DRBFM培训资料ppt课件

PreventionMethod,LGElectronics27906-200701employee,PreventionMethod事前预防,目录,品质意识大企业病品质文化的需要顾客的选择我们的选择对事前预防手法的理解事前预防是指?优良设计优良设计以后的改善事前预防手法FMEA概要FMEAVs.DRBFM,DRBXX开发流程接轨参与者的作用DRBXX的理解DRBFM实习DRBTR实习DRBDP实习案例研究,学习目标,为了成为真正的第一，能够理解必要的品质意识。理解事前预防手法是指什么，并且领悟到事前预防手法的必要性，适用于业务中。理解事前预防手法的3种Tool的DRBFM,DRBTR,DRBDP的方法论，并能够进行说明。,制造业中如何将公司职员的创造性转换为价值附加到产品中是决定胜负的关键。,I.品质意识,1)大企业病,制造业的胜负,从业员自觉发现问题,浪费消除充分的时间,*浪费:不产生价值的工作,部门间的interface“意识”的麻痹*意识从业员全员的创造性,大企业病,等待指示工作之墙执行消耗时间进行狡辩,大企业病,日程第一速度只关于形象的讨论狡辩,顾客第一(品质第一)Early(事前预防)关于现地/现货的讨论解决方案(即答),变化的追求,WorryingaboutQuality,System/Tool,规则/职责,意识:,GM,TOYOTA,DifferenceinCultures,2)品质Culture的必要,明确的定义责任和作用的话就会认为品质是其他人的工作,制定一个优秀的支援System的话认为没有必要去到当地看现货之后去思考或者担心的必要。（导致封闭化，官僚化）,应该只培养这个方面,Culture的问题点,品质意识,执行正确的工作优良设计,添加附加价值好的讨论准确的剖析,品质意识的活用,3)顾客的选择,顾客的评价(ex:VehicleAvoidanceStudy),顾客通过什么进行选择?,99.2%和99.4%的斗争,JDPower135件的提问中Cadillac是每个问题0.8个不满（99.2%的顾客是满意),JDPower135件的提问中Lexus是每个问题0.6的不满(99.4%的顾客是满意）,100件,200件,(70%),(19%),(20%),20%,40%,60%,80%,不买美国车的人,不买欧洲车的人,不买亚洲车的人,在不买的理由中选择对可靠性的担心的人,美国车,欧洲车,亚洲车,购买车辆后3年的问题发生数(件/100台),实际数据和顾客期待的管理,想获得好的印象是需要时间的现在的顾客判断的基础是几年前的实绩承认现在的实绩的人将会是数年后的顾客顾客会对很小的差异产生反应顾客对数据以外的事实.评判（形象）有所反应想用品质获得顾客的信赖的话，只用适当的品质是不行的。质量保证成本只是品质指标的一部分而已。品质的指标就是销货。,信赖的获得,例：举Fieldissue项目的例子，作为SegmentLeader，如何制定夏季135个不满的改善战略？当然决定优先顺序对于Manager来说很重要在其基础上，你为了选择要改善的Top20项目，有可能会使用ParetoChart。,你的选择是?,4),IQSScore,Total,但是剩下的115项目即使什么都没做也变得恶化,Top20项目已改善,03,04,05,但是.,全员参与的必要,不变更的话可以维持品质不要变更!,全员参与活动,全员的参加（全员给产品赋予附加价值）彻底的行动，快速的行动“事前预防”事前预防手法,为了确保99%以上的品质,问题解决：问题发生的话，找到问题，快速解决,再发防止：防止发生的问题再次发生。,事前预防:将未来有可能发生的问题在未发生前防止。,事前预防是指（事前预防3步骤）,.事前预防手法的理解,1)事前预防是指?,事前预防是指？,以过去的失败经验为基础，特定问题的原因，完成了使其不再发生的庞大的System。但是，仍然会脱离这个系统，产生问题。虽然再进一步努力试图再发防止也很重要，但是不能在问题发生前，进行防止（事前预防）吗？,超越再发防止的事前预防,我们没有预知能力需要快速，并且彻底地找出来，进行处理.找出来是指?使其能够看到(优良设计)理解领悟(好的讨论/准确的剖析),人类有预知能力吗？,将未来有发生可能的问题的根源能够看到并且找出来（理解领悟）并提前处理的意思。,(将问题)能够看到，理解领悟这是事前预防的第一步,事前预防是指,尽早，提前(Early)=快速(Speedy)彻底的能够看到理解领悟,事前预防的Point,当问题产生苗头（小问题/问题的征兆）的时候，进行对应防止产生大问题。