小言广电网络在“三网融合”下的生存发展与战略规划

小言广电网络在“三网融合”下的生存发展与战略规划随着“三网融合”的加速推进，各大运营商也围绕“三网”市场开始了新一轮角逐，而就在各自酝酿着如何从“三网”市场中获取更大既得利益的同时，产业链的转变也随之突显而出。广电网络集团应“三网”而生的第四大IT运营商，能否借机而上，当下地规划与战略无疑将成为广电这支传统电视业缔造者的分水岭。历史背景 20世纪80年代，国务院文化部与广播电视综合部合并组建了广播电影电视部（参考），发展至今已有30余年时间。其间经历了多次重组，自上世纪90年代，在贯彻国家第十个五年计划的纲要中，大力建设和发展自身网络建设，在响应国家关于“村村通”工程中得到了网络的基本普及，实现了将网络终端植入普通家庭的过程。随着国力和GDP的增长，时代也步入了以科技、产业、效率的高速发展时期，来自互联网信息技术和无线数据业务的冲击，传统电视业面临着前所未有的发展阻碍。因此在国家关于调整产业链发展和可持续增长的战略中，国家广电网络集团应运而生。下面就广电网络在市场经济环境下如何生存作SWOT态势分析，以解广电网络现阶段发展受制的现状而谋战略规划。优势（Strength）广电网络。目前是以地、市、县（区）级有线电视网为单元的组合架构，在市场经济的今天也不为鲜见，早期的电信及其它网络集团，整合初期也曾蹈此途。现阶段的运营机制，可谓是弊过于利，而仅有的电视用户也趋向中、老年化，随着信息化加速发展，来自互联网信息技术的海量资讯将广电的优势推到了这仅有的中老年市场边缘，而仅仅依靠价格优势和差强人意的服务，对于今天的广电而言已乏善可陈。劣势（Weaknesses）整合以来芜杂的内部环境和激烈的市场环境，给广电这支习惯于守株待兔的传统电视行业带来的周遭环境、亘古未有，加之外部各大运营商借“三网”之势大力推进产业链转型的同时，争抢市场份额的势头更是四面楚歌，此间广电网络集团虽已成型，但未见长，而随着自身人力资源的欠缺和市场竞争服务意识的浅薄，带来的现状则每况愈下，加之现阶段的架构机制和固有的传统思想无疑是广电的致命要害。 机会（Opportunity） 广电网络的机会用“三网融合”这四个字，可以说是概括，也可以说是点睛，概括起来“三网融合”是传统广电向市场化、多元化的产业转型，转型的同时也是“三网”能否融入广电或是广电是否能融合“三网”的过程，这确是广电集团的规划要冲。机会与市场的把控，就是在具有时间性的有利情况下，准确的获取和给与获取一个平台，进而叠加预先制定的相关内容以满足整个市场需求。而并非相机而行预则立、不预则废。作寡断威胁（Threats）机会和威胁从来都是相互依存，但对于广电网络于“三网融合”下而言，威胁远大于机会。而此间却由不得广电如：整转标清、再向高清或者等等没有战略性、统一性的主观发展在面对诸如电信等市场经验丰富的运营商的挑战中，广电现阶段的相机而行，不仅不会给对手带来竞争压力，洽反让对手洞察出缺陷和弱势，从而失去战略高地。从目前电信及其它运营商的网络建设不难看出，其目的不在于当前如何进入“三网”的抢占（市场），而是在契合国务院关于“三网融合”时间表中的“三网互通”，也就是2013年前为各自的产品终端打造强有力的技术保障和网技支持，其目标战略显而易见。再则广电长期以来的组织架构和市场发展方向存在诸多矛盾，人力资源的匮乏、市场意识欠缺、管理机制滞后，加上长期以来养尊处优的自我意识，都与“市场”二字存在着极大的差异。再加之现阶段的数字（标清）整转，虽取得些许成果，但实则过渡性发展，不堪一击，利害得失不言而喻 优势+机会（杠杆效应）广电强大的电视客户原始积累。如协同相关互联网及无线业务运营商，所组合的双元多业务体将是“三网”市场开放初期必然的过渡性产物，以新兴组合体为主体，在“三网”融合初期，以其多业务、高服务和贴近民生的资费组合，将是广电和其它运营商的契机，这类杠杆效应的发挥将使得多方获利，从而在稳固各方基础业务的同时也为双方提供发展自身劣势的时机。优势+威胁（脆弱性）因袭“优势+机会”的初期发展，除带来的市场份额外，更加严竣的将是“三网融合”的成熟阶段，那就是市场多级化。