矿山公司中层管理人员薪酬绩效考核办法(试行)(1)

-矿山公司中层管理人员薪酬绩效考核办法（试行）为发挥人力资源最大效能，调动中层管理人员的积极性，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，促进各项生产经营指标的良好完成，保证企业战略目标得以顺利实现，经公司预算考核委员会研究，决定对公司所属中层管理人员试行薪酬绩效考核。一、原则1、公开性原则：公开考核的程序、方法、过程、结果和时间等，提高考核的透明度。2、客观性原则：以客观及可量化指标为主进行评价与考核，减少非确定性指标设置的比重。3、差别性原则：对不同岗位人员进行考核的内容及挂钩薪酬要有比较明显的区别。4、立体考核原则：多维度、多因素设置绩效考核指标，增强考核结果的信度与全面性。5、循序渐进原则：绩效考核的对象是员工个体。在薪酬计划、指标设置、权重分配、结果考核等方面，逐渐由所在单位向职务岗位过渡；考核时间间隔，逐步由月考核向旬考核、周考核、日考核过渡。6、持续改进原则：不断探索和完善绩效考核的策略和方法，促进中层管理人员提高能力和绩效。二、考核的主要内容（一）薪酬计提及分配1、来源：月度中层管理人员绩效考核总薪酬金额按以下公式计提总薪酬中层管理人员总人数8000元各种单项奖励之和（中层管理人员部分） （2-1-1）2、分配：依据绩效考核结果（以分值体现），按权重分配给各中层管理人员。即个体薪酬总薪酬/总分值该个体得分 （2-1-2）（二）指标设置采用多维度因素考核法设置绩效考核指标。1、指标类型考核指标共分五类，即知识技能类、岗位性质类、业绩考核类、协作配合类和出勤率。知识技能类：包括学历、职称、经验（8）岗位性质类：参考岗效工资系数，划分岗位等级或类别（18）业绩考核类：按各单位经营业绩考核结果，划分等级（38）协作配合类：工作协同及执行力考核等（28）出勤率：个人出勤情况（8）2、指标分值五种类型指标分值，以上叙顺序比例分别为8:18:38:28:8。其中，知识技能类指标含学历、职称、经验三项细分指标，分配比例为车间1:1:6，科室2:2:4；业绩考核类和协作配合类指标按专项办法考核。多维度因素考核指标设置表因素1级2级3级4级5级知识技能类学历0.2/0.40.4/0.80.6/1.20.8/1.61.0/2.0职称0.2/0.40.4/0.80.6/1.20.8/1.61.0/2.0经验1.2/0.82.4/1.63.6/2.44.8/3.26.0/4.0岗位性质类1012141618业绩考核类1823283338协调配合类1216202428出勤率456783、指标分值评定标准考核指标分值评定标准因素1级2级3级4级5级知识技能类学历初中高中/后专全中/后本全专全本职称无初级中级副高正高经验1年2年3年4年5年岗位性质类科副及4车正及3车正及2车正及1车正业绩考核类80%90%100%110%120%协调配合类40分60分80分100分120分出勤率缺4天缺3天缺2天缺1天全勤表中，全本、全专、全中全日制本科、专科、中专后本、后专后取得本科、专科；经验按从事本岗位或相关岗位年限计算；1车正、2车正、3车正、4车正第一、二、三、四类车间正职（含主持全面工作副职）其中，车间副职与次类车间正职同级、第四类车间副职与科室副职同级、科室正职与第三类车间正职同级、总经理助理与第一类车间正职同级、副总工程师与第二类车间正职同级；业绩考核类按本单位挂钩考核指标综合完成率计算；协调配合类按工作协同及执行力考核综合得分计算；出勤率按法定出勤天数计算；表中，1级数据含以下部分，5级数据含以上部分。（三）考核结算1、对知识技能类指标的考核由人力资源科按月考核，并及时调整。2、对岗位性质类指标的考核由人力资源科按月考核，并及时调整。车间类别划分表第一类车间李楼第一采矿场、吴集采矿场第二类车间运输车间、主井车间、采矿维修车间、充填车间第三类车间副井车间、选矿车间、供矿车间第四类车间提动维修车间、尾矿车间、动力车间注：李楼第二采矿场、开拓工区、选矿维修车间视为科室管理3、对业绩考核类指标的考核由经营预算科按月考核。计算方法：以年度预算设定的生产运营类指标和财务类指标挂钩比例为权重，先计算各分项指标的完成百分比，然后加权平均计算综合完成百分比。4、对协作配合类指标的考核由经营预算科按月考核。主要参考工作协同及执行力考核综合得分情况，具体考核方法见附件。同时，公司领导可以就某关键协调配合事项的完成情况，对分管范围内的中层管理人员进行不超过5分值的奖罚。其中，总经理和党委书记可以委托办公室（或党委工作部）直接将奖罚意见送交经营预算科执行；其他分管领导可以委托主管单位，经总经理审批后，送交经营预算科执行。5、对出勤率的考核由人力资源科按月考核，主要依据考勤系统数据。6、结算由经营预算科按月对中层管理人员的绩效进行综合考核，计算每人的总分值，采用式2-1-1提取当月中层管理人员薪酬总量，采用式2-1-2计算每个人的应得薪酬。三、其它1、本办法为试行办法。在试行期内，经营预算科和人力资源科要及时收集中层管理人员的反馈信息，并不断探索绩效考核新思路，改进方式方法，提高办法的适应性。2、本办法由经营预算科负责解释。3、本办法从2014年9月1日起试行。附件：工作协同及执行力考核综合量化办法1、对发起任务数量的考核1）考核对象、数量要求及考核原办法按单位（车间或科室）进行考核，要求各单位每月至少发起1项任务。现调整为按人（中层管理人员）进行考核，要求每位管理人员每月至少发起1项任务。当月没有发起的，扣3分；发起不足的，按比例扣分。2）考核时，需要注意的事项各单位发起的共同性任务，每项任务允许按职责细分至人头。可以在发起任务时明确划分比例，也可以事后由单位主要负责人确定比例。经常性任务原则上视为一项任务。如果内容上差异十分明显，经经营预算科确认，也可按多项任务对待。（不含报表名称、内容及格式方面的差异）内容上有80%以上雷同的，视为一项一对多任务，合并对待。如发现互相串通或虚发任务的，对双方责任人各扣3分，发起任务数量各按-3项处理。2、对承办任务数量的考核对每位中层管理者承办任务数量不作硬性要求，但承办任务数量将作为计算综合得分的依据。承办任务数量的确认方法：承办单位只有1名中层管理人员的，其承办任务的数量即为该中层管理人员的数量；承办单位有多名中层管理人员的，任务数量的划分可以由发起单位划分，或者由承办单位的主要负责人划分。3、综合得分计算方法发起任务数量：每发起一项任务，得10分。承办任务数量：每承办一项任务，得2分。考核扣分：每扣被考核单位（或人员）1分，得5分。考核被扣分：每被扣1分，得-5分。沟通及态度：良好默契的沟通和积极正确的态度是做好工作协同及执行力考核的前提条件，如发现沟通不畅或态度不端，视情节严重程度，每次得-1-10分。工作协同及执行力考核综合