快速的信息接收System(能够看到)第一步中的Action(理解领悟),问题的解决和再发防止需要快速彻底,通常的再发防止：将问题解决结果联系到下一个开发的再发防止反映到现在正在进行中的开发，并彻底的反应到以后的开发模型。(水平展开)将问题解决中获得的知识和智慧标准化(一般化)，联系到现在正在进行的以外的System的开发(水平展开),彻底,快速将问题可视化，发现问题.全员将问题可视化并找出的手法很必要将那个彻底尽早，全员实施,为了获得99%的品质,设计,评价,设计,评价,设计,评价,设计,评价,评价,评价,评价,评价,评价,评价,现在,再前一点(DR),与设计同步,设计前,开发流程的“尽早”,使剩下的问题可视化的设计问题少的Base设计(优良设计)：根据问题少的的定义方法，可以想出多种手法.用人类的眼睛找出问题。(好的讨论,准确的剖析),可视化与理解领悟,GoodDesign,GoodDiscussion,GoodDissection,DRBFM,DRBTR,RobustDesign-keep优良设计s-minimizechange,FindProblems,PreventProblems,DRBDP,before,after,事前预防的Concept,Robust设计在pinpoint中性能好的设计Decoupled设计Coupled设计简单的设计（容易理解，部品数少）想法好的设计（一个部品有很多功能）不辜负顾客的期待的设计给顾客带来感动的设计将试图争取高性能(给顾客带来感动)和Robust性(报答于尽可能多的顾客的期待)的并存的要素尽可能的放在小空间里,已设计的产品应具有的优良设计的重要条件,2)优良设计,使用较长时间(性能的高度以外需要下面的条件)Robust明确不能使用的条件/明确弱点对于周边条件的变化明确需要变更的地方/明确可能变更的地方/明确变更的影响比起这样好的(性能Robust性)信息，错误的信息更重要不能造出不良品的工程（公司）也不能造出优良品不知道这样的话会导致失败的设计者的设计是一定会产生问题的。不以简单的公差设定,必须以分散或者NoiseFactor体现出性能到底可以坚持到什么程度。,优良设计的条件,不想去关心“错误的地方”关注于错误的地方的教育应是关注于错误的地方进行设计的System.并且设计者无法给予关注的错误的地方-由第3者找出-在与第3者的讨论中自觉领悟,设计者做出好的才是工作,3)Design以后的改善,我们（后工程）为了找出问题正在使用庞大的资金。加上，并没有完全找出问题如果从一开始在前工程和后工程之间共有了弱点了的话，可能更轻松的，能够确实地找出问题。有可能前工程所看到的弱点和后工程所看到的弱点并不相同。,为什么需要弱点的共有,传达：(Push)只用语言的传达只能传达30%(如果后工程不关心的话0%)不能写成文书形式进行传达的(定义并不确实的/问题的根源)是无法传达的。勉强50%共有：(Pull)包含了双方的见解并理解一致(可视化)需要后工程的反应后工程赋予附加价值有必要在平等的立场（意识）下的讨论,信息的传达和共有,正确传达前工程如何认为output的弱点。后工程自觉性的意识到赋予前工程的output附加价值的作用，并听取。对弱点和附加价值，在平等的立场上进行讨论。前工程需要虚心接受后工程的指教的心意发现（理解领悟）问题的根源，并赋予附加价值。,弱点的共有,是否认为设计后的流程是改善的流程？设计后的流程的改善发现设计的弱点并改善“问题的发现”是创造性行为赋予设计附加价值,Execution后的流程是改善的流程,评价的作用将问题可视化，发现问题，并赋予附加价值问题点与要求内容(Spec)不一致(X)不辜负顾客的期待(o),企划,设计,评价,设计后的流程是评价（试验实验）,开发过程总的CustomerVoice的代辩人将潜藏的问题发掘出来使其能够能够看到的能力（Transparent、可视化）卓越的“领悟理解”的能力(创造性)信赖评价技术者和设计技术者处于对等的位置是必须条件,评价技术者的重要条件,设计者,Downstream,设计者在后续工程中如何发送信息的呢,Isthisanideal流程?Isthis“CustomerisNo.1”?,代表性Method评价试验CAE,simulationDesignReview,设计后的流程是改善的流程,卓越的发现问题的能力发现发明（创造性活动）创造所学的重要条件（COACH:Concentrating专心,Objective客观andChallenging挑战)ConcentratingMindwith准确的剖析ObjectiveMindwith好的讨论,DesignReview的效用,关注于变更点关注于Interface此外没有了吗?