ERP系统管理理念及实施方案.ppt

,ERP的管理理念及实施,报告题目,1.什么是ERP？其理念又是什么？2.ERP的管理模式；3.ERP如何帮助企业提升竞争力？4.如何做好ERP的实施工作？,进一步认识ERP,ERP的发展过程,物料需求计划（MRP）60年代,闭环物料需求计划（闭环MRP）70年代,制造资源计划（MRPII）80年代,企业资源计划（ERP）90年代,计划与定货点法60年代之前,数量最高储量均衡消费消费加快消费减慢,安全库存量,定货点,定货点不变,定货点升高,定货点降低,tttt时间,定货点法,定货点法是通过控制库存储备来制订需求计划的方法，当库存储备低于定货点时进行定货处理。,定货点=定货提前期起始时的库存量+安全库存量,定货提前期定货提前期定货提前期定货提前期,订货点的特点,适用于需求/消费量比较稳定的物料订货点随消费速度的快慢而增减易造成库存积压或短缺、无法降低库存未按真正需要时间来确定订货时间,适用范围：大批量流水生产型企业；对于多品种小批量型生产，仅适用于标准件，用量大的通用件，资金占用小的C类件。,物料需求计划的基本原理,物料清单（BOM）,时间坐标上的产品结构,板材,桌面板,桌面框,桌面,桌腿,辅料,方桌,与时间有关的物料需求清单,采购计划加工计划,1.主生产计划MPS,4.物料需求计划MRP,3.库存信息INV,2.物料清单BOM,其它预测需求合同,物料需求计划（MRP）_制造业的通用公式MaterialRequirementsPlanning,要生产什么？（MPS）要用到什么？（BOM）已经有了什么？（INV）还缺什么？何时定货和生产？（MRP结果）,MRP同订货点法的区别,生产计划,可行？,能力需求计划,物料需求计划,执行物料计划（加工、采购）,执行能力计划（投入/产出控制）,可行？,库存记录工作中心计划层执行层,制造、成本BOM工艺路线,市场预测销售合同BOM,闭环物料需求计划（闭环MRP）,自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变,计划BOM,物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,能力需求计划,加工任务计划/确认/下达定单,工艺路线,能力需求计划,工作中心能力,需用能力,可用能力,需用负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1.需用多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力?,平衡负荷,未结定单,计划定单,财务系统基础数据物流计划,决策层,计划层,执行控制层,宏观,微观,资源清单,合同预测其它需求客户信息,成本中心会计科目库存信息物料清单工作中心工艺路线,供应商信息,应付帐,总帐,应收帐,可行？,可行？,可行？,产品规划资源需求计划,主生产计划粗能力计划,物料需求计划能力需求计划,销售规划,经营规划,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,制造资源计划（MRPII）,ManufacturingResourcePlanning,ERP是九十年代初由美国GarterGroupInc.咨询公司首先提出的，其主要理念是：利用计算机信息技术，对企业的人力、资金、材料、设备、技术、信息、时间等七项资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各部门围绕市场开展业务活动，使得企业在市场竞争中充分发挥能力从而取得最好的经济效益。,ERP的管理理念,1.面向供应链管理的信息集成；2.适用于不同行业；3.结合企业业务流程再造（BusinessProcessRe-engineering,BPR）。,ERP的几个主要特点,客户,客户,客户,客户,客户,客户,代销点,代销点,零售商,零售商,供应商,供应公司,制造部,销售公司,联盟(虚拟)企业,办事处,代理商,批发商,主导企业(盟主),MRPII,直销,内销,外销,1、覆盖整个供应链的信息集成,供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。