顶级企业的人才开发策略

-顶级企业的人才开发策略 培训杂志把领导力和人才开发融入企业战略，并使其成为战略密不可分的一部分能做到这一点的企业，与消极从事人才开发的企业相比，具有明显的优势。 翰威特咨询公司（Hewitt）与RBL集团的戴维乌利齐共同研究了业绩良好的上市公司人才培养的实践，以及如何识别、开发现有和未来的管理者、领导者。本次研究结果清晰地表明，成功的企业，即使在面对经济不景气和巨大的战略问题时，也没有中断在领导力和人才开发上的投资。想造就“顶级企业的领导者”，就要关注八项关键因素。 战略 顶级企业的领导力发展战略与企业战略之间皆有明确的联系。为了实现企业目标和战略规划，成功企业会仔细地研究他们所需要的人才计划，谨慎地选择要关注并推进的具体工作。有所选择是必须的，如裁缝制衣一样，要量身定做相关的开发项目。 参与 在成功企业内，人才开发的任务被明确为组织高层的工作职责，高管也常常主动参与到未来管理者和关键人才开发项目中。高层管理者时常以监督者、指导教练、培训师的身份积极参与项目，或者与大家分享自己丰富的经验和独到的见解。 通常情况下，CEO在企业的学习或培训活动中起着突出的、积极的作用。例如，在有关企业经营的关键问题上，与其他经验丰富的领导者共同发挥个人魅力来影响员工。此外，CEO还可通过内部沟通的方式参与人才开发项目。 人才培养通道 “人才开发”是企业良好运营的关键任务，业绩表现最突出的企业能认识到在组织范围内设计和打开人才通道的必要性。他们利用清晰的人才定义（高潜力）、高要求的考核标准和严格的考核程序来识别、确定哪些员工属于储备人才，哪些员工能进入人才通道。同时，关键业绩指标法也被运用于人才甄别中。 进行人才管理时，应该引进功能性的档案管理系统和胜任力模型，清晰地描述企业成长路径，设计并实施拥有明确可行目标和激励机制的年度绩效管理循环系统，构造员工职业发展通道和继任计划，并建立持续的系统维护机制。 持续推进 顶级企业的人才和领导力开发已经融入到企业商业运营周期的管理开发中。这些企业用持续的、循环的发展过程替代一次性举措。他们在高潜质人才的识别、确定特定的职业发展通道、有目的地施以指导、有针对性地制定培训和发展计划等方面都投入了大量的资源和精力。同时，通过培训、在线学习、企业教练、岗位轮换、行动学习等多种方法协助高潜质人才发展。 正是这种重视和持续，顶级企业的人才开发、领导力发展才能与公司成长的步伐一致，进而演化为一体。 行为期望 顶级企业中，领导者和各级员工都清楚企业对他们的角色行为期望，具体体现在组织管理的方方面面，如绩效管理（领导人员的奖励标准与期望行为的表现程度挂钩）、晋升决策（员工表现达到预期行为才能得到提升）、招聘和甄选（领导行为是一个重要的甄选标准），以及与组织上层的沟通。 关键指标 顶级企业认为高潜质人才是企业的战略资源和竞争优势来源，所以人才的开发管理和健康的人才发展通道建设被列为考察高管的关键指标。 领导力开发 顶级企业在领导力开发课程设置上，只考虑那些对人才发展有高附加价值的项目。首先，领导力开发项目内容要与组织需求紧密联系；其次，要与组织其他人力资源流程，如绩效管理、晋升决策、培训和开发、奖励、继任计划以及职业生涯规划等协调一致，共同发展。 实施 人才开发是融入企业日常商业活动中的一种理念。顶级企业人才管理的杰出之处就在于人才的开发和管理已经成为组织日常运营管理的一部分。当人才开发真正嵌入到企业中，并持续循环时，企业的整体运营过程将更加平稳有效，并创造出更多的价值。（本文编译自Internationalhr）窗体顶端窗体底端北京八九点管理咨询有限公司CEO江广营：如何进行第五级班组建设2011年11月10日 11:11 文/ 顾邦友 培训杂志 当很多培训咨询公司还在主推中高层培训项目时，江广营早已意识到中国企业发展的瓶颈在基层，根本问题是企业“三基”薄弱：基层管理者队伍管理能力不足，会干活，不会带队伍；基础管理体系不健全；基层员工职业化素养缺失。 