(听取后工程的意见)这并不仅仅是在技术问题在收发信息的所有工作都需要,好的讨论和准确的剖析的钥匙,不变更，可以维持品质不要变更!变更点变化点：设计者变更的地方，环境周边的设计者关注于变更的地方DRBFM变化：试验中的变化是问题的SignDRBTR差异：有差异的地方是有什么已变化了DRBDP发现变更点（差异）是发现问题的捷径作为开发市场工作等的问题解决方法也很重要,为什么关注变更点,问题往往在后工程更容易看到后工程也会赋予附加价值用好的讨论/准确的剖析连接信息组织会社的interface职务的interface人和人的interface在SystemComponentParts的interface中发生问题,为什么是interface?,前工程进行准备之后設計Supplier,由谁准备DRBFM,与后工程进行Review評価OEM,好的讨论是ToughDiscussion将集中于准确的剖析的眼神转移到别的地方(客觀視)：理解领悟的基本一个老手的直觉80%都是正确的.如果失败那就是因为固定观念：如果想避免固定观念的话，就需要虚心听取后工程的此外还有吗？之类的意见。,此外还有吗？这样的提问,FMEA是在1960年代中期开始适用于航空产业领域中。初期的时候，因为只在确定了概念的状态下按照使用业体确定了使用样式或者制定及评价的方法等，因此样式或者评价方法互不相同的情况很多。最近是BIG3在QS9000品质System开发过程中进行标准化的样式及评价方法被广泛使用。-1980年代末美国的BIG3向外协加工业体提出FMEA义务化(使用同一样式)-1994年美国的BIG3制定了QS9000(将FMEA指定为QS9000的必须项目)-1997年GM和Chrysler向外协加工业体QS9000认证获得义务化(P)FMEA:(Potential)FailureMode&EffectsAnalysis-Potential:潜在性(有发生的可能性的)-Failure:故障(不良)-Mode&:类型及-Effects:影响-Analysis:分析评价产品及工程中可能发生的潜在性故障类型和其影响（严重度），原因及发生过程（发生度）检出及管理方法（检出度），在110内给予分数之后，将这些分数的乘数定为危险优先顺序(RPN:RiskPriorityNumber)，对于高危险优先顺序的故障类型，制定适当的改善对策，并实施，使故障的危险能够在事前得到预防。,FMEA(FailureMode&EffectAnalysis),1)FMEA概要,.事前预防活动,2)FMEA的种类BIG3将FMEA划分为下列3种.SystemFMEA(SFMEA)设计FMEA(DFMEA)工程FMEA(PFMEA)3)FMEA的目的及必要性目的从基本设计阶段到生产阶段，评价产品是否能发挥开始所意图的功能,通过改善活动，在事前预防故障并提高可靠性为目的。-通过产品/工程的故障类型评价，保证可靠性(保证用FMEA)-在早期发现产品/工程中可能发生的故障类型并消除的可靠性改善(问题解决用FMEA)必要性,4)适用效果通过产品的事前可靠性评价可以确保使用者的安全性及强力要求PL事故预防对策成本及费用节减将占有品质构成要素的40%以上的先天性问题在事前消除掉，节减品质成本，并预防过度的设计品质通过定量性的可靠性解释可以进行有效率的DesignReview通过制作，品质管理等其他部门专家意见的设计反应将试行错误最小化，并提高关联各部门的技术力,FMEA(简略适用5点尺度分数的事例),2)FMEAvs.DRBFM,FMEAvs.DRBFM,参与者的作用,Facilitator,使工作变得容易的人，促进者，干事在开发者和关联部门之间的中间者的作用，在DRBFM活动中，为了将idea导出朝着顺利和正确地方向进行，而将事前预防手法变成有附加价值的活动的作用，通过内在化，最终在产品开发时使各部门能够自行执行。活动:事前预防教育及波及，会议进行，对进行的时点及充实度Monitoring,开发经验，事前预防的Skill,Communicationskill,Empowerment,开发Leader,作为全体Owner对产品的责任和作用。利用事前预防手法进行时对产品的事前说明资料(产品Concept,顾客Needs,品质目标,FBD)向关联部门进行说明事前预防手法进行时起到进行者的作用，并与对开发者的说明和关联部门的追加点的反应的意见相冲突时具有最终决策权。事前预防手法完成后对F/up事项，确认整体的进行,DRBXX负责人,为了对变更点(DRBFM),变化点(DRBTR),差异点(DRBDP)进行Review所需的事前资料的制定者。(图纸，现货,DRBXXsheet等)DRBXX实施时对参与的Reviewer的本人的担心点进行说明的当事者。