包括广电在内的其它运营商，如何在经过初期相互融合后，将自身的优势定位于向市场份额的稳定增长中得到增值发展，将是其最终生存的根本，随着“三网”市场的足渐成型，产品受众也将趋于多向选择的差异性消费层级，在此之前的（优势+机会）合作初期，既是各运营商发展自身劣势的契机，也是如何将消费者范围在各自未来产品定位中的机会。为此广电网络相对于其它运营商而言，其威胁大于优势，其脆弱性则源于基础建设的滞后和人力资源的匮乏，以及与此相适应的市场机制的建立和市场感知的低下。劣势+机会（抑制性）“三网融合”在步入成熟阶段以前将是各大运营商市场白热化角逐阶段。在经历三网开放初期的优势互补发展期以后，市场将呈现出以中国电信为首的全业务三网运营商，而移动、联通、广电的命运将会随着工信部的“电视牌照”和“互联网牌照”最终花落谁家而多极分化。就现阶段的时事而言“互联网牌照”无疑将落户广电旗下，而移动和联通的经营业务就三网业务而言独缺电视业务，那张“电视牌照”无论落户谁家，整个三网市场的格局庚即头角显露。移动或联通若在落失“电视牌照”后，唯有与广电继续合作或产业重组，非此方能在三网市场中可持续经营发展，否则业务受阻所带来的除市场萎缩之外，更为严重的将是多年的基业将在“三网”这块市场中受制于对手，从而走向衰弱。劣势+威胁（问题性）广电的劣势源于自身硬软实力的薄弱，虽实现网络整合，但实质内部体制阵旧保守，创新意识与市场意识短缺，而长期以来养成的垄断意识形态和养尊处优的心态，已让初入市场的广电显的相形见绌，进则不能适应市场竞争下的服务型市场环境，退则内部架构和人员长期所养成的逆来顺受思想，无法适应当前竞争激烈的市场环境而导致产能低下。当前的产品创新和服务创新还处于模仿与抄袭阶段，未能就自身发展摸索出适合当前市场环境下的发展模式，这也是长期以来广电没有自身的经营品牌的根本性原因。整体优势可谓是乏善可陈战略、调整、规划随着“三网”市场足渐突显，竞争白热化势必指日可待，利用SWOT对广电网络现阶段经营发展地态势浅析，得出以下结论：1、蚕食性网络萎缩产业链重组。2、稳中求变、差异化经营发展产业链转变。当下广电网络就“三网” 市场已近于市场边缘，处境间不容发，如此发展必将失去几十年来所积攒的所有基业。所谓变则通、通则行这一理念，于现阶段贯穿落实到广电网络可谓是一济良药。如何实现险中求变、差异化经营，将成为决定广电网络未来能否成为中国第四大IT运营商的命脉要冲。因此当即的战略调整，将决定广电网络这支传统电视经营商的存亡安危。以退为进、迂回发展、反蚕食的战略伸缩，方能变被动为主动。为此我们将对现有经营发展模式作战略调整：1、将现有数字电视业务资费较市场同级产品价格整体下调，并取消入网门槛费，一则稳定网内年龄段偏长的忠实客户，二则弥补因现阶段综合服务低下所造成的服务过失，再则挽留一部份处于观望状态中的易主客户，并吸纳部份低收入、空白状态中的待入网客户。2、人力资源架构调整优化。将现有职员分路优化，划分“主力”和“实力”两支队伍：主力以市场、客服、技术支持为统一架构。实力以网络建设和网络维护为统一架构。冗员部份可作为第三方监理机构隶属于最上级网络领导。统筹分化、分工明确、责任到位，从根本上杜绝于业务发展和网络建设中出现的混岗不清而导致的产能低下，从环节上遏制因岗位模糊而出现的服务脱臼。进而将市场、客服、技术支持作为公司驭市主力，链链相扣、按职培训、统一管理，深入优化，在业务发展和公司利益之间做到有理、有利、有节。3、加快建立健全以双向网络（HFC）和下一代广电网络（NGB）为基础的业务支撑平台，待互联网数据业务和增值业务稳定面市后，将原有主要经营收入的电视业务，向以数据业务为增值经营收入的经营方式转变，同时将原有电视业务，打造成属于自身的电视服务品牌，将电视、互联网信息技术，提升为广电网络的主要业务，从而探索以可视通讯向4G互联网业务的深入，将产业链转变为以单一电视业务向以电视业务为基础的综合服务平台。一则利民利市，范围各级市场；二则成功实现可持续发展，资金流循环增值；再则提升以人为本的企业形象，多渠道安全传输党的声音。随着党的十八大胜利闭幕，所传递的是中国未来十年将会是以人为本，改善民生和转变经济发展方向的十年。广电网络这支年轻且又固执的视讯缔造者，能否把握当下的发展契机，必须从改革自身内部环境的架构