运营管理自考名词解释简答论述答案

-运营管理解释、简答、论述答案第一章 绪论四、名词解释1、 运营活动P2运营活动是一个“投入变换产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。也可以说是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。2、 运营系统P5是指使“投入变换产出”的运营过程得以实现的手段的总称。它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。五、简答题1、运营管理的对象和任务。P5-6答：运营管理的两大对象是：运营过程和运营系统。运营管理的第一大任务就是要对投入变换产出这样的运营过程进行计划、组织与控制。运营管理的第二大任务就是要对投入变换产出这样的运营系统进行设计、调整和不断的改造升级。2、产出要素管理包括的内容。P9-10答：（1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）服务。3、运营管理的目标和基本问题。P9-11答：运营管理的目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。运营管理的基本问题可以概括为以下三大类：（1）产品要素管理：包括：质量、时间、成本、服务。（2）资源要素管理：包括：设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理。（3）环境要素管理：如何保护和合理利用资源成了企业运营管理中一个越来越重要的问题。4、资源要素管理包括的内容。P10-11答：（1）设施设备管理（2）物料管理（3）人员管理 5、运营管理的职能范围。P12答：（1）市场调查技术预测；（2）产品研究与开发；（3）生产系统选择与设计；（4）产品的设计、生产技术、制造。 6、运营管理中的决策内容可分为哪几个层次？P13答：（1）运营战略决策（2）运营系统设计决策（3）运营系统运行决策7、运营战略决策包括的内容。P13答：（1）产品组合策略、（2）生产进出策略、（3）生产组织方式的设计和选择（4）竞争重点的选择与折衷关系平衡等问题。8、运营系统设计决策包括的内容。P13答：（1）运营技术的选择、（2）生产能力规划、（3）系统设施规划和设施布置、（4）工作设计等问题。9、运营系统运行决策包括的内容。P13答：（1）不同层次的运营计划、（2）库存管理、（3）物料采购管理、（4）产品配送管理、（5）质量控制10、现代企业所处的环境特征。P19答：（1）市场需求、（2）技术、（3）竞争、（4）全球化六、论述题1、试述服务运营管理的特殊性。P6-8答：（1）服务业所提供的产品是无形的、不可触的、寿命很短，服务是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客的随机性需求。为了达到满意的服务水平，其人员、设施以及各种物质性准备都要在需求到达之前完成，而当实际需求高于这种能力储备时，服务质量立即下降。（2）对于服务业企业来说，顾客需要在运营过程中才能接受服务，其本身往往就是投入的一部分。有一些服务业企业，在其组织内的某些层次与顾客接触较多，而在其它层次较少。（3）对于许多服务业企业来说，必须在顾客到达的几分钟内作出响应，由于顾客是随机到达的，因此服务业企业要想保持需求和能力的一致，难度是很大的，顾客达到的随机性在不同的日子里，一日内不同的时间段内，可能都有不同，这就使得短时间内的需求也有很大的不确定性（4）服务不可能被运输到远地，这样，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施必须靠近其顾客群，从而一个设施只能服务于有限的区域范围，这导致了服务业的运营系统在选址、布局等方面有不同的要求。（5）对于非制造业企业来说，大多数产出是不可触的，顾客的个人偏好影响对质量的评价，因此对质量的客观度量有较大难度。2、试述制造业与服务业的运营区别。P8答：（1）制造业产品是有形的、耐久的；服务业产品是无形、不可触、不耐久。（2）制造业产出是可储存的；服务业产出是不可储存的；（3）制造业顾客与生产系统极少接触，服务业顾客与服务系统接触频繁；（4）制造业响应顾客需求周期较长，服务业响应顾客需求周期很短（5）制造业可服务于地区、全国乃至国际市场。服务业主要服务于有限区域范围内（6）制造业设施规模较大，服务业设施规模较小。（7）制造业质量易于度量，服务业质量不易度量。3、试述运营管理的基本问题。P9-11答：（1）产出要素管理，包括质量、时间、成本、服务（2）资源要素管理包括设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理（3）环境要素管理4、试述运营管理的职能范围和决策内容。P12-13答：（1）运营战略决策（2）运营系统设计决策（3）运营系统运行决策5、试述现代运营管理的新特征。P20-21答：（1）现代运营管理涵盖的范围越来越大。首先，扩大到了非制造业的运营过程和运营系统的设计上。其次，把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看做一个完整的“价值链”，对其进行综合管理。（2）随着市场需求日益多样化，多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流，生产管理面临着多品牌小批量生产与降低成本之间相悖的新挑战，要求从生产系统的“硬件”和“软件”两个方面去探讨新的方法。