大的不同。例如一个企业有资产200万元，若火灾的概率是每年0.0001，需支付的火灾保险费是每年500元。分析：火灾损失的数学期望是200万0.0001=200元，数学期望值显然小于500元，如果按期望值进行决策，企业是不应该保险的，但是为什么企业要投保呢？,管理职能组织,9,一类参考,这时，就要用生存风险度来考虑了。生存风险度SD=决策可能带来的最大损失/致命损失不投保的生存风险度SD1=200万/200万=100%投保的生存风险度SD2=（500元/年70年）/200万=1.75%100%(按70年的情况计算)显然SD2SD1，即企业要投保。(如果保费涨到什么程度，才可能不投保呢？),管理职能组织,10,一类参考,对于一个拥有500万元资本的大企业，要拿出50万元进行风险投资；另一个只有50万元的企业也考虑进行同样的投资。假如成功的可能性都是40%，成功后获例都是200万元。在这种情况下，大企业可能投资，小企业就可能不投资。分析：该项目投资的期望获利为：E=200万40%-50万60%=80-30=50（万）即项目可能获利50万元。但是为什么会出现不同的投资决策呢？,管理职能组织,11,一类参考,对于第一个大企业，投资的生存风险是：SD1=投资失误损失/致命损失=50万/500万=0.1对于第二个小企业，投资的生存风险是：SD2=投资失误损失/致命损失=50万/50万=1SD1SD2，所以大企业投资，而小企业却不一定投资。,管理职能组织,12,一类参考,投资的效用决策：有两个投资方案，最后的收益情况见表所示。但是两个项目只能取一个，决策结果可能会发生变化：,管理职能组织,13,一类参考,机会成本与收益在商业信用中，类似于2/10，net30表示客户在10天内付款，可以享受到2%的货款折扣，10天后付款则不再享受，最长不超过30天。例：某公司按照30天后付款，平均每天进货2000元，它平均占用供应商的资金为6万元，如果再增加10天，此项商业信用的额度为8万元。如：假定通达公司每年都从皮特公司购买6000万元的零件，皮特公司给通达公司的商业信用条件是：2/10，net30，问通达公司是否享受该折扣，还是占用资金，享受信用？,管理职能组织,14,一类参考,通达公司若扣除2%的购货折扣，平均每天的进货额60000000（1-2%）/360=163333.33（元/天）如果通达公司接受折扣，并于第10天付款，则平均应付款为：163333.33（元/天）10天=163333.33（元）即通达公司可以从皮特公司得到163333.33（元）的商业信用。如果通达公司不打算享受2%的折扣，那么，它可以得到的商业信用是：163333.33（元/天）30天=4900000（元）也就是说，放弃折扣，通达公司可以多拿3266667元（4900000-163333.33）的商业信用，这些钱可以用来归还银行的贷款，也可以用于别的投资等等。但是通达公司获得了3266667元的额外信用是以放弃2%的购货折扣为代价的，这相当于放弃了1200000元的价格优惠。放弃折扣的成本=放弃的折扣金额/由放弃折扣增加的信用额度=1200000/3266667=36.7%.显然，放弃折扣的机会成本36.7%大大高与不放弃折扣的机会成本。注：不放弃折扣的机会成本是多少了呢？,管理职能组织,15,一类参考,硬指标的处理：,管理职能组织,16,一类参考,软指标的处理指标值不能用指标本身来表征。通过模糊数学的原理，转化为模糊的分数，因此，打出的分数可以直接进行下一步的综合定量计量。,管理职能组织,17,一类参考,硬指标的处理：,例如：甲公司从四个公司A、B、C、D采购原材料，通过统计分析，得到了四个公司平均交货期、良品率、以及公司名气情况，见表所示。,在这三种指标中，交货期是越小越好的硬指标，良品率是越大越好的硬指标，而公司名气则是软指标。,管理职能组织,18,一类参考,按照前面介绍的公式：交货期：sup(f)=7,inf(f)=3;A=(sup(f)-f(x)/(sup(f)-inf(f)=(7-5)/(7-3)=0.5B=1D=0C=(sup(f)-f(x)/(sup(f)-inf(f)=(7-6)/(7-3)=0.25良品率：sup(f)=0.95,inf(f)=0.85;A=(f(x)-inf(f)/(sup(f)-inf(f)=(0.9-0.85)/(0.95-0.85)=0.5B=0D=1C=(f(x)-inf(f)/(sup(f)-inf(f)=(0.93-0.85)/(0.95-0.85)=0.8软指标可以采取专家打份的办法：如A=0.8；B=0.6；C=0.7；D=1则评估的隶属度矩阵为：0.50.50.8100.60.250.80.7011,管理职能组织,19,一类参考,评估结果=0.50.50.80.188100.60.731=(0.5243,0.2366,0.6885,0.8120)0.250.80.70.081011,D公司评估分最高，其次是C公司，A公司，B公司最低。,思考：（1）如果有很多公司需要评估，结果会怎样？（2）这样评估有什么问题？（3）如果采取绝对优先，结果会如何？,管理职能组织,20,一类参考,解：状态变量：各种技术参数及资源情况（约束条件）可控变量：生产方案；x1.x2分别为计划期的产品1，2的产量，目标：obj：maxz=2x13x2约束：s.tx1+2x284x1164x212解的结果是：产品1生产4个，产品2生产2个。思考：如果产品2的价格涨到10000元，生产方案改变吗？