于是，江广营带领他的专业团队前瞻性地开始探讨班组建设与班组长队伍培养问题，由此，“八九点”成为了国内最早研究班组建设的权威咨询机构。 班组建设的五个层次 “班组是现代企业发展的最基本单元和学习型组织发展的重要载体。”江广营说。“企业千条线，班组一针穿”。无论多么复杂的组织，精细化管理、变革管理、文化落地、体系建设、人才队伍建设等，都要归根于班组建设。 根据班组建设在形态、职能、绩效导向上的差异性表现，江广营把中国企业班组建设归类为四个层次。 第一级班组。即大多数企业内现行的班组长责任制管理模式。其特征是以班组长为核心施行强制管理，员工和班组长处于博弈状态，管理制度过于刚性，无法激发员工自主性。 第二级班组。通过责任划分和集中职能的适度分配，适度缓解了班组成员与班组长的博弈，但依然无法调动全员参与班组建设和班组管理，绩效改善不大。 第三级班组。即以班组建设的成果为导向，建立“清洁型”、“节能型”、“和谐型”、“安全型”的“四型”班组模式。该模式基于管理考核而开展班组工作，企业绩效目标和班组工作目标脱节，并忽视了管理中有最高能动性的人的力量。 第四级班组。强调全员参与，导入轮值管理、透明化管理、互助管理等机制，以激发员工潜能。 而在江广营看来，要全面激活人的因素，构建一个可以持续运作的“力场”是关键。于是，他创造性地提出了 第五级班组的概念。 所谓第五级班组就是将员工的自我成长、价值实现与企业的成长、价值统一起来，为员工搭建学习的平台和发挥潜能的舞台。它的显著特征是全员参与、全方位管理、全过程控制，而在管理目标的实现上，则以精细化管理为终极目标，变班组绩效为企业绩效。 班组建设的常见类型 江广营介绍说，现代企业班组建设发展到第五级后，强调将人的潜能、精神、思维作为培训与学习的核心内容，关注人本学习和全员参与，以促使企业转型。 据行业特征、企业发展和班组建设所依赖的关键驱动力，企业可以量身定制相应的N型班组建设模式。目前，常见的几种班组建设类型有学习型班组、精益型班组、安全型班组、文化型班组、创新型班组等。 其中，学习型班组是企业最主要的班组建设模式，是企业变革、模式创新的基础。对于学习型班组，企业可植入的方法有三种：一是“创先争优”工作法，创先即突破能力，争优即最佳实践；二是“三全管理法”，即全员管理、全过程管理、全方位管理；三是“绩效技术”，即通过反馈机制形成反馈式学习、反馈式观察力和分析力，加强学习敏锐度，通过反思机制将典型事件做成案例进行“复盘式”思维训练。 安全型班组建设是一把手工程，它需要碎片化到基本组织单元，考核、体系、团队，是其建设的三个要点。 文化型班组是将文化深耕于班组，创造一种“野火烧不尽，春风吹又生”的文化，它从价值观管理、习惯管理开始，主抓员工基本素质和基层管理者能力的培养。 班组建设的九个模块 江广营介绍说，企业可以将班组建设体系细分为九个模块（见图表1）。这九个模块是现代班组建设不可或缺的、最基础的内容，是其它管理措施得以实现的基本保障。 第一个模块是班组长培养系统。它又分为新晋班长、督导者、储备干部三个成长阶段。 接下来的两个模块分别为基础管理体系、基层文化（也叫职工文化）。班组长只要掌握这个“双基”工作技能，班组建设就能落地。 中间的模块是UPEM（卓越绩效单元）评价体系。比如评估一个班组建设效果，可以通过将卓越绩效单元的大目标碎片化为七个组成部分来实现，即一个班组长，制定了一个发展规划，满足了顾客需求，带出了一支队伍，有效利用了资源，实施了过程管理，创造了高级效益。 管理哲学发展到第五代时，班组建设可以增加“班、校、家”这三个基础模块。“其中，班是创造执行力、战斗力、协作力，支撑三全管理模块。校是保证员工的创新思维力，支撑全员创新模块，满足员工的职业发展需求。