（3）信息技术已经成为运营系统控制和运营管理的重要手段（4）随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球运营“成为现代企业的一个重要课题。（5）跨企业的集成管理供应链管理成为企业运营管理中的一个重要方面。第二章 运营战略决策四、名词解释1、运营战略P24是指：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对运营管理以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。2、事业部级战略P26 使企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，他要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，称为更加具有明确的针对各项经营事业的目标和战略。 3、产品战略决策P28产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、不同品种的组合，以及不同产品的生产进出策略。4、产品组合决策P29产品组合决策是指根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种、生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改进以及对不同品种的产量的调整等问题。5、损益平衡点P32是指一个量，在该点全部生产成本等于全部销售收入，即：PQ=F+CQ6、生产进出策略P33 生产进出策略就是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。 7、学习效应P35是指当一个人或一个组织重复的做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。 8、学习曲线P35是指单位产品的直接劳动时间和累计产量之间的关系。 9、竞争力P42 竞争力是制一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。 10、柔性P46 是指对应外界变化能力，即，应变能力。 11、产量的柔性P46 是指能够根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力。 12、向后集成P49 企业从目前所从事的生产阶段进一步向生产的前一阶段发展，即供应链的上游。13、向前集成P49 企业从目前所从事的生产阶段向接近最终消费市场的方向发展，也就是说，向供应链的下游发展。14、虚拟集成P54 是指企业不通过纵向集成而利用外部资源的一种手段，进行虚拟集成的公司不用有大连的设施设备，也不拥有大连的各方面的专业技术人才，而只是根据产品开发、市场开发、满足顾客订单等企业的具体需求随时寻求外部资源，与外部资源结成一种合作关系。五、简答题1、企业的战略层次。P25-26答：（1）公司级经营战略（2）事业部级经营战略（3）职能级战略2、影响运营战略制定的因素。P26-28答：（1）市场需求及其变化（2）技术进步(3)供应市场（4）企业整体经营目标与各部门职能战略3、产品组合决策的含义及决策时需要考虑的条件。P29、29-30答：产品组合决策是指根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种、生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改进以及对不同品种的产量的调整等问题。条件：1.市场条件2.生产运营条件3.财务条件4、生产进出战略的含义及其种类。P33、34-35答：生产进出策略就是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。 种类：1.早进晚出2早进早出3.晚进晚出. 5、学习曲线在制定运营战略中的应用。P40-42答：首先，学习曲线可以用来帮助企业精确地估计对生产运营能力的需求，制定相应的能力计划。其次，学习曲线可以用以帮助企业制定产品的成本计划以及价格策略。此外，学习效应对于制定竞争策略也具有重要参考作用，在有些情况下，学习效应对于防止竞争对手进入自己的市场很有作用。6、企业的竞争优势有可能改变甚至丧失的情况。P47答：（1）竞争环境已发生变化，但运营重点未变（2）新添附加目标(3)新产品/新性能7、提高纵向集成度容易带来的问题。P50答：（1）因为所跨越的供应链环节越多，要想退出或转换也就越困难，这容易导致资源柔性的降低。（2）各个环节的运营容易产生不平衡，从而限制运营能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益。（3）如果不同阶段的运营内容差别较大的话，管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理方法。8、提高纵向集成度的益处。P51答：（1）与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比，如果一个企业拥有较多的环节，则这些环节之间的交易成本有可能降低；（2）在向前集成的情况下，能够降低供应风险（3）在向后集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客(4)有利于协调整个供应链上的运营计划和实施控制，降低库存水平(5)有助于提高竞争壁垒六、论述题1、 试述如何确立企业的竞争重点P43-46答：（1）成本，低成本。 （2）质量，高设计质量、恒定的质量。 （3）时间，快速交货、按时交货、新产品开发速度。（4）柔性，顾客化产品与服务、产量柔性。2、试述纵向集成的利弊P50-51答：一般来说，提高纵向集成度容易带来的问题有：（1）因为跨越的供应链环节较多，所需投资也越多，要想退出或转换也就越难，这容易导致资源柔性的降低；（2）各个环节的运用容易产生不平衡，从而限制运营能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益；（3）如果不同阶段的运营内容差别较大的话，管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理方法。益处主要表现在：（1）与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比，如果一个企业拥有较多的环节，则这些环节之间的交易成本有可能降低；（2）在向前集成的情况下，能够降低供应风险；（3）在向后集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客；（4）有利于协调整个供应链上的运营计划和实施控制，降低库存水平；（5）有助于提高竞争壁垒。第三章 运营流程的选择设计四、名词解释1、运营流程P58 是指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。2、运营流程的选择设计P58运营流程的选择设计就是选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案。3、资本集约度P63 如何在流程中将人力和设备有机结合。 4、资源柔性P64是指一个运营系统能否灵活对应产品品种变化和产量变化的能力。5、人员柔性P65 是指人员能够执行较宽范围内的多种工作任务，能在流程的多个环节，设置不同流程之间进行调配。6、流程的节拍P68是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间，换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间 7、空闲时间P69-70 是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间。8、生产能力P70是指一个设施的最大产出率，设施可以是一个工序、一台设备可以是由若干工序或若干设备组成一个流程，也可以是一个企业组织。9、生产周期P72 是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个运营流程，直至变换成完成品为止，在运营流程中度过的全部时间10、作业交换时间P75 如果流程中的设备在从一种产片更换到另一种产品是要花费一些时间来作准备工作。 11、流程图P78流程分析中最基本、最典型的工具是流程图。它能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务，这些任务之间的先后关系，或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节五、简答题1、在哪些情况下需要考虑运营流程的选择设计？P58-59答：（1）企业引入一项新产品或新服务时； （2）企业的竞争重点发生变化时；（3）产品或服务的需求量发生变化时； （4）现有运营绩效不理想时； （5）竞争对手通过使用新技术、新流产等方法提高了竞争力时；（6）资源成本或可得性发生了变化时，等等。2、运营流程的构成要素有哪些？P60-63答：（1）投入 投入是指一个运营流程为了生产产品或服务所需的人力、物料、设备能源等资源要素（2）产出 一个流程的产出可以是两种形态：产品或服务（3）任务 所谓任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动（4）物流和信息流 任何一个运营流程中都存在这两种流（5）库存 流程设计中一个重要任务就是尽量减少流程中的库存3、运营流程设计中需要考虑哪些重要问题？P63-67答：（1）资本集约度，即如何在流程中将人力和设备有机结合；（2）资源柔性，指设备和人力可灵活地配置于多种产品、多种产量水平和执行多种职能的能力；（3）顾客参与，指顾客以什么形式、在多大程度上成为运营流程的一部分（4）资金预算，新建一个流程或改造一个现有流程需要花多少钱？是否合算？是否能够得到足够的回报？这几个方面的问题是相互关联、相互影响的4、运营流程分析改进的基本步骤是什么？P77答：（1）定义 定义一个需要加以分析和改进的流程 （2）评价 确定衡量流程的关键指标，用这些指标对流程进行评价（3）分析 寻找存在的问题和差距的原因 （4）改进 根据上述分析的结果，提出可行的改进方案（5）实施 实施改进方案，并对实施结果进行监控第四章 工作设计与工作研究四、名词解释1、工作设计P89工作设计是要决定一项工作任务如何完成，要决定如何将生产任务或业务进行分解，把适当的工作内容分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成2、 工作研究P90 是指运用系统分析的方法，把现有工作方法中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。3、工作标准P92 是指一个训练有素的人员独立完成一定工作所需的时间，他完成这样的工作应该用预先设定好的方法，用他正常的努力程度和正常的技能，所以也成为时间标准。