,管理职能组织,21,一类参考,该公司进一步分析还可以知道，每个时段的人数分别是,模型：设不同的时间段上班的人数分别为X1，X2，X3，X4，X5，X6Obj：MinZ=X1+X2+X3+X4+X5+X6STX6+X16X1+X270X2+X360X3+X450X4+X520X5+X630X1，X2，X3，X4，X5，X60,管理职能组织,22,一类参考,某快餐店从上午11点到晚上10点需要的人数不一样，该公司全日制工人2人，每天工作8小时，其余为兼职人员，每天工作4小时，每小时4元钱。一个全日制工人每天从11点开始上班，工作4小时，休息1小时，然后再干4小时。一个全日制工人从下午1点上班，休息1小时，再干4小时。要多少兼职工人。,23,一类参考,(一维下料问题)：某厂有一批长度为7.4m的钢管原材料(数量充分多)，今为制造零件要将它们截成长度为2.9m，2.1m，1.5m的管料，需要量都是200根，问应如何下料，使用的原材料最少？,解：设每种方案下料根数为X1，X2，X3，X4，X5，X6，X7，X8Obj：MinZ=X1+X2+X3+X4+X5+X6+X7+X8STX1+2x2+x4+x6=2002x3+2x4+x5+x6+3x7=2003x1+x2+2x3+3x5+x6+4x8=200 x1=60;x2=20;x4=100二维下料问题：平面下料问题；三维下料问题：运输装配问题,管理职能组织,24,一类参考,指派问题（成本最低）：四个人分别做四件不同的事，各自的效率不一样，具体情况见表所示。如何分配工作，使整体的效率最高？,管理职能组织,25,一类参考,（收益最大）：有五项工作指派五个人去完成，每个人创造的产值如下表所示，应作如何指派，才能使总产值达到最大？,管理职能组织,26,一类参考,5个项目被列入投资计划，投资额和期望的投资收益,该公司只有600万元资金可用于投资，由于技术上的原因，投资受到一些约束(1)在项目1、2、和3中必须只有1项被选中；(2)项目3和4只能选一项；(3)项目5被选中的前提是项目1必须被选中。如何在上述条件下选择一个最好的方案，使投资收益最大？,解：设Xi=1项目i被选中；0项目i未被选中；Obj：MaxZ=160X1+210X2+60X3+80X4+180X5St210X1+300X2+150X3+130X4+260X5600X1+X2+X3=1X3+X4=1X5X1Xi=0或1，i=1，2，3，4，5,管理职能组织,27,一类参考,(产量销量平衡的问题)：有三个产地A1、A2、A3、四个销售地B1、B2、B3、B4，由不同的产地到不同的销售地的运输价格见表所示。试求如何调运使总体的运输成本最低？,设Xij表示由I地运到j地的量Obj：MinZ=8X11+7X12+3X13+2x14+4X21+7X22+5X23+1X24+2X31+4X32+9X33+6X34STX11+X12+X13+X14=1X21+X22+X23+X24=9X31+X32+X33+X34=4(产量)X11+X21+X31=3X12+X22+X32=2(需求)X13+X23+X33=4X14+X24+X34=5,管理职能组织,28,一类参考,排队论比较两个医院，都是三甲医院、都是大学的附属医院、一个在黄埔大道，一个在中山大道，都是广州的主干道。理论上不存在统计上的差异。,管理职能组织,29,一类参考,管理职能组织,组织的含义1.名词组织结构2.动词组织资源、组织人员的调配,30,一类参考,管理职能组织,设计组织结构的参数1.管理幅度：每个人所直接管理的人数2.管理层次：组织的层级数3.二者的关系4.未来的趋势,31,一类参考,管理职能组织,组织结构的主要形式1.直线式2.职能式3.直线职能式4.事业部制5.超级事业部制5.矩阵式6.委员会制,32,一类参考,管理职能组织,33,一类参考,矩阵式,复合式组织结构示意图,当一个部门的某个小组成员经常为某项目提供服务时，可以将该小组作为一个独立的职能单元。,34,一类参考,管理职能组织,组织结构设计的原则1.要有明确的分工2.建立一套规章制度3.自上而下建立“级次”4.以理性准则作指导,35,一类参考,管理职能组织,人员的配备与授权人员配备(1)工作分析(2)管理人员的选拔/选拔，任免，考试，按年资升迁，模拟性考察(3)建立责任制度与考绩制度,36,一类参考,管理职能计划,樂庭集團職務說明書國內部門,37,一类参考,管理职能组织,授权(1)授权的必要性(2)影响授权的因素(3)授权的方法,38,一类参考,有效的授权与联络,部门经理萨拉特抱怨两个下属格雷格和凯西。“这两个人在受聘进公司的头几个月里，我一直耐心细致地告诉他们，在开始工作的头几个月里，凡是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下；在未了解情况以前，不要对下属人员指手划脚。但是，一年多的时间过去了，他们还是一点创造性也没有大、小事情都来问我。例如，格雷格上星期又拿一张一万美元的付款支票来问我，这是他完全可以自行处理的嘛。而前二周我给凯西一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷着头干，根本不叫下级人员来帮忙。他们老是这样大、小事情都来找我，我总有一天要倒霉的。”萨拉的下属也在谈论着上司。格雷格说：“上周我找萨拉，要他签发一张支票。他说不用找他了，我自己就有权决定。但是，在一个月前我自己签发了一张支票被退了回来。原因是说我的签字没有被授权认可。为此，我上个月专门写了一个授权予我签字的报告，但他一直没有批下来。我敢说，萨拉办事毫无章绪，对工作总是拖。他的工作往往要拖下一个多月。我可以肯定地说，我给他关于授权的报告恐怕还锁在抽屉里没有看过呢。”凯西接着说：“我也很有同感。前二个星期，他叫我到办公室去。交给我一项任务，并要我立即做好。在进行这项工作时，我也想得到一些下级人员的帮助，找过一些人。但是他们说，除非他们得到萨拉的允许