餐饮危机管理

餐饮系统工程公开课总群餐饮企业危机管理主讲人：杨英东杨英东：接受过肯德基系统化危机管理课程训练。餐饮行业从业经验15年，小肥羊温州大区运营总监，香港捞福来餐饮运营总监，河北侯氏餐饮集团运营总经理，现自身运作一家牛排餐厅，自由职业者。随着各行业投资陆续进驻餐饮行业，行业竞争日益加剧。面对各种对手出现的时候，您是否意识到今年各大品牌直接的危机大战正在默默上演。如何应对突如其来的各类危机？如何突破单点危机意识，向系统化危机管理迈进？今天给大家分享课题是企业危机管理现在正式开始首先，想问问大家一个问题，大家都听说过或者是有“鹰的重生这篇文章吗？今天的话题就从鹰讲起大家应该深有感触我在10年做过一个ppt，给大家分享一下鹰生产是至少是双胞胎，多的可达三四胞胎。母鹰产卵后，耐心的把它们孵化成小鹰，细心的照顾它们。但过不了多久，母鹰便减少小鹰的食物，驱使它们互相争食，直至其中的强者吃掉弱者。小鹰因饥饿难耐，把兄弟姐妹撕的血淋淋的，然后囫囵吞入腹中。母鹰和父鹰并不为丧子而伤心，反而在一旁鼓励强者。母鹰和父鹰这样做的目的有两个：其一，优胜劣汰，因为只有强者才能在恶劣的环境中生存下去；其二，让小鹰从小就明白“弱肉强食”的生存法则，若不心狠残忍，便无生存机会，而为了生存，可以不顾一切。一只小鹰出生六七天后，母鹰为了防止它学会爬行，就会对它进行残酷的训练，让它生命的第一反应就是飞翔。因为爬行对鹰来说是耻辱，而飞行则是高贵和勇敢的象征。等小鹰能飞起来了，母鹰就会把它们翅膀中的大部分骨骼折断，然后把它们从高处推下去。小鹰虽然因折断了翅膀中的骨骼而浑身剧痛，但它必须挣扎着飞翔，否则就会摔死。挣扎使它们的翅膀的到了供血，在短时间内便可痊愈，而痊愈后的翅膀将坚硬如铁，更具力量。原来，母鹰之所以折断幼鹰翅膀中的骨骼，是为了让小鹰翅膀中的骨骼再生。有很多小鹰在翅膀中的大部分骨骼被折断后，没有挣扎着飞翔起来，便坠落到山谷中摔成一朵朵血淋淋的骇人之花。大多数人认为，小鹰出生后，应该由母鹰哺育，事实并非如此。它们刚刚出生没有几天，母鹰就会给它们断食，不让它们在母亲温暖的怀抱里睡觉。它们被饿晕了，脑袋耷拉着，浑身似乎没有一点力气，就连眼睛也好像睁不开了。但母鹰仍不可怜它们。它们的状态一天比一天差，如果再不进食，生命都会有危险。小鹰终于被饿的不行了，脑袋一点一点的低下，似乎低到低处便再也抬不起来，要一命呜呼了。但就在低到半截时，它们突然“呼”的一下子把脑袋抬起来，睁大了布满血丝的双眼，发出一声声撕鸣。小鹰在绝望中发出的嘶鸣极具震撼力，那种尖利，刚烈之音，似乎是从它们喉咙中飞出的一把把利刃，闪着夺目之光刺向目标。母鹰听到了小鹰的嘶鸣，从巢中一跃而起，马上给它们吃东西。母鹰知道，小鹰能在绝望中不倒下，而且表现出愤怒，说明它有在绝望中迸发力量的能力，由此也就证明它是真正的鹰了。人们听到这个故事后，终于知道，鹰的精神是从苦难中被激发出来的！还有的小鹰长到了可以爬行的时候，母鹰就把它推到巢边，让它向悬崖下张望。崖下的冷风和暗淡的光线使它浑身发抖，想缩回身子进入母鹰的怀抱。这时候母鹰突然从巢中飞出，在崖边上下起伏，让身躯画出漂亮的弧线。母鹰是为了让小鹰看看飞翔是怎样的。作为一只小鹰，是不应该恐惧悬崖和黑暗的。母婴盘旋了一会后，回到巢中，用身体一点一点的将小鹰向巢外推去。小鹰吓得缩紧了身子，岩壁布满了荆棘，有棱角建立的岩石，还有深不见底的河流和尖叫着跑来跑去的土拨鼠。