4、工作扩大化P96 是指工作的横向扩大，即增加每一个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作5、工作职务轮换P97 是指允许员工定期地轮换所做的工作，种种定期可以是小时、天、周、或者数月。6、工作丰富化P97是指工作的纵向扩大给予职工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会。 7、团队工作方式P102 团队工作方式是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，由数人组成一个小组，共同负责完成这项完整工作，在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定，在这种情况下，小组成员的收入与小组的产出还挂钩，这样一种方式就成为团队工作方式。8、员工授权P108 是指把决策的权利和责任一层层下放，直至每一个普通员工。9、BPR（工作流程重构）P110 BPR是90年代由美国MIT教授哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出来的，其基本思想是必须彻底改变传统的工作方式。五、简答题 1、工作设计的具体内容。P90答：（1）明确一项任务的作业流程（2）确定分工方式（3）通过分工明确每个人或每小时的工作责任(4)以组织形式规定分工后的协调和衔接方式，以保证流程总目标的实现。 2、企业中的工作任务可以分为哪几种？P90答： 个人可独立完成的工作，需要一个小组共同完成的工作，以及需要企业的多个部门、多个小组协作完成的工作。 3、工作研究包括的主要内容。P90答：方法研究和时间研究。工作研究主要是通过对现行工作方法的过程和动作进行分析，从中发现不合理的动作或过程，加以改善。时间研究的主要内容是进行工作测定和设定工作标准。 4、泰勒的工作设计思想。P92答：（1）工作方法不能只依靠经营，而应当科学的加以研究，制定正确的工作方法和工作量；（2）每个人的工作都可以通过这样的方法得到改善，即把工作内容分解成单元，观察和研究这些单元的工作内容和工作方法，测定所需要的时间，以发现最合理的方法；（3）对于经过培训、使用标准工作方法，并能发到标准工作量的人员，给予奖励。5、工作标准在工作设计中的作用。P93-94答（1）制定生产运作能力计划。根据完成各项工作任务所需的标准时间，企业可以根据市场对产品的需求来制定其人员计划和设备计划，包括设备投资和人员招聘的长远计划。（2）进行作业排序和任务分配。根据不同工序完成不同工作任务的标准时间，合理安排每一台设备每一个人的每天工作任务，以防止忙闲不均、设备闲置、人员闲暇的现象，有效的利用这些资源。（3）进行运营系统及运营流程设计。工作标准可以用来比较不同的运营系统设计方案，以帮助决策，可以用来选择和评价新的工作方法，评估新设备、新方法的优越性。6、团队工作方式的常见形式。P105-108答（1）问题解决式团队它通常包括七、八或十余名自愿成员，这些成员可以来自一个部门内的不同班组。成员每周有一次或几次聚集，每次几个小时，研究和解决工作中遇到的一些问题，例如质量问题，生产率提高问题，操作方法问题，设备、工具的小改造问题等。然后提出具体的建议，提交给管理决策部门。这种团队的最大特点是：他们只提出建议和方案，但并没有权利决定是否实施。（2）特点目标式团队这种团队为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的.7、问题解决式团队的特点和局限性。P106 答：（1）他们只提出检疫和方案，但并没有权利决定是否实施（2）对于提高企业的产品质量、改善生产系统，提高生产率起了极大的作用，同事对于提高人的工作积极性，、改善职工之间、职工与经营者之间的关系也起了很大的作用。局限性：他只能建议不能决策，又是一种非正式组织，所以，如果这样的团队所提出的建议和方案被采纳的比率很低，这中团队就会自生自灭。8、特定目标式团队的组成及其特点。P106-107答：这种团队是为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的，在这种团队中，其成员既有普通职工也有问题相关的经营管理人员，团队中的经验能够管理人员拥有决策的权力，或者可以直接向最高决策层报告，因此，他们都饿工作结果建议或方案可以得到实施。特点：容易使一般职工与经营管理层沟通，使一般员工的意见直接反映到决策中。9、BPR（工作流程重构）的具体方法。P112-114答：（1）将数项工作或业务组合、合并为一 （2）给予职工决策拍板的权利（3）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 （4）为同一工作设置若干种进行方式（5）工作超越组织的界限，在最适当 场所进行 （6）尽量减少检查，控制、调整等管理工作第五章 供应链管理四、名词解释1、供应链P120 “供应链”是由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成 2、战略性物料P130 是指对于企业来说非常重要、同时供应市场有比较复杂，企业获得这种物料有一定的难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。 3、重要物料P130 对于企业来说非常重要，但其获得比较容易。 4、瓶颈物料P130 该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。