第五讲-组织工作

1.1 组织的含义：一是指组织实体（ Organization ），一是指组织活动或组织工作（ Organizing ）。前者是把组织当成名词使用，后者是把组织当成动词使用。（一）静态角度（名词）：一种实体（ Entity ）（二）动态角度（动词）：组织活动或组织工作1.1.1 作为实体的组织：为实现某一共同目标，经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度而构成，并与外部环境相适应的有机结合体。1.1.2 组织工作定义：组织是管理的一项基本职能，即设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。组织工作的要点：组织结构的设计和变革组织内部关系的确定和维护组织工作的基本内容1.2 组织结构的含义：是规定组织中分工与协作关系的基本框架，可用组织结构图来表示。也可通过以下三个要素来描述：复杂性：指组织内部结构的分化程度。正规化：指一个组织在多大程度上依靠规章制度来指导员工行为。集权化：指组织的决策权在上层管理人员的集中程度。分为集权与分权。2.1 组织设计的含义 具体来说，就是着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式的、规范的安排。2.2 组织设计的任务 是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。或者说是提供组织结构图、部门职能说明书和岗位结构图、岗位职责说明书组织设计的基本成果责任分解功能划分公司组织说明书部门职能结构图岗位职责说明书组织结构图又称组织图、组织树，是用图形的方式表示组织内的机构构成和职权关系的一种书面文件。 部门职能说明书：部门名称：市场部直接上级部门：营销部 直接下级部门：无部门本职：进行市场研究、营销策划、市场宣传和国际业务等工作。部门宗旨：积极了解客户信息，努力满足客户需求，并大力拓展国际业务。主要职责：部门权限：岗位设置： 岗位职责说明书：岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销部经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、 内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任： 领导责任：主要权力：2.3 组织设计者主要完成的工作：岗位设计：把完成组织目标的总任务分解成可由个人完成的具体的工作任务 部门划分：把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门 结构的形成：确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的组织层次；授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系2.3.1 岗位设计：工作专门化组织的工作是由成千上万的任务组成的，这些任务可以组合成岗位，如会计等，这些岗位不是随便确定的，而是特意安排的结果，这就是岗位设计岗位设计是组织设计最基础的工作，是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机组成部分，以形成相应的岗位 岗位设计活动划分的基本要点是工作的专门化（劳动分工），通过工作的专门化，使得每个组织成员或若干组织成员能执行有限的一组工作根据工作专门化方式的不同，有不同的工作设计方式：工作专业化（或职责专门化）工作轮换制与工作扩大化（或职责扩大化）现代工作设计方法（工作丰富化或职责丰富化、工作特征的再设计）2.3.2 部门化：工作的归类 部门化：将岗位按一定的逻辑合并成组织单元 常见的部门化方法： 职能部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化 流程部门化 2.3.3 组织层次：指组织内部纵向管理系统所划分的等级数；管理幅度：指一名管理者直接管辖的下属人员的数量。（管理跨度或组织幅度）组织层次和管理幅度的关系：组织层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比；在组织规模已确定的情况下，组织层次与管理幅度具有互动性，即与管理幅度成反比。影响管理幅度的主要因素：管理者的能力，下属的成熟度，工作的标准化程度，工作条件与环境。组织设计原则：组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实，因此，我们在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。 组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确。根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。 为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动 ；经济高效原则组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想 分类：古典组织理论：强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。行为组织理论；认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。 系统组织理论认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计 组织结构设计的影响因素：发展战略、发展阶段。外部环境稳定性、技术、组织规模、人力资源状况常见的组织结构形式有：直线结构、直线职能结构、事业部结构、矩阵型结构 、动态网络结构 、基于团队的结构 、控股型结构 （1）直线结构（简单结构）含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。特点：低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）（2）直线-职能结构 含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。（3）事业部制（4）矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织 【思考】如果你发现某些职能（如人员招聘和管理、生产或销售）从外部市场获取更便宜、更有效时，如何选择？