母鹰长鸣一声，用力将小鹰推了出去，小鹰哀叫着，身体在空中飘来飘去。天气虽未入秋，小鹰却像一片飘零的叶片，要过早的落到崖底去。母鹰将小鹰推向崖谷的同时，振翅而起，飞向山后面去了。小鹰在坠落中想攀住树枝和藤蔓，但都没有成功。眼看就要落地了，它突然在挣扎中展开了双翅，盘旋出一条漂亮的弧线，向上飞起。它缓缓地向上飞行，最后落在山顶的一块石头上。崖谷依然幽暗而无声，小鹰看着深崖，好像刚刚才认识它似的，久久没有转动一下头颅。后来，小鹰发出一声鸣叫，从石头上向远处飞去。天空高远，阳光炽烈，它慢慢变成了一个小黑点。鹰的寿命与其他鸟类相比可谓最长，它可以货到七十岁。而要维持如此长的寿命，它就必须在四十岁时为自己的生命做一个重要的决定。这个决定是无比痛苦的，却可以让它的生命获得新生。原来，在高空飞翔、在荒野中抓捕猎物的鹰到四十岁时，它那建立的双爪便开始老化，不能再像以前那样伸展自如的抓捕猎物；它的喙（hui）上也已经结上一层又长又弯的茧，一动便可碰到胸膛，对进食阻碍很大；最让它痛心的是，双翅上的羽毛也厚厚的堆积在一起，使它不能再像以往一样在天空中轻盈的飞翔。这时候，它面临着一个艰难的选择：要么等死，要么经过一个非常痛苦的过程，让生命获得重生。鹰都会选择让生命新生。经过细心观察，它选择了一个除自己之外，任何鸟兽都上不去的陡峭悬崖，然后用一百五十天左右的时间让自己获得新生。首先，它会在飞翔中突然撞向悬崖，把结茧的喙狠狠地磕在岩石上。它会用很大的力气，一下子把老化的喙和嘴巴连皮带肉磕掉。它满嘴流着血飞回洞穴，忍着剧痛等待新喙长出。新喙终于长了出来，它立刻进行第二道工序，用新喙把双爪上的老趾甲一个一个拔掉。那同样又是一次血淋淋的更新。不久，新的趾甲长出来了，它紧接着进行第三道工序，用新的趾甲把旧的羽毛扯掉，再等五个月，新的羽毛又长了出来。只有经过这一系列残酷的更新，鹰才可以再次在蓝天上飞翔，并收获三十年的生命。它的这一系列生命更新充满了危险，极有可能使自己疼死或饿死，但它依旧勇于向自己挑战，勇于让自己在死亡的边缘获得再生。好了，大家边看边思考一个问题：什么叫危机？什么又叫企业危机？在餐饮行业，我们面临的危机到底是哪些？有人说，餐饮行业的危机是服务不好，是产品不好？是环境卫生不好其实质大家看完鹰的重生后应该有一个最大的感悟我说说我的感悟：那就是生与死我所理解的中国大部分餐饮中小企业所面临的危机就是：企业受到重大经济、人力、物力或名誉上的损失，而由此带来的企业金钱受损、人力流失、顾客减少，最后关门大吉，这才是我们真正的危机！那么一会再和大家分享细节危机，我先说宏观的这些年，我们餐饮企业经历了不少危机在2012年的时候，我做年度工作总的的ppt和大家分享一部分；专门讲的我们的餐饮行业所发生的危机事件，接下来分享图片给大家两分钟可以一起分享我们已经过去几年的事情可以说每一次事件的发生都可以导致一个中小企业的倒闭！当事情发生之前、中、后，那么谁改变的快，谁的应急预案及时，谁就能更好的活下来这些，是我们中小企业都面临的危机现在回想起来，可以说两个字对大家很重要，那就是总结！谁善于总结，多总结，勤思考，谁就能走的更稳一些刘总经常提到一个人，大家应该不陌生，那就是红高粱的乔总正好我这里有一份关于红高粱的总结也是乔总的反思吧 ，我们称之为总结反思一：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。