家是员工的精神家园，是员工的职业生活、工作生活、经济生活的人本管理平台。 ”江广营说。高管指南：打造团队创造力2011年11月10日 10:11 文/ Marla Capozzi Rene Dye Amy Howe 培训杂志 尽管创造力往往被认为是少数幸运儿的特质，但任何个人或团队都可以变得更具创造力。事实上，我们从数百个企业团队中获得的经验表明，企业高管可以利用一些相对比较简单的方法，改变根深蒂固的旧观念，提升其下属员工的创造性工作成果。 使自己置身其中 要想成为创新者，就必须摆脱固有的成见。不幸的是，即使当不容置疑的事实摆在面前时，很多人也坚持不肯放弃自己的成见。个人体验有助于矫正这种缺陷：通过直接观察和亲身体验一些事情，可以改变人们的认知方式，而围坐在会议桌旁进行抽象的讨论则无法做到这一点。因此，通过设计一些直接面向与会者的个人体验活动，走出办公室，开展创造力培养演练或创意生成活动，具有极大的价值。 请看一看北美一家专业零售商的经历。该零售商曾寻求重塑其门店格局，同时改进其客户体验。为了激发员工的创造力，该公司派出了几个由34名员工组成的小组，去体验与他们自己截然不同的零售理念。有的小组到美容产品零售商丝芙兰（Sephora）公司去体验，该公司销售200多个品牌的化妆品，其销售模式鼓励销售人员诚实地向顾客提供产品咨询意见，而不是对其中任何一种品牌情有独钟；有的小组则去Blues Jean Bar实地体验，这是一家个性化服装精品店零售商，它立志要将沿街大肆采购成堆牛仔裤的非个性化体验，转变为一种在舒适场所购物的温馨回忆；还有的小组造访了一家美味的巧克力售卖店。 对于这些员工来说，这些体验令人耳目一新，他们观察、购物、与销售人员聊天、拍照，随后，又在创意讨论会上，与组员们分享了彼此的观感。通过参观访问其他零售商，并亲眼观看他们如何运营，这家专业零售商的员工们对自己公司的运营方式不再固执己见。反过来，这种转变又促使他们开始认同那些以前从未想到过的零售新理念。 对想要开始提高自己或一个团队的创造性思维能力的高管而言，我们建议采取一些行动，例如： 从头到尾体验一下购买自己产品或服务的过程，并记录整个经历。如果可能的话，拍摄一些照片。 以一个消费者的身份，参观其他企业的门店或业务操作，并将其与在自己企业相同部门的体验进行对比。 就像任何普通消费者都会做的那样，在网上对自己的一种产品或服务进行研究和搜集信息。尝试用一个与特定产品或服务相关的问题，向自己的企业寻求帮助。 在消费者购买和使用你的产品的场合，观察真正的消费者，并与他们交谈，了解除了你的产品以外，他们还购买和使用哪些产品，消费者认为哪些产品可以替代你的产品，以及他们做出购买决定需要花费多长时间。 克服陈规陋习 在创意生成讨论会上，在团队工作会议上，或只是在自己办公桌上独自沉思片刻时，为了使自己的大脑摆脱熟悉的条条框框，一种行之有效的方法是探究一下那些在企业中根深蒂固的陈规陋习。所有的企业组织都有关于“我们做事的方式”的传统智慧、关于客户需求的不容置疑的假设，或者据称是必不可少的战略要素，很少有人对这些战略要素提出质疑。 在2008年经济低迷时期，一家正在寻求新产品创意的全球信用卡零售商转而采用一种突破陈规的做法，以激发自己的思维。企业领导者知道，消费者的态度和行为已经发生了变化“信用”现在成了一个肮脏的词汇，而且，他们需要尝试不同的事物。为了了解哪些根深蒂固的信念可能在拖本公司的后腿，一个高管团队探究了在整个金融服务采用的传统细分方法中的陈规陋习：将客户分为大众市场客户、大众富裕客户和富裕客户。几个长期沿用的假设很快就显露出来。例如，该高管团队逐渐认识到，该公司一直表现得好像只有其富裕客户才非常关心与旅游相关的信用卡计划；只有大众市场客户才是“月光族”（而且这些客户没有足够多的钱，因此对理财产品不感兴趣）；客户越有钱，他们就越有可能会理解那些复杂的金融产品。 