,流程业与离散业的特点:,对流水生产类型的行业（汽车、家电、食品）以及流程行业（冶金、化工），生产线的日产量决定了企业的产出能力采用“有限能力顺排计划”,2、适用于不同行业,3、结合企业业务流程再造（BPR）BusinessProcessRe-engineering,为了提高企业供应链管理的竞争优势，需要进行企业业务流程、信息流程和组织机构的变革。这种变革，已不限于企业内部，而是把供应链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统地考虑整个供应链的业务流程就是BPR的任务。,BPR与ERP的关系,进行企业管理模式改造的BPR离不开ERP系统的应用，必须通过ERP系统应用支撑新的业务流程。可以说，在BPR从思想到现实的转变中，ERP作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用，不考虑ERP的应用一般是难以达到对管理业绩的改善目标。企业实施BPR和应用ERP在设定的绩效改善指标方面大多是相同的，而两者又几乎是对方取得成功的前提条件。因此，BPR和ERP应用走向结合不仅是必然的，也是必要的。（互为充分必要条件）,ERP的定义（理念的准确体现）,ERP（企业资源计划）是指在企业供应链管理思想指导下、采用面向业务流程的方法、利用计算机技术、以计划为主线，实现对企业整个资源进行综合管理的一种源于美国的现代企业管理理念。,企业（资金）资金流出财务与成本控制（资金流/工作流）资金流入,供应市场,采购原材料,加工半成品,装配产成品,销售产成品,分销商商品,需求市场,供给信息/物流/增值流/工作流,需求信息/工作流,ERP对供应链的管理,信息流,超越MRPII范围的和集成功能（质量、供应商、分销、客户、设备等）支持混合方式的制造环境（离散、流程、混合等）支持动态的监控能力（整个供应链上的计划和控制）支持开放的客户机/服务器计算环境（最新的信息技术）,ERP的功能标准,ERP的管理主线（模式）和过程,特点：以计划管理为主线，在解决管理自动化、细化的同时解决了管理的PDCA循环过程，同时重点解决了物料的管理与控制。,事先计划,干扰因素,执行结果,事中控制,事后反馈,调整,ERP的发展过程（小结）,60年代中期：从定货点法到物料需求计划（MRP），解决了控制库存问题；70年代中期：产生闭环物料需求计划，解决了计划、能力与控制问题；80年代初期：产生制造资源计划(MRPII)，解决了物料与资金信息集成问题；90年代初期：产生企业资源计划(ERP)，解决了经济全球化的环境下，提高企业竞争力的问题,ERP如何帮助企业解决管理中的矛盾,问题主要体现在：保证销售订单的及时交货图纸、工艺变更与实际加工的一致性原材料、外购件的及时供应当前库存情况与未来的库存预测设备加工能力平衡销售、设计与生产之间库存与成本之间,销售、生产、设备、供应（库存）、技术、财务之间的矛盾。,主生产计划,物料需求计划,下达制令,车间作业,设备派工单,设备工作日志,在制品管理,销售定单,销售发票,回款管理,应收帐款,财务总帐报表,客户管理,产品入库,来料检验,生产领料,供应商管理,采购发票,质量管理,应付帐款,发货管理,采购作业,采购合同,存货核算,固定资产,工资管理,采购入库,能力需求计划,库存物料,销售计划,成本管理,工作中心,物料清单,覆盖供应链管理，面向业务流程，以计划（PDCA）为主线,物流、资金流、信息流集成,工艺管理,市场ERP及时、准确、全面的信息反馈可以提高企业参与国际、国内市场的竞争能力,企业竞争力的两个关键问题：,成本降低成本的途径之一就是提高管理水平，ERP通过管理的细化、PDCA过程控制、物料跟踪、成本控制来提高管理水平,ERP如何提升企业的竞争力,通过使用ERP系统,能加强销售及生产计划、库存管理之间的配合度，使公司运作更有效率,减低生产成本及库存成本。无缝的系统体系保证了业务数据的实时更新，及时准确及相互一致强化对所有资源的管理，优化作业流程，使管理扁平化，提高企业核心竞争力,ERP系统的整体效益,应用ERP的根本目的,通过管理的自动化提高工作效率、规范管理及时、准确、全面的获取和管理信息增加市场份额、降低成本,ERP应用的不同阶段,自动化管理管理的细化管理的PDCA过程控制管理的成本控制预测与决策支持,ERP应用的不同阶段,1、自动化管理通过ERP的应用，系统基本代替了手工管理与操作，提高了工作效率，达到了数据共享，企业各级管理人员获取的信息更准确、更及时、更全面。管理更加规范，各部门的管理数据按照预定的流动程序进行传递和反馈，做到无纸化办公，实现自动化管理。