,Reviewer,Review实施时在“此外还有吗?”的观点出发，通过Review，赋予产品附加价值的负责人.为了解决负责人的担心点而提供idea的提供者.通过协力，一起解决问题的担心点的同伴者.,其他,书记:Review会议时将内容记入DRBXXSheet主持人:在说明者和Reviewer之间起到中间者的作用，因为在意见冲突时需要有能够进行决策的权限，因此需要在最高级的职级或者职责的人来担任这个角色，但是为了Review的顺利，要留意在Brainstorming时不能打断意见。(一般情况下组Leader担任主持人的作用),DRBXX,DRBFM,DEBTR,DRBDP是DesignReview.为了找出因为“变更”而引起的Risk(问题的根源)可以在任何地方使用,特别在System的interface的地方使用的话效果会很好.进一步极端的说的话,DRBXX是协商.WorkSheet的左侧是在协商中前工程(设计者)的说明，右侧是协商(Review)的会议记录.WorkSheet是为了帮助讨论而提供的.即使完全记满WorkSheet也没有任何意义。以WorkSheet为基础，进行准确的剖析和好的讨论才是最重要的。,DRBXX是DesignReview,3)DRBXX的理解,DRBXXWorkSheet的左侧是DesignReview主办者（前工程）的说明，右侧是DesignReview的会议记录.将这个“DesignReview”换成“协商”或者“会议”也无不可,虽然DRBFM主要适用于设计阶段，但也可以在企划(要求内容，设计计划，评价计划，其他)中使用.因为DRBFM关注于计划（要求内容，设计计划，评价计划)的变更，从而能够找出问题的根源。DRBTR,DRBDP可以适用于行动的结果(开始，制造，试行，试验，顾客的使用，其他)中。因为DRBDP关注于计划和实际行动的差异，从而找出问题的根源的手法，而DRBTR则关注于行动之间发生的变化，从而找出问题的根源的手法。,DRBXX可以在多种场所下使用,如果能够理解这些的特征，那么可以在多种的协商中都能够适用DRB.DRB(DesignReviewbetween).这样的标记可以在任何的DesignReview或者协商中都能够适用.例如A公司和B公司的DesignReview就如DRBAB一样.,DRBXX在任何的Interface中都可以适用,当讨论System或者产品，计划，工作等的Risk的时候，如果只关注于现在的样子的话，很难找出有Risk的地方.如果关注其他System或者产品，计划，工作等之间的差异(变更，变化)的话，就可以轻松地找出有Risk的地方.为了消除Risk,在最危险的interface中,例如OEM和Supplier之间,Supplier和Supplier之间中进行这个Discussion.,DRBFM(DesignReviewBasedonfailureMode):关注变更点,DRBTR(DesignReviewBasedonTestResult):关注变化点,什么(实验中)变化了？,与过去的经验(试验)相比有什么不同之处?,将如何认为这个变化?(原因是?),会给顾客带来什么影响?,如果想杜绝这种问题最好采取什么对策呢(提案)?,此外还有其他担心的吗？,此外还应该采取什么对策呢?,实验结果的说明,好的讨论&GoodDissectionwithreviewers,此外还有其他担心的吗?找出问题的根源,此外还有什么变化吗?,过去的测试中有没有经历过这样的事情?,DRBDP(DesignReviewBetweenDesignandProduction):关注差异点,有什么样的差异呢?,那是如何发生的?,会给顾客带来什么影响?,为了不让它发生应如何去做呢?,此外还有其他影响吗?,此外还应该采取什么对策呢?,根据工程师的说明,好的讨论&GoodDissectionwithreviewers,此外还有什么差异呢?,此外还有什么原因?,需有现货(能够分解，详细的观察的)需有图面，CAD画面中是否效果好?由于CAD画面，参加者不能自由移动，因此图面可能更好一些。参加者：前工程（设计者），后续工程（评价者）(supplier和OEM),专家当场下结论：尽可量要避免使其成为作业参加者：为了较好的Discussion，最好10名一下较为适当。重要规则：不说不可能来的不会可能的.不能忘记我们的工作的最终目的是为了顾客制造最好的产品。,好的DesignReview的重要条件,防止Interface的地方的问题，使全员能在各自的工程上赋予产品附加价值的System/文化就是“事前预防”关注变更点“会节约时间吗?”比起关注所有的部分要更有效率。