质疑这些信念的过程，帮助该信用卡零售商的高管们确定了一些引人入胜的、需要进一步探索的机会。这些机会包括：简化产品；创建新的奖励计划；按照客户的态度和行为，制定新的客户细分方法，以支持新产品的开发。 希望通过探究企业的陈规陋习，释放自己创造本能的高管，可以首先提出一些关于客户、行业规范，甚至业务模式的问题然后，系统地质疑其答案。例如： 我们从事哪些业务？ 人们期望客户服务达到怎样的水平？ 客户始终不愿意为哪些服务掏钱？ 哪些销售渠道策略对于我们必不可少？ 运用类比法 在六年期间测试和观察了3000名企业高管后， Clayton Christensen、Jeffrey Dyer和 Hal Gregersen三位教授在发表于哈佛商业评论的一篇文章中，提出了创新者的五种重要的“发现”技能：联想、提问、观察、实验和联网。总的来看，推动创新最给力的技能是联想在“看似无关的各种疑问、难题或创意”之间建立联系。 为了着手利用这种力量，运用类比法是一种简便、易行的途径。正如我们所看到的，通过在一家企业与另一家看似无关的企业之间强行进行对比，团队的创造力就能获得长足的进步，尤其是在需要原始创意的情况下。我们并不建议你去仿效其他组织这种方法只会令人失望。相反，我们提出的这种方法是：利用其他企业来激发你的想象力。 当然，大多数企业将在公司内部比如说，在创意生成讨论会或解决问题的会议上使用这种方法。例如，那家信用卡零售商的高管们，为了在该团队希望探究的领域获得进一步发展，就在自己的公司与其他一流品牌之间建立了类比关系。通过将该组织与喜达屋酒店（Starwood Hotels）进行比较，这些高管设想出一项新的计划，该计划将对那些提前或按时还款（良好行为）的客户进行奖励，而不只是对那些更多花钱（不良行为）的客户提供奖励积分。同样，通过将该公司的后台管理系统与亚马逊网站和谷歌公司的后台管理系统进行比较，该信用卡零售商学会了以不同的方式去考虑如何管理其客户资料和信息。当客户做出与产品有关的决定时，这些管理方式将会使他们受益。而且，这些管理方式还会使该公司获得有关客户行为的宝贵专有资料。总之，这些洞见激发了几个创意的产生，该公司在两个月内实施了这些创意，同时，利用这些洞见，该公司还开发出一组更具长期性的、攸关更大利益的创意组合。 类比法非常简单明了只需草拟一个提问清单（如包括下列问题），并以此作为讨论的出发点。 谷歌公司将会如何管理我们的客户资料？ 迪斯尼公司可能会如何与我们的客户交流？ 西南航空公司可能会如何降低我们的成本？ Zara公司将会如何重塑我们的供应链？ 喜达屋酒店将会如何设计我们的客户忠诚度计划？ 设立限制条件 另一种可以用来促进创造力的简单方法是，对自己的业务模式人为设定一些限制条件。 通过施加限制来激发创新，听起来似乎有悖常理。然而，如果没有一些老式的强制性机制，许多想成为创新人才的员工就会漫无目的地南辕北辙，或始终无法离开自己的“智力舒适区”。 以下这些例子是我们在创意生成讨论会上成功使用过的一些限制条件。大多数管理人员都可以很容易地根据自己的情况，想出其他一些更有针对性的限制条件。首先，要求与会者想象一下，在某个领域中，他们必须在受到严格限制的条件下运营例如，受到以下这些限制： 你只能通过互联网与自己的客户互动交流。 你只能为一个客户细分群体服务。 你必须从“企业到客户（B2C）”模式转变为“企业到企业（B2B）”模式，或与此相反。 你的产品价格必须削减一半。 你的最大销售渠道突然不复存在。 你必须对自己的产品收取五倍的价格溢价。 你必须向合作伙伴企业提出自己的价值主张。 创造力并不是一种只有少数幸运儿才具有的特质。通过使你的员工置身于意想不到的环境之中、勇敢地面对根深蒂固的陈规陋习、运用类比法，以及挑战自己的组织，以克服困难的限制条件，就能大幅提升他们以及你自己的创造力水平。