这一层面，相当于ERP应用的小学程度。2、管理的细化过去手工管理时想要做到而限于技术条件无法做到的工作，由于电脑的应用而能够做到了，例如：物料需求计划、能力需求计划、库存量预测、产品成本按工序累计核算等等，通过ERP的应用，能够计算的更快捷、更准确。通过ERP的应用，使得企业管理更加细化。这一层面，相当于ERP应用的初中程度。3、管理的PDCA过程控制企业管理人员都知道，企业的管理过程是由计划、执行、反馈、调整四个过程组成的。ERP的主线是计划管理，这也可以从ERP的P（Planning）中看出其重要性。正因为ERP的主线是计划管理，符合企业管理的PDCA过程控制，因此ERP的管理理念得以在全世界得以普及推广。如果企业选用了以PDCA为管理主线的ERP（真正的ERP）并且实施成功，将使得管理的PDCA过程利用ERP控制起来。这一层面，相当于ERP应用的高中程度。4、管理的成本控制手工管理是无法做到成本控制的，即使企业实现会计电算化也只能做到成本的事后核算，而无法做到成本的事中控制。实施ERP，特别是管理实现PDCA过程控制后，系统可以将所有同费用有关的业务支出与计划成本进行实时比较，及时发现问题，达到控制成本的目的。这一层面，相当于ERP应用的大学程度。5、预测与决策支持在ERP系统应用成熟以后，可以利用ERP的宝贵的数据资源作进一步的分析，实现预测与决策支持的功能。这一层面，相当于ERP应用的研究生程度,ERP的发展,结合现代网络通信技术的ERP在整个供应链上的应用。即在网络和通信技术的支持下，制造商同客户、供应商结合电子商务的BtoC将大大加强供应链上的企业间的协同管理并且延长供应链的长度，支持供应链之间的竞争,ERPII,企业信息化的主要内容,新的产品设计和改进（CAD）产品制造工艺和完善（CAPP、CAM）企业管理（PDM、ERP、SCM、JIT、MIS、OA、TQM、CRM）,ERP无法解决的问题,产品、工艺技术落后；非管理问题引起的企业亏损；管理本身存在严重问题，希望ERP能够解决。,MIS的部门级业务管理导致信息孤岛,提高部门效率提高企业整体效益,生产管理,销售管理,质量管理,库存管理,财务管理,采购管理,覆盖企业业务的集成化管理,ERP,ERP与MIS的差别,如何保证ERP项目实施成功,软件选型抓主要矛盾各级领导重视实施方法三分软件，七分数据重视培训和服务,ERP应用的原则和要素,软件功能：本企业的重点应用区分离散和流程行业的不同特点提供多种物料清单（BOM）售中实施售后服务,用户需求,需求与功能之间的辨证关系,60-90%之间,能够满足企业需求的各类BOM,设计（工程）EBOM计划（当前）PBOM工艺BOM制造BOM配置（销售）BOM成本（标准）BOM,半成品1,钢环,半成品2,过滤网,上挡板塞,上杯筒,下杯筒,铜环(2),铜环,下挡板塞,半成品3,半成品4,铜管A,铜管B,储液器,计划BOM,(半)成品,采购件1,部件2,部件1,自制件2,自制件1,采购件2,工艺BOM,工序1,工序2,工序3,工序4,工序1,工序2,工序3,工序4,(半)成品,物料3,物料1,装配BOM,工序n,工序2,工序1,物料m,物料2,(半)成品,物料1,流程业BOM（配方）,工序n,工序2,工序1,物料m,物料2,副产品,(半)成品制造费,自制件1制造费,原材料1,部件1制造费,部件2制造费,自制件2制造费,自制件4制造费,自制件3制造费,原材料2,原材料3,原材料4,5,1,1,6,1,7,1,8,1,1,1,成本BOM,投入的分配：20关键业务，投入80资金和精力；80非关键业务，投入20资金和精力。关于二次开发（客户化）工作的问题。（工作量加大，拖长实施工期、增加实施费用、增加bug、影响软件升级）加强管理的细化，减少管理的复杂化。抓住主要业务流程（企业管理的共性），认清业务流程上的控制和决策点（企业管理的特性）。,实施ERP工作侧重点,各级领导重视ERP项目实施,项目经理,组长,组长,组长,领导小组,项目实施小组,业务组,业务组,业务组,企业负责人,ERP项目的实施方法,计算机,培训,ERP,原理培训,软件产品培训,数据库及系统培训,程序员培训,培训最终用户,/,扩大培训,调研,需求,客户,化,产品信息,实施,方案,工艺信息,库存信息,参数设置,安装,调试,财务,信息,需求,信息,数,据,准,备,原型,测试,完善,设计,客户化,模拟,运行,分步实施,全面,实施,改进完善,前期工作,实施准备,原型模拟,测试,客户化,及确认,切换实施