5、一般物料P130 是指对于企业的重要性不是很高，同时又容易获得。 6、牛鞭效应P140指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断的增大，这种效应曲解了供应链中的需求信息，使各个节点对需求都做出了不同的估计，其结果只好在供应链上层层增大库存，以缓解放大的需求波动。 7、电子商务P148是指通过因特网而进行商务交易，与电子商务有关的供应链交易中包括信息流、产品流和资金流。五、简答题1、供应链管理产生的原因。P121-122答：（1）企业为了降低成本、提高竞争力在企业美不管理的需要。（2）由于当今市场竞争日益激烈，缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期的影响（3）当今世界各国企业专注自己的“核心能力”，通过突出自己独特的核心能力来加强竞争力。（4）单靠一个企业的女里在日益激烈的市场竞争中难以取胜，有必要多个企业结成“联盟”，共同与其他“联盟”竞争。2、供应链管理的主要对象。P123-125答：（1）物流 物料沿供应链的流动是最主要的流（2）信息流 对供应链中物流的控制必须依赖于及时、可靠的相关信息（3）资金流 供应链上资金流的含义是链上各个企业之间的款项结算3、采购管理的主要内容。P128-129答：（1）接受采购要求或采购指示（2）选择供应商（3）订货（4）订货跟踪（5）货到验收4、战略性物料的特点。P131-132答：采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响，同时，能提供这种无聊的合格供应商不多，企业要想从外购改为自制也不是能简单做到的5、一般物料的基本特点。P133答：小建无聊，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类无聊往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。6、供应商管理模式中竞争模式的一般特征（竞争关系为主的供应商管理模式的特征）。P134答：（1）买卖以权势压人来讨价还价（2）供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本（3）双方的技术、成本等信息都小心翼翼地加以保护，不利于新技术、新管理方式的传播（4）由于双方关系松散，双方都会用较高的库存来缓解出现需求波动或其它意外情况时的影响（5）不完善的质量保证体系（6）买方的供应商数目很大7、供应商管理模式中合作模式的主要特征（合作关系为主的供应商管理模式的特征）。P135-136答：（1）买方将供应商分层（2）买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分析成本，共享利润。（3）共同保证和提高质量（4）信息共享（5）JIT式的交货（6）买方只持有较少数目的供应商8、产生牛鞭效应的原因。P141-143答：（1）分级需求预测 （2）批量订货（3）价格波动（4）产品短缺时按比例供应的决策9、减小牛鞭效应的对策与措施。P143-147答：（1）提高信息精度（2）由单一节点补充控制补充供货（3）减小订货批量（4）产品短缺情况下的分配策略与信息共享（5）利用适当的价格策略来稳定需求（6）建立信任与合作伙伴关系10、从增大收入方面简述电子商务对供应链绩效的影响。P149-151答：（1）向顾客直销的机会（2）提供在任何时间、从任何地点利用的机会（3）从多种源泉汇集信息（4）提供个性化，顾客化的信息（5）加速通向市场的时间（6）采用灵活的定价策略11、从降低成本方面简述电子商务对供应链绩效的影响。P152-154答：（1）简化供应链环节，减少产品的搬运（2）实施延迟制造，降低库存成本（3）利用设施集中降低成本（4）降低业务处理成本（5）通过信息共享降低成本六、论述题1、试述战略性物料的采购管理策略组合。P131答：供应商管理模式为战略伙伴关系、长期合作。基本策略为双赢策略，管理重点为（1）详细的市场调查和需求预测(2)严格的库存监控（3）严格的五六控制和后勤保障（4）对突发事件的准备。安全库存量为中等。订购批量为中等。绩效评价准则为（1）长期可得性（2）质量可靠性2、试述瓶颈物料的采购管理策略组合。P131答：供应商管理模式为稳定、长期的合作关系。基本策略为灵活策略。管理重点为（1）详细的市场数据和长期供需趋势信息（2）寻求替代方案（3）备用计划（4）供货数量和时间控制。安全库存量为较高。订购批量为较大。绩效评级准则为来源的可靠性。3、试述重要物料的采购管理策略组合。P131答：供应商管理模式为一般合作关系。基本策略为最低成本策略。管理重点为（1）供应商选择（2）建立采购优势（3）目标价格管理（4）订购批量优化（5）最小库存。安全库存量为较低。订购批量为较小。绩效评价准则为采购成本与库存成本。4、试述一般物料的采购管理策略组合。P131答：供应商管理模式为一般交易关系。基本策略为管理成本最小化。管理重点（1）产品标准化（2）订购批量优化(3)库存优化（4）业务效率。安全库存量为最小化。订购批量为经济批量。绩效评价准则为业务效率。5、试述电子商务对供应链绩效的影响。P149-154答：增大收入方面：（1）向顾客直销的机会（2）提供在任何时间、从任何地点利用的机会（3）从多种源泉汇集信息（4）提供个性化，顾客化的信息（5）加速通向市场的时间（6）采用灵活的定价策略降低成本方面：（1）简化供应链环节，减少产品的搬运（2）实施延迟制造，降低库存成本（3）利用设施集中降低成本（4）降低业务处理成本（5）通过信息共享降低成本第六章 库存管理四、名词解释1、库存P158 库存是企业用于今后销售或使用的储备物料。