但是对于那些什么都没有做的人就想当然只会增加负担。我们的工作的output是信息，信息必须在interface中得到劣化。我们的信息会成为产品，因此直到接触到顾客为止，不能劣化，还要达到增加价值的目的。这才是即使是消耗了大量的时间却仍有价值的吗，这就是“事前预防”,关于interface和变更点,FBD制定,WorkSheet制定,DesignReview,BaseDesign选定,*FBD:FunctionBlockDiagram,BaseDesign选定要领以现在的System为Base设计新的System的时候，BaseDesign会成为现在的System。如果，将在其他模型中使用的部品为Base进行设计的时候，BaseDesign是其他模型的部品。当自社本没有的新设计与竞争相对的设计相接近俄话竞争社设计是BaseDesign。最终，Base模型会有成为现在的设计和其他模型的设计的组合的情况。,FBD制定目的BlockDiagram是为了详细理解在System之间的interface中是什么变更了而使用，制定时需要能够理解BaseDesign和新的Design的interface的差异，需要在DesignReview时基础性地制定.,DesignReview目的与后工程共有设计信息，找出问题的根源，并进行纠正，提高附加价值为目的，进行确认并不是目的。,WorkSheet制定目的为了与后工程进行讨论，由前工程来像写日记一样进行制定，并将基于变更点/变化点的担心点和为了消除那个担心点而设计的内容记入的样式。.,DRBFM实施顺序,4)DRBFM实习,No.,部品及部位,变更点和变化点,因变更而担心的事项是？,什么情况下会发生担心事项（预测原因）,发生问题给顾客带来的影响,为了消除担心点而进行了什么样的设计？,功能,因变更而给其他System带来的影响的内容是？,为了消除担心点而进行了什么样的评价？（应该如何？）,设计者在事前制定，DR时需要向Reviewer进行说明,DRBFMWorkSheet,Review内容（DRBFM的结果）,应反映到现System及其他System的设计中的事项,应反映到评价中的项目,应反映到制造中的项目,负责期限,FollowUp,*Tip:将Reviewer发现的问题点用另外的颜色进入，提高附加价值.,负责期限,负责期限,3.DRBFM实施方法,No,部件/部位,变更点/变化点,功能,进行变更时担忧的问题,其他System会受到的影响,会在什么样的情况下发生？,顾客受到的影响,为了解决问题，做出了什么样的设计？,为了解决问题，做出了什么样的评价？,CTQ/CTP/重要管理项目,反映设计的事项,反映评价的事项,反映制造工程的事项,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,Followup,负责人,期限,D栏(WorkSheet左半部分)是设计者根据变更点/变化点做的记录。,R栏(W/Sheet右半部分为主)是DesignReview的结果(会议记录)。要记录在D/Review栏。F栏(WorkSheet右侧)记录F/up的结果。要记录至开发过程的结束。,10,(服务)系统名称:,样品名(适用年份):,参加者:,实施的目的,DRBFM编号:,设计负责人:,设计者:,Designreview实施日期:,(修改日期):,DRBFMWorkSheet记录方法,制作日期(原本):,3.DRBFM实施方法,WorkSheetHeader,1)DRBFM编号：记录DRBFMNumber，是为了整理FollowUp。2)(服务)系统名称:记录需要进行分析的系统或其构成品的名称。以ASSY记录较好。EX)EvaporatorAssy,CondenserAssy.3)样品名(使用年份):记录样品是什么产品的什么部分，制造年份及执行什么样的FMEAPJT。Ex)冰箱R-B00，1998年产，A7-PJT.4)参加者：记录参加的设计组member及后期工程部门的所有人员的姓名。5)实施目的:明确记录实施背景及目的。Ex)因材制变更而实施CostDown、改善慢性不良、为了确保开发阶段的信赖性6)设计负责人:记录样品开发projectleader或者是组长的姓名。7)设计者：记录样品设计者本人的姓名。8)制作日期:记录设计者最初把有关变更点/变化点的内容记录在worksheet时的日期。9)DesignReview实施日期：记录与后期工程实施Designreview的日期。,Designreview实施日期:,3.DRBFM实施方法,No,部件/部位,变更点/变化点,功能,进行改变时担忧的问题,其他System会受到的影响,会在什么样的情况下发生？