三公司劳务合同管理办法

中铁城建集团第三工程有限公司劳务（专业）分包合同管理办法（征求意见稿）第一章 合同管理的原则第一条为防范市场风险与法律风险，提高企业经济效益，减少因合同签订、履行过程中的纠纷，根据集团公司劳务、专业分包合同管理办法，结合我公司实际情况，特制定本管理办法。第二条 本办法适用于以公司名义对内对外签订和履行的所有劳务（专业）分包合同（以下简称，合同）或经公司授权，由专业公司和项目部自行签订的合同，包括以局集团名义中标和参建局指挥部的项目对外签订的合同。第三条 合同管理应当遵循以下原则：1.依法签订，保证合同的合法性；2.如约履行，提高合同的履约率；3.妥善处理纠纷，维护企业权益；4.搞好闭合管理，促进持续发展。第二章 管理机构及职责第四条 公司成本管理部是合同管理工作的主管部门，其主要职责为：1、落实股份公司、集团公司分包合同管理有关制度，编制、修订公司劳务（专业)分包合同管理办法；2、负责分包指导价的下发，修订，建立公司信息共享平台； 3、负责劳务分包（专业分包）的招标文件审核，参与项目招标评标工作，审核项目按照股份公司确定的合格分包方名录选择中标候选人。4、负责合同的会签及审核；5、负责对项目部合同管理工作进行检查、监督、指导； 6、负责国家、行业主管部门政策法规变化的提示和宣贯。第五条 公司法律合规部负责合同文本的制定和定期修改，对合同签订和过程履行情况进行合法性和风险性检查，对合同纠纷进行协商、调解、仲裁和诉讼活动；第六条 项目部成本管理部主要职责1、负责招标文件的起草、按公司要求组织招投标工作，并负责招投标资料报公司成本部备案。2、负责合同的起草、组织项目部内部评审，上报公司审批并负责签订；3、每季度末将合同的履行情况上报公司工程部及法律合规部；4、对已履行完的合同，必须与劳务作业队完善末次劳务结算手续并签订末次结算承诺书。第三章 合同的编码第七条 劳务分包合同编码：LW ，专业分包合同编码：ZY，其他合同编码：QT。第八条 为便于实现合同信息化管理，按照集团公司要求，实行统一合同编号，合同编号格式如下：合同编号：ZTCJ-03-LW(ZY)-XXX-XX-XXX(-XX)第一级为中铁城建拼音开头字母缩写。第二级为工程公司名称简写，03代表三公司。第三级为合同类型，LW代表劳务分包合同，ZY代表专业分包合同，QT代表其他合同。第四级为项目名称，取项目名称二至三个拼音字母。第五级为年度编码，如2016年签定，则编码为16。第六级为合同签订序号，同一个经办单位签订同一类型合同的顺序号，取三位数字，如001。第七级为同一主合同下的补充合同顺序号，取两位数字（非补充合同无此级编号），如01。第4章 管理模式与职责划分 第9条 管理模式第一种模式：以公司名义承揽（包括以集团公司名称承揽，集团公司委托公司管理的项目），由公司统管项目部、直管项目部直接管理的模式；第二种模式：以集团名义承揽，由集团公司成立工程指挥部管理，公司指派项目部参与施工的模式；第三种模式：专业公司自揽的项目，由专业公司负责管理的模式。第10条 管理职责划分第一种模式的合同管理，按审批权限报公司审批。第二种模式的合同管理，按集团公司相关要求报批及备案，需要公司审批的，按审批权限报公司评审及备案。第三种模式的合同管理，由专业公司负责。第5章 合同评审和签订第十一条 合同签订原则1、应遵循先招标、后签合同、再施工的原则。承包单位必须通过招标选择。分包项目招标计划根据工程需要需提前一个月上报公司成本管理部，由公司分管领导确定公司组织招标还是项目部自行组织招标。2、招标文件必须上报公司成本管理部、分管领导及主管领导审核后才可进行发放。招标文件中应规定招标控制价，拟参加投标分包队伍名单、考察记录、评标报告、投标文件等招投标资料报成本管理部备案。3、中标通知书要经分管领导、主管领导签字后方可发放，进而进行合同谈判。4、合同应采用集团公司统一制定的示范文本。可根据项目的实际情况进行完善，完善后正式签订合同前报公司评审，未经公司评审的合同不得使用。第十二条 合同评审1、公司相关部门管理职责成本管理部负责查验分包队伍提供的资信证照和合同中关于分包价格、计量计价条款的审定工作；工程管理部负责合同中关于分包内容、施工进度的审定工作。对分包方履约情况进行评价，颁发合格分包方名册；设备物资部负责合同中有关设备购置和物资供应内容的审定工作；法律合规部负责合同的合法、合规性、风险性全面审查；财务部负责合同中有关拔款、税票开具等内容的审定工作；纪检监察部负责合同签订与招投标资料完备性、一致性的检查监督；2、 项目部相关部门的管理职责成本管理部：负责审查分包方相关证照的原件，对原件的真实性负责。