（本文摘编自麦肯锡季刊）基于胜任力的管理人员培养三步骤2011年11月10日 15:11 文/ 褚笑君 培训杂志 基于胜任力的管理人员培养过程可分为三个步骤定标准，找差距，促培养。“定标准”是能力素质模型建立的基础性工作，将创造40%的价值；“找差距”是能力素质模型的落地阶段，将创造30%价值；“促培养”阶段则能使能力素质模型得到使用与升华，将创造30%价值，3个步骤不可偏废。下文以Y公司为例，阐述其基于胜任力的管理人员培养方法。 年初，Y公司提出战略转型计划，但公司现有中高级管理者无论是专业知识、思维方式，还是转型意愿都与战略需求存在一定差距。为此，Y公司针对现有高管人员及有潜力的中层干部，紧扣定标准，找差距，促培养三大步骤，实施了基于胜任力的管理人员培养计划。 定标准 定标准阶段，需要解决以下问题：作为管理者，必须具备什么关键素质，才能实现未来战略？具备哪些标准行为，才能衡量管理者是否达到这些关键素质？ 因此，本阶段重点将放在梳理、建立核心能力素质和领导能力素质上。 确定核心胜任素质 核心胜任素质是由公司的企业文化、价值观和发展战略推导而出，同时也需通过与公司高层的访谈，来找到他们对全体员工的管理期望。 对于正在二次创业阶段的Y公司来说，其核心胜任素质可归纳为：创业精神、勇担责任、学习创新。 确定领导胜任素质 Y公司的项目组采用了问卷调查法、行为事件访谈法和集体研讨评议法等方法，对高层领导的能力素质进行了分析与预判，初步建立了包括15项能力素质在内的能力素质库。 据此，项目组又面向中高层干部进行问卷调查，并分别统计出各项能力素质的出现频率，以“必须得到半数以上的高层或中层票数”为原则，从15项能力素质中筛选出了8项胜任素质（见图表1）。 找差距 在找差距阶段，需要回答如下问题：如果需要综合应用多种测评手段，那么这些手段彼此间关系如何？应该用怎样的形式描述、表现被测评人的实际表现？ 确定测评原理与手段 在本次测评活动中，项目组运用多种测评手段给以被测评管理人员更全面的观测及表现机会。其中，通过心理测验考察了基本素质，运用公文筐、无领导小组讨论、陈述演讲等环节考察了管理技能，通过360度评估量表评估了工作行为。 通过导入多类型、多层次的测评手段，项目组掌握了更为全面的个人信息，从而可以更为客观地预测个人发展潜力及职业优势。 对于通过多种测评手段而得出相悖的结论，项目组则进行了深入探究。如某人员在360度评估中，表现出极强的风险识别意识与能力，但其在公文筐测评中却呈现出较低的预测能力和工作条理性。针对这一矛盾，项目组对其个人及相关同事进行了深入访谈，了解其虽位居高位，但其思维模式习惯于风险管控风格。 此外，项目组还需针对测评出的弱项逐个了解，再有的放矢制定改善措施。 描述评估结论 本次胜任力测评项目有三大目的明确个人的能力排序、测试不同评估对象的差异情况、了解个体的职业优势。因此，针对以上三点，项目组采用雷达图的形式进行了描述。 第一，呈现组织整体水平。综合全体被测评人的成绩，描述组织的最优特质和最次特质，从而掌握公司的整体情况。 第二，呈现个人与组织的差距。根据综合测评结果，找出被测评对象与组织整体水平的差距，进而制定有针对性的职业发展规划和各项保障措施。 第三，呈现个人最优特质与最次特质的差距。 所有的描述，其核心目的在于最大限度地寻找被测评人的优势特质以及优势特质发挥的可能性与可能领域。因为，用好人的基础是“识人之所长”与“用人之所长”，而不是要求被测评人克服弱点，除非这一弱点深刻地影响到了优势的发挥。 促培养 Y公司的核心目标是培养出若干适应变革思路、具备专业技能的公司高层。基于此培养思路应考虑以下几点： 利用模型选对人 根据测评结果，项目组在分析每个人的性格特质、擅长领域、思维方式等因素基础上，以职业锚理论为基础，将被测评人区分为“管理型”、“技术/职能型”、“创新型”、“服务型”等。