,顾客受到的影响,为了解决问题，做出了什么样的设计？,为了解决问题，做出了什么样的评价？,CTQ/CTP/重要管理项目,反映设计的事项,反映评价的事项,反映制造工程的事项,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,Followup,负责人,期限,DRBFMWorkSheet记录方法,10)部件/部位：记录部件名称。因为问题可能出自每一个部件，故尽可能详细记录。但是进行讨论时，要谨防问题过度限定在细微的部分。要时刻参照BlockDiagram，考虑微小的问题会不会影响到其他的System。11)变更点/变化点:详细记录Base设计与新设计之间的差异（变更点）。(Ex,如同“将2.8mm板的厚度改变至2.1mm”)还需要附上改变的理由。如无法用简单的话语表述时，可使用图画的形式并附加必要的解释。这是设计者对变更的解释，是基本信息，因此必须添加图画、实际产品（初始产品）及必要的说明。通常，设计者会从前期工程拿到（除商品策划，销售）需要改善现存System的必要性及要求，此过程成了第一步。,3.DRBFM实施方法,No,部件/部位,变更点/变化点,功能,进行改变时担忧的问题,其他System会受到的影响,会在什么样的情况下发生？,顾客受到的影响,为了解决问题，做出了什么样的设计？,为了解决问题，做出了什么样的评价？,CTQ/CTP/重要管理项目,反映设计的事项,反映评价的事项,反映制造工程的事项,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,Followup,负责人,期限,12)功能:记录部件的功能。图纸中的每一条线都有自己的作用，故进行更改时要仔细考虑更改部分在System的功能。13)进行变更时担忧的问题:记录设计者进行变更时考虑过哪些问题。发生故障的形式没有必要一一记录，但设计者考虑过的问题最好用自己的语言记录。这就是DRBFM区别于DFMEA的重要区别点。(DFMEA中，故障形式要求用专业术语记录。)DRBFM是在DesignReview过程中发现问题所在的技巧，因此设计者传达在设计过程中的想法（设计中遇到的问题）很重要，但是并不需要说明自己的设计如何的完美。记录内容还应包括经过如此设计后，什么样的功能丧了，有没有失去产品性（丧失顾客的价值）等问题，此外还应记录设计者的自创内容。,3.DRBFM实施方法,No,部件/部位,变更点/变化点,功能,进行改变时担忧的问题,其他System会受到的影响,会在什么样的情况下发生？,顾客受到的影响,为了解决问题，做出了什么样的设计？,为了解决问题，做出了什么样的评价？,CTQ/CTP/重要管理项目,反映设计的事项,反映评价的事项,反映制造工程的事项,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,Followup,负责人,期限,14)其他System受到的影响:当担忧的问题最终发生时，要参照BlockDiagram来记录对其他System产生的影响。即使System自身还未产生任何变更，也需要根据本栏的记录事项实施DRBFM。(因这个System的设计变更，其他的System也受到影响时，连接受影响的System，并在其DRBFM栏中解释说明受到的影响。）这种影响直至影响到顾客，有时需要经过几个连锁System。此时这种连锁反应可以使用FPA(FailurePhenomenaAnalysis)表现出来，必要时可以添加此项FPA报告。,3.DRBFM实施方法,No,部件/部位,变更点/变化点,功能,进行改变时担忧的问题,其他System会受到的影响,会在什么样的情况下发生？,顾客受到的影响,为了解决问题，做出了什么样的设计？,为了解决问题，做出了什么样的评价？,CTQ/CTP/重要管理项目,反映设计的事项,反映评价的事项,反映制造工程的事项,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,Followup,负责人,期限,15)会在什么样的情况下发生呢？记录产生问题的原因。记录设计者设计当时想到的原因。”担忧的问题“与”原因“之间的连接形式犹如几层套锁(层状)的连接。这种连接一般表现为FTA（FailureTreeAnalysis）但我们只有“担忧”与“原因”两个栏。因此设计者需要从FTA中选取2个重要内容。如果有必要的话，可将FTA附在DRBFM上。最好是填写认为设计得最好，最重要的两项。因为层状连接时需要从中挑选两项，故存在分不清哪个是“担忧”哪个是“原因”的争论，但这个并不成为问题，选定最初的问题再思考原因就可。