按照管理学上的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞与贮藏”；在企业的财务报表上，库存表现为给定时间内企业的有形资产。2、周转库存P160 采购批量或生产批量越大，单位采购成本或生产成本就越低，从而每次批量购入或批量生产。由批量周期性地形成的库存就是周转库存。 3、安全库存P160安全库存是为了应付需求、生产周期或供应中期等肯发生的不测变化而设置的一定数量的库存。 4、调节库存P160用于调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。5、在途库存P161在途库存是指处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存，这种库存是一种客观存在，而不是有意设置的。在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。 6、独立需求库存P173 是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求产品的库存。7、经济订货批量（EOQ）P175经济订货批量是一个可以使库存成本和订货成本总和最小的订货批量.五、简答题1、企业持有库存的目的。P158答：（1）预测不确定性的（2）随机的需求变动(3)为了保持生产的连续性、稳定性（4）为了以经济批量订货2、库存的分类。P159-161答：（1）按其在生产过程和配送过程中所处的状态，库存可分为原材料库存、在制品库存和完成品库存（2）按库存的作用分，库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库存四种（3）按用户对库存的需求特性分，库存可分为独立需求库存与相关需求库存 3、库存的作用。P162-163答：（1）改善服务质量（2）节省订货费用（3）节省作业交换费用（4）提高人员与设备的利用率 4、库存带来的弊端。P163答：（1）占用大量资金（2）发生库存成本（3）掩盖企业生产经营中存在的问题5、库存管理的衡量指标。P165答（1）平均库存值（2）可供应时间（3）库存周转率6、降低周转库存的基本策略和措施。P170答：基本策略是减小批量Q，措施是降低订货费用；缩短作业交换时间；利用“相似性”增大生产批量7、降低安全库存的基本策略和具体措施。P170答：基本策略是订货时间尽量接近需求时间；订货量尽量接近于需求量。具体措施是改善需求预测工作；缩短生产周期与订货周期；减少供应的不稳定性；增加设备、人员的柔性8、降低在途库存的基本策略和措施。P170答：基本策略是缩短生产-配送周期。具体措施是标准品库存前置；慎重选择供应商与运输商；减小批量Q9、经济订货批量模型是基于哪些假设？P175答：（1）对某产品的需求率衡定（2）产品以批量生产或采购，整批到货（3）存在两种有关的成本（4）各个产品的决策相互独立（5）不存在需求、订货周期或供应的不确定性10、定量控制（Q）系统的工作原理。P180答：连续不断的监测库存水平的变换，当库存水平降到再订货点R时，就按照预先确定好的量Q进行订货，经过一段时间（订购周期L），新订货到达，库存得到补充，定量控制系统有时又被称为再订货点系统，或固定订货量系统，或Q体统。11、定期控制（P）系统的工作原理。P187答：按照预先规定的间隔P定期检验库存，并随即提出订货，将库存补充到目标库存量T。在这种系统中，库存水平被周期性的而不是连续性的观测，每两次观测之间的时间间隔是固定的。但是由于需求是一个随机变量，所以两次观测之间的需求量是变化的，从而每次的订货量也是变化的，这是定量控制系统与定期控制系统的最主要区别，在定量控制系统中，每次订货量Q是固定的，而两次订货之间的间隔是变化的。六、论述题1、试述库存的利弊P162-163 答： （1）库存的作用改善服务质量 节省订货费用节省作业交换费用提高人员与设备的利用率 （2）库存的弊端占用大量资金 发生库存成本 掩盖企业生产经营中存在的问题2、试述经济订货批量（EOQ）模型应用的意义。P179-180答：（1）需求与平均库存之间的关系（2）订购成本（或作业交换成本）与批量之间的关系（3）变量估计误差对库存管理政策的影响3、试比较定量控制系统（Q系统）与定期控制系统（P系统）各自的优势。P190 答： P系统的优势：（1）固定补充间隔（2）可以将若干订货组合起来给一个供应商（3）没必要连续观测 Q系统的优势：（1）补充间隔是变化的（2）更适于有订货批量折扣或能力限制的情况（3）安全库存较少 七、计算题1、某商店销售服装，每月平均销售400件，单价180元/件，每次订购费用100元，单件年库存保管费用是单价的20%，为了减少订货次数，现在每次订货量是800件。试分析：（1）该服装现在的年库存总成本是多少？(15000元)（2）经济订货批量（EOQ）是多少？(163件) （1）总费用1=800/21802070+40012/800100 =40036+600 =15000(元)（2）EOQ=163（件）2、某食品厂每年需要采购3000吨面粉用于生产，每次采购订货手续费为300元，每吨产品的年库存成本为20元，请计算该食品厂采购面粉的经济订货批量EOQ。（300吨）D: 3000吨 S:300元 H:20元EOQ=300元3、某服装店年销售服装2000件，每次订购费用约250元，单件年库存保管费用为4元，目前每次订货量为400件，试计算该服装店的年库存总成本。