并根据未来岗位需要，将不同类型的人安排至合适的位置，更好地发挥其所长。 确保素质模型深入人心 由于素质模型是新鲜事物，很多公司员工对其并不熟悉，更谈不上熟记并应用。针对这一现状，Y公司采用了“学、考、比”的方式，加快了管理人员对能力胜任模型的运用。 所谓“学”，即针对中高管，深入地讲解每条素质模型的由来、内含、标准行为、不当行为与具体案例等。并且将高层和中层分开培训，高层单独沟通，中层集中培训。 所谓“考”，即将能力素质项及典型行为做成书签等形式。同时，配合举办以能力素质项为主题的知识竞赛和主题演讲活动等。 所谓“照”，即针对能力素质项，从客户处收集大量生动的相关案例，编辑成册，以便全体员工对照使用；同时，每半年定期组织公司中高层对照能力素质标准，进行自我评价与互相评价，进而提出下阶段培养的方向与重点。 多管齐下与学以致用 针对每个具体的素质项，项目组拟定了长期能力开发计划与方法（见图表3）。在此过程中，引入行动学习的思想，并开展一系列培养活动，取得了良好的效果。回顾整个项目，胜任素质与其说是方法论，更不如把它当成一种管理思想加以使用，通过这种思想的宣传落地，来传递出Y公司的转型战略及公司发展对管理者的新要求。 设定胜任力素质编码与评级 通过应用以上各种方法，项目组从管理自己、管理任务、管理组织和管理下属四个维度总结、归纳出“两类十种”胜任力素质（见图表2）。 为能有效评估与衡量现有管理人员的长短板，项目组进行了胜任力素质编码。胜任力素质编码是根据企业的具体实践将素质项具体化、结构化与行为化，从素质项类型、名称、行为要项（成功完成模块所必须采取的若干关键活动）、典型行为（描述行为动作的语言）和不当行为这五大要素进行描述，从而使其可观察、可测量、可评价。 您还未登录，请先登录：窗体顶端邮箱密码验证码 注册窗体底端南方电网 ,“三关”齐下培养后备干部201111为实现“培养和打造战略性复合型后备干部”的发展战略，南方电网确定了“培养一批干部，建立一套机制，推广一种模式，营造一种氛围，树立一个品牌”的“五个一”总体培训目标，在目标指引下开展了“百名优秀年轻干部培养项目”，严把选拔关、培训关、评价关，探索了一套独具特色的后备干部培养体系长安汽车 “3+1”工程点亮人才未来星201109MDP项目 康佳中层后备的成长加速器201106南车株洲所 为人才发展搭“乔”201201你的人才队伍准备好了吗2012年01月13日 13:01 文/ 刘恒 培训杂志 你的人才队伍准备好了吗？这是CEO、CHRO最关心的。越来越多的企业存在人力资源短缺、技能不足、动力缺乏、人才大量流失等问题。然而，造成企业“裹足不前”的不是缺乏市场机遇，而是遭遇人才瓶颈。为顺应发展要求，企业需制定人才战略规划，以期在人才竞争及市场竞争中获得先机。 企业人才战略规划是把人才作为一种战略资源，识别实现企业战略目标所需的关键人才队伍，基于业务发展战略要求对关键人才队伍进行分析和预测，并提出具有前瞻性及实操性的关键人才队伍获取、配置、发展及激励的人才管理机制，最终为业务发展战略实施提供支撑。为使人才战略规划真正产生价值并能落到实处，企业需关注几个原则： 业务链接原则。人才战略规划应以企业业务战略为出发点，强化人才对业务发展的促进和支持，从而实现业务战略与人才战略的对接。 达成共识原则。人才战略规划的意义在于：公司领导层在规划过程中对相关问题达成共识，如公司人才队伍的定义、业务战略对人才队伍提出的要求、人才战略定位以及协同一致的解决思路等。 贯彻执行原则。人才战略规划的价值实现在于其真正落地实施并为业务带来促进作用。 能力提升原则。人才战略规划的实施往往对人力资源工作者的能力素质提出更高要求，因此，在人才战略规划中也应提出相关优化方案，提升相关人员的能力。 具体而言，人才战略规划分为三个阶段：第一阶段是要帮助企业盘点关键人才队伍并对其进行评估，第二阶段的重点则是基于企业业务发展预测未来人才队伍数量需求，第三阶段是企业要系统提出人才队伍提升的管理机制。