根据招标文件及集团统一合同范本拟定合同条款，起草合同，对计价、计量条款负主要责任，对分包工作内容负次要责任。组织对分包合同进行评审；物资部：对合同中相关物资设备管理条款负主要责任，对甲供材料约定损耗系数、节超奖罚提供数据；工程部：对合同中分包工作内容、工期、质量、限额发料数量负主要责任；财务部：对合同中付款条款、税票开具条款负主要责任。成本管理部门组织成本、财务、工程、物资设备等部门进行合同评审，经项目经理审批后，提出合同初稿，填写分包合同评审表、收入支出对比表，连同加盖对方公章的资信证照复印件一并报公司成本管理部审核。第13条 公司合同评审1、职能部门合同评审范围：使用集团公司或公司合同范本的合同，合同金额在200万元（含200万元）以上的，需报公司各部门联合会审。未使用公司合同范本的合同，合同金额在50万元（含50万元）以上的，需要各部门联合会审。公司联合会审部门有：成本管理部、物资设备部、工程管理部、财务部、法律合规部、纪检监察部。使用集团公司或公司合同范本的合同，合同金额在200万元以下的，以及未使用公司合同范本的合同，合同金额在50万元以下的，需要会审的部门有：成本管理部、工程管理部、财务部、纪检监察部。2、公司领导审批范围：合同金额300万元以下的合同由分管领导审批；合同金额在300万元（含300万元）至500万元之间的合同由总经理审批，合同金额500万元（含500万元）以上的合同由总经理、董事长共同审批。第一种模式：成本管理部汇总相关部门审核意见后与合同送审单位沟通，提出修改意见，通过后按审批权限报分管领导或主管领导审批通过后签订。 第二种模式：按集团局指挥部相关要求办理合同审批，报公司成本管理部备案。需要公司审批的，按第一种模式处理。第三种模式：合同评审程序可简化为：专业公司计划成本部、工程部、物资部、财务部等部室联合评审，签署评审意见专业公司分管领导评审，签署评审意见专业公司主管领导评审，签署评审意见。第十四条 各项目部签定的合同，在合同签定前项目部必须组织合同评审，评审程序为：项目部成本管理部、工程部、物资部、安质部、财务部、总工、党工委书记（法律联络员）、项目经理联合评审，签署评审意见公司成本管理部评审，签署评审意见分管领导评审，签署评审意见主管领导评审，签署评审意见。第十五条 相关业务部门对相应业务的合同内容进行认真评审，严格把关。经过评审的合同，项目部计划合同部承担主要责任，项目部其他评审部门承担相关评审内容的次要责任。第十六条 凡未经评审或评审未通过的合同，法人及委托代理人不得签字，印章管理部门不得用印。第十七条 签订合同除双方法定代表人或其委托代理人签字外，应当加盖签约双方的公章或合同专用章，并明确合同的生效条件。第十八条 合同签订过程中涉及的往来电报、传真、电子邮件、信函、图表等电文数据资料应妥善保管。如有不同意见，要立即回复对方，不得拖延，避免引起纠纷。第十九条 合同中如约定有纠纷解决条款的，必须优先选择公司住所地（天津市滨海新区桂海路21号）法院管辖。第二十条 为防止有偷换页行为发生，双方应加盖骑缝章同时双方代表逐页签字，骑缝章应保证每页都有印迹，且前后有搭接。第二十一条 以集团公司名义中标的工程：对外签订的分包合同应加盖集团公司合同专用章；以公司名义中标的工程：对外签订的分包合同应加盖公司合同专用章。第六章 合同交底第二十二条 建立分包合同交底制度1、 内部交底。分包合同签订后，由项目经理部成本管理部门组织工程、物资、财务、安质等相关部门负责人参加，召开交底会，按照部门职责对合同主要内容进行针对性交底。项目经理、总工程师、法律联络员等核心层领导必须参加会议。2、 对施工队交底。由成本管理部门和工程管理部门组织，施工生产的各部门、施工队主要管理人员参加会议，项目经理、总工程师等核心层领导必须参加会议。3、合同交底主要内容包括：合同范围、承包内容、合同单价包含的工作内容和计量规则、各分项工程材料损耗系数、进度安全质量控制要求、付款方式、违约责任及处罚措施等。第二十三条 合同交底完成后，要形成书面交底记录，履行各方交底签字手续，存档备查。第七章 合同归档第二十四条 公司成本管理部必须建立合同管理台帐。第二十五条 合同签定后十日内，合同承办部门应将合同连同附件报送至公司成本管理部门备案。项目竣工后，项目经理部成本管理部门要将合同资料装订成册，编号后报送公司成本管理部存档。第二十六条各项目部必须建立合同管理台帐，并在每月底前将项目发生的合同、合同台帐的纸质和电子版同时报至公司成本管理部。