（5）动态网络结构 是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式关于虚拟组织 动态网络组织有时也被称为“虚拟组织”，又称“虚拟公司”或“影子公司”，它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、设计、销售、市场、财务等完整的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织；亦即:企业在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化，其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业本身的竞争优势。（6）基于团队的结构（Team-based structrue）工作团队：职务是围绕小组而不是围绕个人来设计的形式，代表了一种日益盛行的职务设计方案。基于团队的结构：整个组织是由执行各项任务的工作小组或团队组成。（7）控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常采用的一种组织结构形式。大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，大公司成为持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上绝对控股：持股比例在50%以上相对控股：持股比例不足50%但可对另一个企业的经营决策发生实质性的影响一般参股：持股比例很低且对另一个企业的活动没有实质性的影响集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业， 通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中总结：组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。【思考】 为什么管理者可以命令下属工作，下属却不能命令管理者工作?在某企业，为什么总经理对某技术人员还避让三分？为什么总裁秘书有时比营销经理还牛?3.1 职权(authority)与权力(power)3.1.1 权力：指一个人影响决策的能力。职权：指一个人在正式层级组织中由于占据某一管理职位所相应得到的一种权力 。注意：职权是组织当中一种合法的、正式的权力。职权与职位有关，而与占据该职位的人无关 职权与权力的区别：职权是权力的一部分职权是双维概念，权力则是一个三维概念，包括职能、职权层次和中心性，职权由一个人在组织层级中的纵向职位决定；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定3.1.2 权力(power)的来源（或基础）强制权力奖励权力（奖赏权力）合法权力（职权）专家权力感召权力案例：谁拥有权力这家下属企业在管理中存在什么问题？你觉得应该怎么办？3.1.3 1）职权的三种形式 直线职权参谋职权职能职权（1）直线职权:组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。注意：直线职权关系就是命令与服从的关系，这种职权关系自上而下，从组织的最高层一直延伸到最底层，形成一种等级链（或指挥链chain of command）。链中的每一个环节的管理者都有指挥直属下级工作的权力，同时也必须接受直属上级主管的指挥；等级链原则（或指挥链原则）就是要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令，但可越级检查；下级也不越级汇报请示，但可越级告状和建议，这样才能保证指挥统一 （2）参谋职权：指组织成员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。（3）职能职权：某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力，这是一种有限的权力允许他们在一定职能范围内按照一定的程度和制度行使的某种职权2）直线职权与参谋职权的关系：“参谋建议，直线指挥”“参谋建议、直线指挥”的两层含义：第一层含义是指直线人员在进行重大决策之前要先征询参谋人员的意见；第二层含义是指这两种权力之间性质的不同。参谋职权是咨询性的，行使参谋职权的人可以直接向直线人员提出自己的意见和建议，但不能把自己的认识、想法强加给直线人员，或发号施令；指挥的权力应由直线人员来行使，由直线人员来决定方案的取舍及发布指令，并承担最后的责任。这是保证组织命令的统一性和职权对等所必须的如何处理直线职权与参谋职权的关系：双方要明确两种权力之间的关系。要解决问题，先确立标准，对这两种权力之间的关系作出明文规定，以便相应人员各司其职，并形成规范有序的协作关系。直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况。直线人员若认为不需要参谋协助，就不要设立参谋人员；若由于各种原因设置了参谋人员，那么就应当倾听他们的意见，并为其提供开展工作所必须的条件和信息；参谋人员要努力提高自己的工作水平，以体现自身存在的价值。要创造相互合作的良好气氛，以减少矛盾。组织目标是双方友好合作的基础，应反复强调双方在实现组织目标中的相互依赖性，以形成彼此谅解、诚信合作的友好气氛。3）直线职权与职能职权的关系：“直线有大权，职能有特权”小结：直线人员、参谋人员和职能人员之间的关系，本质上是一种职权关系。在管理中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，造成管理混乱、效率低下。3.2 （1）集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。（2）分权： 指决策权在组织系统中较低管理层次上的分散。在一个组织中，集权与分权是相对的影响集权与分权的主要因素：主观因素 组织首脑的个性、爱好、能力等客观因素（更为决定性作用）组织的规模、职责或决策的重要性、下级管理人员的素质、控制技术的发展程度（集权的更集权、分权的更分权）、外部环境的影响（如政府对各类组织的控制程度） 授权的本质：管理者不去作别人能做的事，而去做那些必须自己来做的事（1）制度分权 ：组织设计中的权力分配（2）授权：在实际工作中，上级授予下级一定的权力和职责，使下属在一定的监督下，拥有相应的自主权而行动授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣 。授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性可增长下属的才干，有利于