其中，“人才队伍评估”以及“人才队伍提升机制”是整个战略规划工作的重中之重（见图表1）。 人才队伍评估 人才战略实施的第一阶段是企业要理解自身业务战略、识别关键人才队伍，并对关键人才进行评估。树有百种，就企业战略而言，不同企业自然也会有不同的战略目标。为此，识别关键人才及全面评估人才则是企业要关注的重点。 识别企业关键人才 关键人才是指对企业价值创造有直接贡献且成本高的人才（见图表2）。举例而言，在医药行业，“畅销药研发”是企业发展的原动力和核心竞争优势，从事药品研发及临床试验的人员便是企业的关键人才，他们对企业的价值贡献远远超出一般人员。在确定关键人才时，企业应做到以下几点： 判断关键人才的主体 通常，关键人才的确定是由企业人力资源部及各业务条线负责人共同研讨，并由公司高层最后确定的。关键人才的确定只是人才工作的第一步，对这个特定群体的厘清有助于企业未来人才战略的实施并提高人才投入的回报。 确定关键人才的判断标准 “对企业价值的影响”是判断人才的直接标准，这需要企业思考哪些岗位能对公司的战略实现、财务收益、社会责任等产生最直接并且最大的贡献，哪些岗位的人员离开或者产生疏漏将对企业造成危机或者风险。另外，企业也要考虑到哪些岗位的人员在招聘时难以从市场中直接获取，而需要以较高的人力成本获得，或者需要企业内部较长的培养时间。 保持企业的灵活性 随着企业业务战略的调整，关键人才队伍的定义可能会发生一定程度的变更。企业应定期审视对关键人才的定义及相应的管理举措，以确保人才工作与业务战略的紧密结合。 全面评估人才队伍 关键人才队伍能否支撑企业业务战略目标的实现呢？这就需要对关键人才队伍进行全面系统的评估，包括对人才队伍数量、结构、质量以及人才管理机制等与业务发展战略的匹配性进行评估（见图表3）。 在评估人才队伍时有三个方面值得注意： 考虑评估维度 人才队伍评估指标数量众多，需要将评估角度与业务战略要求相结合。如果只是为了分析而分析，那么企业必将陷入数据的汪洋之中。例如，公司的业务战略提出开发国际化业务，那么其中一个分析的重点就是人才队伍是否适应需求，包括数量储备是否足够、技能是否达到要求、配套人才管理机制是否到位等。 为对标分析建立信息库 为了发现差距，评估人才队伍需要进行纵向或者横向对标。这时候，企业往往发现“数要用时方恨少”缺乏大量基础信息的储备，如企业人才队伍历史数据、内部可横向比较的兄弟单位数据、外部竞争对手的对标数据等。这时，一套系统的信息管理体系是进行有效分析的前提，企业应及时建立。 利用分析结果寻找方向 通过评估分析，企业往往会发现人才队伍中的问题，如人才梯队断档、新业务人才匮乏、高端人才缺乏或者某些必备技能不足等等。这些分析结果可以帮助企业理解关键人才队伍的现状及与业务发展要求相比存在的差距，也可为未来人才管理机制的建立指明方向。 人才队伍提升机制 有时，企业业务发展对人才队伍的要求往往不是需要大量增加人员，而是聚焦在如何有策略地储备关键人才，调整和优化人才队伍结构及提升人才队伍质量等问题上。因此，人才战略规划的落脚点则是制定一系列具有针对性的人才管理措施。 人才管理措施因各企业发展目标及实际情况不同而有所差异，一些有特色的人才管理措施可以帮助企业度过难关。 职业定制 为吸引和保留市场上最优人才，企业可以突破传统纵向发展的职业阶梯理念，为员工定制职业发展路径。也就是说，在员工“职业生涯周期”不同阶段可以选择不同的职业发展速度、工作负荷、地域等，员工不必困扰于在“职业阶梯”上，而是能够更多平衡职业目标与个人生活的关系，使企业目标与个人职业发展能够最大程度和谐一致。员工在企业获得了可持续的发展，自然也更易与企业长长久久了。 