此外，如需要考虑到更早发生的问题，或是需要找出更深层的原因时，最好是附加此内容。,3.DRBFM实施方法,No,部件/部位,变更点/变化点,功能,进行改变时担忧的问题,其他System会受到的影响,会在什么样的情况下发生？,顾客受到的影响,为了解决问题，做出了什么样的设计？,为了解决问题，做出了什么样的评价？,CTQ/CTP/重要管理项目,反映设计的事项,反映评价的事项,反映制造工程的事项,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,Followup,负责人,期限,15)会在什么样的情况下发生呢？记录产生问题的原因。记录设计者设计当时想到的原因。”担忧的问题“与”原因“之间的连接形式犹如几层套锁(层状)的连接。这种连接一般表现为FTA（FailureTreeAnalysis）但我们只有“担忧”与“原因”两个栏。因此设计者需要从FTA中选取2个重要内容。如果有必要的话，可将FTA附在DRBFM上。最好是填写认为设计得最好，最重要的两项。因为层状连接时需要从中挑选两项，故存在分不清哪个是“担忧”哪个是“原因”的争论，但这个并不成为问题，选定最初的问题再思考原因就可。此外，如需要考虑到更早发生的问题，或是需要找出更深层的原因时，最好是附加此内容。,3.DRBFM实施方法,No,部件/部位,变更点/变化点,功能,进行改变时担忧之处,其他System会受到的影响,会在什么样的情况下发生？,顾客受到的影响,为了解决问题，做出了什么样的设计？,为了解决问题，做出了什么样的评价？,CTQ/CTP/重要管理项目,反映设计的事项,反映评价的事项,反映制造工程的事项,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,Followup,负责人,期限,16)顾客受到的影响担忧的问题变成现实的时候，会发生什么事情呢？也就是遇到产品功能出现丧失，产品质量低劣等问题时，顾客会受到什么样的影响。思考其中什么影响最为严重后，将内容记录下来。17)为了解决问作出了什么样的设计？18)为了解除问题作出了什么样的评价？把为了解决问题而作出的设计与评价的内容仔细记录下来。比如：某个产品考虑到耐热性有问题，需要更换具有耐热性的材料。在此，使用了耐热性材料或者使用了设计标准等表达方式不恰当。应该具体记录，为了耐多少度高温而改用了什么样的材料。在Worksheet中只罗列正在进行着的设计是不充分的。重点是要记录实际在进行的设计及评价的内容。,3.DRBFM实施方法,No,部件/部位,变更点/变化点,功能,进行改变时担忧的问题,其他System会受到的影响,会在什么样的情况下发生？,顾客受到的影响,为了解决问题，做出了什么样的设计？,为了解决问题，做出了什么样的评价？?,CTQ/CTP/重要管理项目,反映设计的事项,反映评价的事项,反映制造工程的事项,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,Followup,负责人,期限,19)CTQ/CTP/重要指数为了解决担忧的问题而做的设计，严重（致命）影响到功能时，根据CTQ/CTP/重要指数来进行判断，并反映到图纸上，进一步确保能得到处理。20)反映设计的事项需要具体记录设计者应该实施的内容。如同“为了解决问题，做出了什么样的设计？”一栏，需要详细记录。检讨设计变更等字眼不恰当。如何进行变更，什么样的变更，都需要具体记录。作为Reviewer，因为担心出现问题而给设计者制造很多作业是不可取的。当时就应当与设计者一起思考问题，并想出具体解决办法。“尽量不要留下作业”的心态很重要。,3.DRBFM实施方法,No,部件/部位,变更点/变化点,功能,进行改变时担忧之处,其他System会受到的影响,会在什么样的情况下发生？,顾客受到的影响,为了解决问题，做出了什么样的设计？,为了解决问题，做出了什么样的评价？,CTQ/CTP/重要管理项目,反映设计的事项,反映评价的事项,反映制造工程的事项,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,Followup,负责人,期限,21)反映评价的事项设计变更事项明确之后，再顾客发现问题之前，我们要对担忧的问题进行评估，了解何时会产生问题。在此通常不必填写评价内容，实验认证标准书中都有记载。如需要特殊的试验方法，试验条件，观察，计测时填入此栏。随着设计的变更，能作出明确的处理是作为评价技术员的必要条件。评价技术员会以此为基础策划评价计划。