（2050元)D:2000件 S:250元 H:4元 Q:400件C=Q*H/2+D*S/Q=2050元第七章 运营活动的组织与计划四、名词解释1、通用产品P196 是按照一定的标准设计生产的产品，其适用面广，需求量大。 2、专用产品P196 是根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品，产品的适用范围狭小，需求量很小。 3、订货生产P198 是指根据用户提出的具体订货要求，分贝在设计、制造、装配、服务等层次组织生产，以满足用户需求的特异性。 4、备货生产P198 实在市场需求调查、市场需求量预测的基础上，有计划地进行生产，以满足市场需求的共同性，备货生产的产品通常是通用产品。5、综合计划P204 综合计划是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，他根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的大致性描述。6、主生产计划（MPS）P205主生产计划要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量 7、物料需求计划（MRP）P207物料需求计划就是要制定这样的原材料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物流必须在什么时候订货或开始生产、每次定多少、生产多少，等五、简答题1、生产类型的分类。P196答：（1）按产品使用性能分类（2）按生产工艺特征分类（3）按生产的稳定性和重复性分类（4）按产品需求特许分类 2、服务业运营类型的分类。P199答：（1）按顾客的需求特许分类 可分为通用型服务和专用型服务，通用型服务是针对一般的、日常的社会需求所提供的服务；专用型服务是针对顾客的特殊要求或一次性要求所提供的服务，通用型服务的服务过程比较规范，服务系统有较明确的前台、后台之分，顾客只在前台服务中介入，专用型服务的服务过程有较紧密的顾客介入，前后台很难区分，服务性更加鲜明，也难以使用统一的服务过程规范。（2）按运营系统的特性分类 可分为技术密集型和人员密集型，前者需要更多的设施装备投入，后者则人员素质的作用更大。前者要求更注重合理的技术、装备、投资、决策，加强技术管理，控制服务交货进度与准确性，后者要求更注重员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进，设施选址和布置等问题。 3、产品对象专业化形式的含义及其特点。P201、201-202答：产品对向专业化是指以产品（或顾客）对象为中心组织生产运营资源，按照不同的对象分别建立不同的工作场地。特点：不同产品各自占用其所需要的资源；避免了不同产品同事在某一工序争夺资源。产品在加工过程中的流向比较简单、直接，但是某些供需必须重复设置。 4、稳妥应变型决策思路常用的应变方法。P209-210答：（1）调节人力水平（2）加班或部分开工（3）安排休假(4)利用调节库存(5)外协 5、制定综合计划时所要考虑的成本。P213答：（1）正式人员的人员成本（2）加班成本、（3）库存成本（4）订单积压成本和库存缺货成本6、在主生产计划的制定中需要考虑哪些实际问题？P218答：（1）第一个实际问题是主生产计划与综合计划的连接（2）第二个实际问题是主生产计划的“冻结”（相对稳定化），主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。7、物料需求计划（MRP）的基本原理和关键信息要素。P220-221答：原理：（1）从最终产品的生产计划（MPS）导出对相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间； （2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。要素：（1）MPS（2）物料清单（3）库存记录8、应用MRP/ERP模式时应注意哪些问题？P228-230答：（1）成功运用MRP/REP系统的首要问题是有效的，规范的输入数据。MRP/REP系统的运行思想是通过计划执行反馈与评估来获得最佳控制和企业可行条件下最大的经济效益 （2）成功实施MRP/REP系统的另一个重要问题是管理人员的支持 （3）第三个问题是一般员工对MRP/REP的理解与有关知识的培训和掌握六、论述题1、试比较两种生产运营组织方式的优劣。（根据组织所需资源的形式可将运营组织方式分为哪两种？其各自的优缺点是什么？P200-202答：分为两个1.工艺对象专业化形式2.产品对象专业化形式工艺对象专业化形式的有优缺点：优点：（1）产品制造顺序可以有一定弹性，从而对品种变化有较好的适应性。（2）有利于充分利用设备和工人的工作时间（3）便于进行工艺管理，有利于同类技术交流和技术支援，有利于工人技术水平的提高。缺点：（1）在某些工序，不同产品（或顾客）有时会同时争夺有限的资源（2）大批在制品从一个生产单位转到有一个生产单位，生产过程的连续性较差，交叉运输和迂回运输较多，使加工路线延长，运输时间和费用也相应增高。（3）在制品库存量大,停放时间长，致使产品生产周期延长，流动资金占用量大.(4)不同生产单位之间的生产联系较为复杂，从而管理工作较复杂。产品对象专业化形式有缺点：这种形式主要优缺点与工艺对象专业化形式相反。