中高层领导力发展计划 在企业快速发展过程中，中高层管理者需要迅速转换角色，由“关注事”向“关注人”转变，提升领导力；而由于这种能力的提升并非朝夕可得，为此，企业可以系统推进领导力发展计划。例如，利用测评中心对管理者能力系统评估找到差距，制定定制化的发展培养计划，通过领导力发展研讨会、特定任务派遣、教练辅导等创新培养方式提升领导力。值得一提的是，部分实施此项发展计划的企业已经从简单地将高管送去商学院培养，转变为运用“企业领导力发展研讨会”方式，系统规划适合企业的领导力发展课程，及通过外部顾问引导研讨会及行动学习等方式发展管理者的领导力，并获得更高的投入回报。 另外，还有一些领先企业在人才管理措施上可圈可点，如建立企业大学、“经理人”打造工程、“专业精英”培养工程、差异化制定多元化业务人才激励政策等。总之，在定制企业的人才管理机制时要结合业务战略及人才队伍特点等，描绘具有特色的“人才发展路线图”。 中国企业势必要成为全球商界最为重要的力量之一，在整个进程中，人才战略与业务战略同等重要。创建让员工可感知的激励文化2012年01月12日 15:01 文/ 克里斯马修瓦特 培训杂志 好的企业文化不但可以增强企业的竞争力，还能成为激励员工的主要动力这两点对企业管理者相当有吸引力。而如何创建，则是管理者最为关心的问题：了解并鼓励员工、明确工作期望、提供良好反馈、公平且注重精神奖励或是创建激励文化的有效四步。 第一步 了解并鼓励员工 创建激励文化首先要做的就是确保员工能力和意愿相匹配，这意味着管理者不但要关注任务完成情况，还要充分了解员工。下面这几种措施有助于管理者更好地了解和激励员工。 鼓励“爱问型”员工 员工要想就工作提出重要且有深度的问题或建议，就必需投入较多的时间和精力用心琢磨。因此，相对于沉默的员工来说，提出关键问题的员工更有可能把事情做好寻找问题的过程，会让员工感受到所承担的责任，会更好地发挥所长完成任务。 旧简历 新认识 员工进入公司后，会不断发展。所以，要全面、实时地评估员工表现，可以结合旧简历，并在此基础上重新认识员工长处和弱点，同时判断其与工作任务是否相匹配。未匹配的地方要进行调整，或安排合适的培训以帮助员工全面发展。此外，还要根据每个员工的个人特点，为其安排特定的导师指导并拟定职业生涯发展计划。 聆听的魅力 要想真正持久地激励员工，就必须真正了解员工需求。当员工向您倾诉时，请耐心聆听并给予反馈。也可以主动问询，提出诸如“五年内你想成为什么样的人”之类的问题，并认真听取他们的回答，针对其个人需求，提出可行性建议。 搭建互助网络 当管理者了解员工各自的技能及优、缺点时，就可以根据员工的知识和能力分布图，为具体的任务需求配备合适员工。按此法搭建工作小组，可以让组内成员互相帮助，互相学习，配合着更好地完成任务。提供帮助的员工觉得自我价值得到的体现和提升，受助者感到同伴的支持和团队精神，这对两方都有很好的激励作用。 一手资料中的亮点 要求员工记录工作日志，并提交报告。管理者要重视这些一手资料，并学会欣赏不同的观点，鼓励多样性，鼓励大家用新视角看老问题，寻求解决新法广纳百川的心态可以更好地激励员工。 有效授权 管理者在真正了解每位员工能力的基础上，要学会授权，给予下属更广的发挥空间，使其感受到被充分激励和信任。研究表明，工作自主性是员工能否获得工作满意度的重要决定因素。 职能跨界 管理者应该尽可能地制定以跨职能为基础的工作团队，尤其是组织变革期间，让不同职能部门的人员了解彼此看待问题的视角和观点，互相学习，减少因误解而引起的变革阻力。同时，职能混搭，还可以使员工工作得更有趣。 第二步 明确工作期望 管理者应了解每项任务的意义，期望达到的阶段性目标及最终结果。明确工作期望后，管理者给予员工最大的激励，便是由员工自主决定如何实现目标人们更喜欢自己理出问题的头绪，找出解决之道。因此，当管理者为员工提供参与实现目标的机会时，员工会产生归属感和主人翁意识，进而更努力地工作。 认识到目标本身的激励性