22)反映制造工程的事项记录制造中的反映事项（检查，制造装置，管理项目等）。因此，需要制造技术员的参与。在此阶段，重要的是在制造过程中找出令人担忧的问题，加以改正，给设计添加附加价值。,3.DRBFM实施方法,No,部件/部位,变更点/变化点,功能,进行改变时担忧之处,其他System会受到的影响,会在什么样的情况下发生？,顾客受到的影响,为了解决问题，做出了什么样的设计？,为了解决问题，做出了什么样的评价？,CTQ/CTP/重要管理项目,反映设计的事项,反映评价的事项,反映制造工程的事项,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,负责人,内容,期限,Followup,负责人,期限,23)FollowupDRBFM的最重要的目的在于帮助DesignReview找出问题，如在一个很大的草场上发现并找出问题的苗头。也许因此FollowUp栏也就失去存在的意义了。但是,DesignReview中发现、解决的问题要彻底符合产品。因此，通过FollowUp在产品流入到下一个“顾客”（“制造过程”是“开发过程”的顾客）之前解决问题。,实习内容的发表,个人DRBFM制定,DRBFM实施,DRBFM事例,通过file的Review,7)CaseStudy,1.变更分类关联,1,2,3,4,5(世界最初),变更的程度,一般情况下DRBFM的对象,没有大问题的话维持现有的方式(需要分析一下不良的现象。Base很重要),将新概念是一般性的变更部品list的想法摆脱掉，认为是新的方式或者方法论的追加.,5.事例(DRBFM途中发现给其他系统带来影响的时候),6.事例(有变更点但无担心点的情况),LowerCase,因产生了新的变更点，应追加DRBFM,既然没有担心点就不再进行展开留下空colum就行,部品及部位,变更点和变化点,因变更而担心的事项是？,什么情况下会发生担心事项（预测原因）,功能,因变更而给其他System带来的影响的内容是？,部品及部位,变更点和变化点,因变更而担心的事项是？,功能,因变更而给其他System带来的影响的内容是？,发生问题给顾客带来的影响,因设计变更，而增长外侧size,保护内部,因设计变更，而增长外侧size,内部材质的cover,没有,7.事例(在DRBFM中设计变更被决定的情况),LowerCase,新变化点追加DRBFM实施,4.DRBTR,制作WorkSheet,DesignReview,变化点的确认,对变化点(Change)的确认确认评价途中发生的变化的样子.指的是在其他评价中发生的现象和在这次评价中发生的现象的不同点.(日常评价中NG等Issue事项，用现存评价Report代替，评价和合/不与否无关，通过Review设计者不知道的评价进行中的现象，达到认知的目的从而提高附加价值的活动),DesignReview的目的通过和相关部门(特别是设计)一起回顾评价结果，导出在其他评价中的变化点，进而使发现的变化点不会成为问题，提高附加价值的活动欧冠,WorkSheet制作目的为了和后工程部门(特别是设计)一起议论，前工程(评价)在事前对变化点的内容和评价者的意见在左边写出来,DRBTR实施顺序,5)DRBTR实习,Tip:评价时的变化点的确认，因为直接评价的人最了解，所以可以通过不直接评价的多面事前教育，记录评价途中和其他评价比较时产生的差异点,No.,部品和部位,评价结果,对于发生变化的部分，评价者担心的点是什么,评价者的改善提案,类似的评价进行和比较变化的点是什么?,变化发生的预测原因,由变化引起的问题发生时对顾客造成的影响,评价者事前做成，DR是对Reviewer说明,*Tip:Reviewer发现的问题点，用另外的颜色填写，以提高附加价值,DRBTRWorkSheet,详细地说明DRBTR适用实验名和部品/部位(通过照片或者现物资料可以更容易地理解),自由地、Detail地填写评价结果和观察结果.,和过去的类似的test对比，详细地记述现在test中变化了的内容(形态,性能,进行途中的变化等),自由地填写评价者想的担心的点.,实际问题发生时，会引起顾客怎样的不满，站在评价者的立场上叙述性的填写判断可能性,为了达到用确认的结果解决问题的目的，站在评价者的立场上填写并说明应该实施的提案,填写反映现存设计或者后工程(评价,制造)的事项.通过所有参加者的思考得出问题的答案(设计或者评价,不要留给制造.尽量做出意志决定),站在评价者的立场上叙述性地填写推测原因,简单地填写对于Review内容(设计,评价,制造)的反映事项的F/up与否,DRBTR事例,通过File进行Review,5.DRBDP,P-DRBFM&DRBDP流程,Howcanweap