2、试述工艺对象专业化生产运营组织形式的含义及其优缺点P200-201答:含义：工艺对象专业化生产运营组织形式是以工艺为中心组织设备、人员等生产运营资源，为每一工序提供一个工作场所。优点：（1）产品制造顺序可以有一定弹性，从而对品种变换有较高的适应性（2）有利于充分利用设备和工人的工作时间（3）便于进行工艺管理，有利于同类技术交流和技术支援，有利于工人技术水平的提高缺点：（1）在某些工序，不同产品（或顾客）有时会同时争夺有限的资源（2）大批在制品从一个生产单位转到另一个生产单位，生产过程中的连续性较差，交叉运输和迂回运输较多，使加工路线延长，运输时间和费用也相应增高（3）在制品库存量大，停放时间长，致使产品生产周期延长，流动资金占用量大（4）不同生产单位之间的生产联系较为复杂，从而管理工作（计划管理、制品管理、质量管理）较复杂3、试述在进行综合计划决策时两者基本的决策思路及常用的应变方法P209-211 答： 思路：（1）稳妥应变型（2）积极进取型 应变方法：一、稳妥应变型（1）调节人力水平（2）加班或部分分工（3）安排休假（4）利用调节库存（5）外协二、积极进取型（1）导入互补产品（2）调整价格，刺激淡季需求第八章 项目管理四、名词解释1、项目P234项目是这样一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标，还要有明确的可利用资源范围；它需要运用多种科学的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。2、项目管理P235项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。3、作业时间P256 是指完成一项活动所需的时间，也就是一项活动的延续时间。 4、关键路线P261 从一个始点到终点沿箭头方向由时差为零的关键活动所组成的路线，就叫做关键路线。五、简答题1、 项目有哪些特点P235答：（1）项目是一个单一的，可辨认的任务（2）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方面合作才能完成（3）可利用资源预先要有明确的预算，且一经约定不再受其他支援（4）有严格的时间期限，并公之于众（5）项目任务的完成需要多个职能部门的人员的同时协作配合（6）项目产物的保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行2、 项目管理在企业中有哪些应用P238-2393、 答：（1）新产品开发（2）软件系统开发（3）设备大修工程（4）单件生产4、 在制定一个综合的项目计划之前首先要做好哪些工作P240答：（1）将整个项目按照工作内容详细的分析，分成独立的可衡量的活动（2）根据工作组合关系、产品结构、应有的资源（设备与人员等）以及管理项目等，确定组成项目的各项活动的先后顺序（3）估计每项任务或活动的时间、成本和特性，并尽可能的详细5、 决定项目进度计划方法的因素有哪些P243-244答：（1）项目的规模大小（2）项目的复杂程度（3）项目的紧急性（4）对项目细节掌握的程度（5）总进度是否由一、两项关键事项所决定（6）有无相应的技术力量和设备6、 项目控制的主要文件包括哪些P248答：（1）工作范围细则（2）职责划分细则（3）项目程序细则（4）技术范围文件（5）成本控制文件（6）信息控制文件7、 绘制网络图需要遵守哪些规则P255-256答：（1）网络图式有向图，图中不能出现回路（2）活动与箭线一一对应，每项活动在网络图上必须用、也只能用连结两结点的一根箭头线表示（3）两个相邻结点间只允许一条箭头线直接相连（4）箭头线必须从一个结点开始，到另一个结点结束，不能从一条箭头线中间引出其它箭头线（5）每个网络图必须只能有一个始点事项（源）和一个终点事项（汇）8、 矩阵组织的基本原则是什么P269-270答：（1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理（2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行 （3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道（4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾 （5）各个经理都必须服从统一的计划（6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商 8、要使矩阵组织能有效地运转必须考虑和处理好哪些问题？P270答：（1）如何创造一种能将各种职能综合协调起来的环境。由于具有每个职能部门从其职能出发，只考虑项目某一方面的倾向，考虑和处理好这个问题就是很必要的。（2）一个项目中哪个要素比其他要素更重要？是由谁来决定的？考虑这个问题可使主要矛盾迎刃而解。（3）纵向的职能系统应该怎样运转才能保证实现项目的目标，而又不与其他项目发生矛盾？六、论述题1、 试述项目管理的基本特点P236-237答： （1）项目管理是一项复杂的工作 项目管理一般由多个部门组成，工作跨越多个组织，需要运营多种学科的知识来解决问题（2）项目管理具有创造性既要承担风险，又必须发挥创造性（3）项目有其寿命授权计划和控制一次性的工作，在规定期限内到达预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体，因此项目具有一种可预知的寿命周期（4）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织（5