这是他的反思，我们可以往自己的企业上套一下，把反思改成危机就行我再介绍一下红高粱吧红高粱公司是1995 年4 月15 日创建的。不足三年， 就从一间店发展到近50 间店铺，从一个城市发展到二十几个城市。但是，紧跟着问题就发生了，并且是大问题一开始，就选择了快速增长的全国性连锁发展模式。当时的想法是，中国快餐市场如此之大，都被洋快餐占领。中式快餐必须迅速崛起，很快做大，超越时空，超常发展。结果没有量力而行，花费了大量的人力、物力、财力，却效益不佳，徒劳无功，陷入财务运作危机。三年的实践使我们认识到：无论什么企业必须依据自身的能力选择自己的成长策略。作为中式快餐企业，正确的做法是，在起步阶段，应采取稳步增长的区域性连锁模式，缩短战线，把有限的资源集中在一个地区，创造利润，建立体系，造就人才。待成熟后，再拓展新的连锁区域。其实，连锁业是充满风险的，不是越大越快越好，速度过快是失败之源。大家可以静静地分享，看看自己的企业有没有类似的问题这是乔总的第一个反思反思二：对财务管理的错误认识及不正确的管理，必将导致企业危机。财务管理的重要性这个课题提出来了作为中式快餐企业的经营管理者，无论你是经营一个快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一些财务管理的知识问题，而是必须精通财务管理。在某种意义上讲，一知半解，似懂非懂比一无所知更有害。尤其对总经理来说，一旦你自认为懂了一些财务管理知识，你就会指挥财会人员服从你，从而你就会欠缺正确及时的会计资讯，不能正确管理财务，改善企业的财务体制。三年实践，由于财务管理上的失误，我吃了大苦头。比如，财务管理中有一个“金律”：不能把银行的短期借款用于企业的长期投资。尽可能用自有资本和长期负债作为固定资产投资和长期投资。然而，我们的固定资产大部分来自流动负债、短期借款。加之，四面投资，财务管理跟不上，总部现金流量(即营运资金)减少，利息负担又重，导致企业运转不灵。三年的实践使我们认识到：谁违背这个“金律”，谁就要吃苦头。轻者财务危机，重者破产倒闭。在某种意义上讲，亚洲金融危机的原因之一，也是国家财政管理上违背了这个“金律”。正确的做法是：快餐企业一开始就要用财务管理的专业人才去管理财务。经营者要真正懂得财务管理而不是一知半解。设置合理的会计结构(如财务会计、税务会计、管理会计)，建立严格的会计制度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。红高粱陷入财务危机最主要的问题就是放短线，钓大鱼，结果导致企业全面崩盘乔总在上面也做了总结接下来接着反思红高粱是当时中国民营餐饮企业里面第一个提出做中国的麦当劳的企业大家想想，那是在96年的时候，何等的气魄反思三：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。有的老板或许认为企业的利润就是自己的利润，想怎么处理就怎么处理，其实质大错特错看看乔总怎么说红高粱公司第一年生意兴隆，效益可观，这时有位经济专家告诉我，红高粱前三年可以先不讲利润，迅速扩张，把企业做大，资本做大，不要怕负债，要造势，做出品牌。然后，卖股权，做上市公司。这叫“零利润”经营。我当时似乎“茅塞顿开”。于是就有了三年后的今天，通过三年实践，我个人认为：“零利润”经营观念，对初创时期的企业，对初级阶段的中式快餐是不适合的，甚至是有害的。