第二十七条 合同附件资料及其装订顺序：1合同文本及合同固有附件；2合同评审表；3.对方主体资格证明材料，包括：营业执照、资质证书、安全生产许可证、法定代表人身份证明书、法定代表人授权委托书、签定人身份证复印件（加盖企业公章）等；4.合同形成的过程资料，采用招标方式签定的合同，包括：招标文件、中标单位投标文件、开标签到表、评标文件、约谈记录等；采用议标方式签定的合同，包括约谈记录、自行询价的资料；5.其它资料。第二十八条 合同档案资料自合同履行完毕之日起至少应保存五年。第8章 验工计价和结算管理第二十九条 分包队伍的验工计价和结算必须使用公司规定的表格。复印件不得作为财务列账依据和所有相关部门的档案资料。第三十条 分包队伍的验工计价和结算工作流程：项目部每月25日对分包队伍办理验工计价，分包合同履行完毕一个月内应办理结算。1、 验工计价和结算基本流程：由工程技术部门核定工程量并向成本管理部门出据签认的已完工程数量表，并附上已完工程数量计算表，物资部门核算甲供材料消耗情况及甲方提供机械使用情况，填报甲方供应材料核算表及甲方提供的机械使用费明细表，安全质量部、工程部将本期安全、质量、进度罚款提供成本管理部，由成本管理部汇总以上数据形成已完工程验工计价表。作业完工后双方签订作业完工结算书，由施工队签字盖章确认。合同履行完毕合双方签订履约完毕承诺书。2、 评审程序为：项目部计划合同部、工程部、物资部、安质部、财务部、总工（经营副经理）、项目经理联合评审，签署评审意见公司计划成本管理部包干工程师评审，签署评审意见公司计划成本管理部部长评审，签署评审意见分管领导评审，签署评审意见主管领导评审，签署评审意见。过程验工计价批到分管领导即可入账，最终结算必须经主管领导审批方可入账。未经公司审批或审批不全的，项目部财务部门不得入账。3、 验工计价应采用按实物工程量计价的方式，一般不应采用签证工和机械台班、人员月工资形式。签证工原则应包含在综合单价内，特殊情况出现的零星签证工和机械台班应一事一签、当月结算、过期作废，否则成本管理部不得计价，财务部门不得入账和付款。人员月工资不应签在劳务分包合同内，如有发生应按公司外聘人员管理相关办法执行。4、 分包扣款管理：安全、质量、进度违约扣款及周转材料及甲供材料超耗扣款，应在过程验工计价和末次验工中扣除，严禁末次验工一次扣除，防止末次结算额不足以抵总扣款额度，防止积蓄经济风险纠纷。5、 签证工流程：用工部门提出申请，成本管理部门审核，总工程师审批，项目经理批准后方可使用；用工结束后，由用工部门核实实际使用量，分包队伍认可，成本管理部复核，总工程师审批，项目经理批准后方可作为计价依据，单价按合同约定执行，未按流程签认或缺少上述人员之一签认的内容，不得作为计价依据。6、 特殊事件或重大签证流程为：分包队伍提出签证申请，主管部门对事件进行核实，成本管理部门复核，召开工程项目经理部主要成员会议，集体决策，项目经理最后签认，同时附集体签字的会议纪要原件方能生效。特殊事件是指由我方原因造成分包队伍的停窝工或其他损失须由我方补偿的；重大签证是指签证金额在1万元以上的签证。签证仅为合同外应由我方承担的费用，合同中已包括的需由分包队伍承担的内容及风险一律不得签证。未经项目经理授权任何人无权私自进行签证，否则给项目造成的损失由签证人承担，公司将按有关规定追究当事人责任。项目经理部要严控分包队伍的各类报告。分包队伍递交的各类补偿报告统一由项目经理部的成本管理部门负责受理并书面登记，其他任何部门或个人均不得接受分包队伍的任何补偿报告。报告受理后，相关部门依据合同进行审核，对确需补偿的，上报公司进行审批。7、项目部应建立月份分包结算台账及付款台账。第九章 合同保密第三十一条 为维护合同双方的利益，合同双方人员均有对合同保密的责任。任何人员因向第三方泄露合同内容而谋取不当利益的，公司将追究当事人责任。第三十二条 各级合同管理部门应建立合同借阅登记台帐，非合同承办部门借阅合同时，需要单位分管领导批准后方可借阅。第十章 合同修改与变更、解除第三十三条 合同签订后受法律约束，单方不得擅自变更或解除。若确需变更或解除时，由合同承办部门或单位说明原因提出意见，单位主管审核，经上级单位主管领导同意后，再同对方协商，达成一致意见，并依法签署变更或解除合同的书面协议。第三十四条 项目部依据法律法规或合同约定需单方面终止（中止）或解除合同的，应书面通知合同对方，以特快专递的形式寄发或由对方签收，其凭证作为合同组成部分交由合同业务主管部门妥善保存。第三十五条