不是专家的观点有问题，而是不适合中式快餐的发展。因为，我们是小企业，是初级阶段。所谓“小”，所谓“初级阶段”，就是缺少“功夫”。什么是“功夫”？就是抗风险的能力。但是大家要认真考虑零利润的方式是否真的适合你自身的品牌，适合你自身的发展乔总提出的”功夫“不知道大家能不能理解？可以发表一下意见？智者千虑必有一失的道理大家要谨记接下来接着反思反思四：没有准备资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用。造成企业财务困难。红高粱败于财务反思中很大部分都提到了财务不知大家的企业有没有类似的状况？做快餐就要投资，没有钱就不能投资，这似乎是个真理。可投资专家们却说：“不要等有了钱才投资开业，可行的投资项目总是不会缺钱的。”的确，问题的关键不在于你是否有钱，只要看准市场没有钱也可以干起来。红高粱公司也是零点启动。我决定投资红高粱快餐店时，手头并没有钱，由于看准了市场，第一家店在郑州开业了，经营得很红火，投资半年就收回了。决定投资北京王府井分店时，手头只有10 万现金，经过三个月的努力，王府井分店又开业了，并引起了各界关注，一年就有上百家中外媒体报道，给公司带来了良好的效益。于是，我就开始头脑膨胀了：在资金不足时，公司仍可以做全国连锁，提出了全国性连锁发展战略，迅速占领北京、深圳、上海、天津、大连、广州、海口等城市。结果，到处寻址，到处投资。由于资金和管理不足又分散使用，总是一分钱当三分钱用，有的店铺前期资金到位、后续资金不足，迟迟不能开业，每月房租一分不少，有的店铺付了房租押金，资金不足，为了保证重点，干脆解除合约，造成很大损失。致使店铺刚一开业就背上了沉重包袱，给总部带来了财务上的危机。正确的做法是：投资前必须要有相当周密的计划，并有合适人员去操作。要集中投资，万不可分散使用。无正确的计划是不行的给大家分享我在南京一家企业做的运营管理法则没有计划性的做事情，等待你的永远是血淋淋的教训！接着反思反思五：过分追求“码头效应”，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务恶化。再一次提到了财务无论是战场还是商场，天时不如地利，这的确是普遍的规律。做快餐、做大众生意需要选择好地方好地段，这些地方当然是寸土寸金。要做快餐，就要舍得在地皮上投资，但要量力而行，不能超出可承受的限度。红高粱公司在这方面的教训是深刻的。正确的做法是，宁愿让别人说你吝啬，也得把算盘背在背上。有利润就干，没利润位置再好也要撤。前两天在珠海遇见一个超土豪老板这样给我讲，说他准备投资一家旗舰店，但是房租太高，几乎没有利润，但位置很好问我能不能做大家知道我怎么答复他的吗？我说现在的老板很在乎利润，你就这么不在乎，你真苹果！他没听懂！反思六：过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。现在有很多企业有了几家店就想搞什么品牌效应根本不去想能不能承受，内功有没有做好，顾客的需求点在哪里所以最后，怎么死的自己都不知道三年的实践，使我们懂得中式快餐的发展，需要创名牌企业，名牌产品。但名牌不能速成，它是质量、管理、效益的标志。没有效益是不能成为名牌企业的。即使你是名牌企业，品牌也不是万能的。生意就是生意，它需要突破一个又一个的“瓶颈”，稳步增长。中式快餐企业，不能靠传奇色彩的新闻炒作，迅速成为“名牌”，然后，就用品牌盲目扩张，迅速加盟连锁。其实，名牌背后是功夫，是从无数次失败中锻炼出来的功夫。无论麦当劳也好，可口可乐也罢，它们的品牌都是千锤百炼出来的。好了，关于红高粱的反思就到这里吧小结一下：中小餐饮企业所面临的长远危机就是：内功修为，系统完善，财务管理，数据分析，计划发展百年品牌宏观的讲完，接下来讲微观的也就是说我们的单店在日常工作中会面临那些危机？先分享肯德基的危机管理那么上一节我讲了，我们国内的中小餐饮企业所面临的危机就是”生与死“肯德基在这方面不同于国内的中小企业因为他不可能一夜之间全部关门大吉所以他的危机，已经真正意义上上升到了品牌维护和产品创新上面了也就是面临的单店危机那么，在这方面，他是怎么做的呢？大家都知道肯德基、麦当劳、华莱士等企业刚刚经历了一场很大的食品安全危机。据英国广播公司(BBC)网站10月8日报道，拥有肯德基和必胜客两大快餐连锁的美国百胜餐饮集团( Yum!brands)在中国的销量遭受食品安全危机连番打击。百胜随后预测其在华的全年利润将会有所下跌。据报道，受“福喜过期肉事件”影响，百胜在华销售额下挫14%。此后，百胜将其每股收益增长预期从之前的20%下调至10%。而百胜在美国股价则见2.3%降幅。报道指出，中国百胜餐饮集团最大的消费市场。目前百胜在中国开设了6400多家餐馆，其全球收入更有75%来自于中国。然而上一季度由于“福喜过期肉事件”，百胜餐饮集团在中国的销售量受到了严重影响。百胜餐饮集团在一次发言中提到：“食品安全问题已经破坏了消费者的信任，现在很难准确预测中国的销售额，而且销售额要从当前事件中恢复需要6到9个月”。对此，今年年初，百胜餐饮集团百胜已终止与福喜的合作关系，并将对福喜提出法律诉讼。百胜还将通过创制新菜单、在必胜客提供更大折扣等措施努力在本土扩大市场份额外。此外，百胜正致力于在其他国家开拓市场。百胜餐饮集团的网站称，其每天要在国外开设超过5家新餐馆。在本次事件中，肯德基pa部门一直以沉稳、老练的方法应对国内外媒体和消费者，其最终的处理结果是值得肯定的通过资料，大家可以看到，肯德基对于企业的危机管控是完全有一套自己的成熟的系统运作的那么，对于单店来讲我们到底会面临哪些危机呢？我们一起总结一下食品有异状或不符合标准形成的消费者抱怨；消费者在餐厅发生意外造成伤害；消费者在餐厅失窃；政府部门的临时检查；媒体临时登门采访；员工在作业时受伤；水灾、火灾之天然及认为重大灾害；勒索、恐吓；餐厅资产遭到破坏；员工上下班途中交通事故。基本上就以上这些还有没有要补充的啊那么，肯德基是怎么来处理的？大家可以参考一下，肯德基这套危机管控系统中的几个重要节点1.以“为客疯狂”的精神，力求完满解决顾客的抱怨，最大限度争取消费者的满意；大家想想，这是什么样的一种精神？2.与政府部门的沟通3.与媒体的沟通不给大家发ppt，是想大家回去 动脑筋根据实际情况解决企业自身存在的问题不然，我两个多小时的课白讲咯最后，第二节小结一下单店的危机管控：打造单店危机管控系统，练好产品服务内功，注重务实口碑传播，实现盈利现实，让企业远离危机！微观的单店危机管控大家不妨多和肯德基、麦系统学习宏观的危机管控大家要多开动脑筋，与时俱进，不走弯路，不走邪路，紧紧跟着党走，这样才能打造真正的远离危机的企业最后，关于运营管理，想送几句话给大家分享，毕竟我一直是做运营的嘛一、忠诚法