项目管理知识与实务

项目管理知识与实务,广州君成人力资源管理有限公司,陈德起Angelcai,学习目标,掌握项目管理的基本原则和主要技术了解项目管理的通用标准分享项目管理经验明确工作所需，应用所学知识解决问题迎接项目管理的挑战,前言项目管理的作用项目管理与企业发展,第一、项目是实现企业发展战略的载体第二、项目管理是企业迎接挑战的有力武器第三、项目管理为企业经营管理带来活力第四、项目管理给企业组织带来的变革第五、未来企业发展的三大支,当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。PaulGrace,问题的提出：,1、两家旗鼓相当、势均力敌的企业，一年签订的合同额都是一个亿，为什么一家严重亏损，而另一家却赢利三千万？2、两位条件相似的职业经理人，负责相似的项目，为什么一位“兵败滑铁卢”，而另一位却业绩直上？,第一、项目是实现企业发展战略的载体,项目,运作,第二、项目管理是企业迎接挑战的有力武器,具体地说，项目管理能够有效的解决：分权问题多元化管理问题资源共享问题人员的进出问题,第三、项目管理为企业经营管理带来活力,企业希望通过项目形式来保证：组织的灵活性管理责任的分散对复杂问题的集中攻关以目标为向导解决文题的过程个人及组织发展的机会,第四、项目管理给企业组织带来的变革,项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点责、权、利的有效结合是矩阵式组织的基本出发点员工成长与企业发展在矩阵式组织中得到了最佳发挥你是否推崇“事业部式”组织形式？为什么？,第五、未来企业发展的三大支柱,战略管理：面向未来，是企业发展的核心项目管理：面向过程，是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念行销管理：面向成果，是企业发展的命脉,分组：建立项目管理小组,目的：以本次项目管理的培训学习为契机，开展项目管理团队建设和项目管理相关知识的学习要求：1、分四组2、每组选出项目经理3、每组讨论确定项目名称、团队名称、队徽、愿景、计划方案,第一讲项目管理的知识,第一、项目管理基本概念第二、项目管理的环境知识第三、项目管理的知识体系,一、项目项目（project）和日常工作（operation）共同点：由人来实现的受制于有限的资源需要计划、实施和控制主要区别：日常工作是持续不断的和重复的，而项目是一次性的和独特的定义由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件说明单个项目可作为一个较大项目的组成部分在一些项目中，随着项目的进展，其目标需要修改或重新界定，产品特征需逐步确定（案例）项目结果可以是一种或几种产品项目组织是临时性的，在项目生命周期中存在项目活动之间的相互影响可能是复杂的,第一、项目管理基本概念,项目的特点一次性一次性是项目与日常工作的最大区别，有始有终一次性与项目持续时间的长短没有必然联系项目的生命周期与项目产出物的生命周期不同独特性时间、地点、内外部环境、自然和社会条件的差异所导致其独特性如，万科在全国各地区的“四季花城”目标的特定性过程目标产出物目标制约性客观条件的制约：时间、费用、质量、人力、技术、信息、物资、环境等项目管理者必须在一定时间和共用条件下，妥善运用条件而不是超越条件不确定性主要原因：独特创新次要原因：一次性没有改进的机会再次原因：环境的开放和变动较大项目组织的临时性和开放性项目开始组建项目结束解散成果的不可挽回性,项目的例子开发一种新产品或提供一种新服务实现组织机构、工作人员和经营风格的一次改变设计一种新型运输工具开发或获取一个新的信息系统或改进原有信息系统建筑一座建筑物或设施为政府机构开展一场活动实施一套新的商业程序或过程,“神州六号”成功发射万里长城申办2008年奥运会长江三峡水利枢纽工程金字塔求职办企业成家立业毕业宴客,1、开发新软件2、组装一台新型计算机3、盖新楼4、教授数学5、面试应聘者6、兴建水库7、修理汽车8、设计一门新课程,练习:请判断哪些是项目？,二、项目管理,概念以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程主要内容范围管理、时间管理、费用（成本）管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理主要目标以顾客为关注焦点，以实现项目利益相关者的要求和期望为目标满足项目的要求与期望项目利益相关者共同的要求和期望项目范围、项目费用、项目时间、项目质量满足项目利益相关各方不同的要求与期望项目利益相关者地位不同满足项目已经识别的要求与期望项目的各种协议、合同明确规定的满足项目尚未识别的要求与期望项目相关文件未明文规定，但却是项目利益相关者所需要达到的要求和期望,三、项目阶段和项目生命周期,启动阶段,规划阶段,实施阶段,收尾阶段,项目阶段,项目生命周期,说明：启动阶段，有时又称“概念阶段”小型项目前两个阶段合并为“构思阶段”,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,结束过程,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,结束过程,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,结束过程,说明：启动、计划、执行、控制、结束构成项目管理过程项目管理过程贯穿项目生命周期的每个阶段项目管理过程中有3个过程要反复循环，即计划、执行、控制项目管理过程的5个过程要在项目生命周期的4个阶段的每一个阶段中重复,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,结束过程,项目阶段与项目管理过程的关系,某一阶段中各过程的交叉,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,项目阶段特点和项目生命周期特点（1）项目阶段特点项目阶段完成以可交付成果（可以度量、可以核实）为标志审查交付物是项目阶段结束的标志。目的是确定项目是否可以进入下一阶段用事先确定的标准衡量交付物（2）项目生命周期特点项目的资源投入：较少增加高峰减少项目面临的风险程度：最高逐渐减少大大减少外界因素对项目影响程度：最高逐步降低,启动阶段,规划阶段,实施阶段,收尾阶段,项目的资源投入项目面临的风险程度外界因素对项目影响程度,项目阶段的分解（1）启动阶段组织承诺开始项目的下一个阶段项目发起发起就是让与项目有切身利益的各方承认项目的必要性，并根据各自的义务投入相应的人力、物力、财力和信息项目发起人就是投资者、项目产品或服务的用户、项目业主、建设项目的施工单位、项目委托人项目建议书就是项目发起文件项目核准由政府投资的公益性和基础性项目，必须经过核准项目启动项目启动就是项目管理班子开始项目或项目某一阶段的具体工作项目启动的两个标志：任命项目经理、组建项目管理班子和颁发项目许可证项目立项项目立项是正式认可一个新项目的开始。项目经过项目实施组织决策者和政府有关部门的批准，特别是大中型项目，需要列入政府和经济发展计划或实施组织计划的过程称为立项明确项目要求项目经理接受委托后，准备启动前，必须明确：项目内外环境条件、约束条件、资源情况、项目目标、项目范围界定,（2）规划阶段编制项目计划的过程叫做项目规划，包括预测未来、确定任务、估计可能遇到的问题，提出完成任务和解决问题的方案，详细估算所需资源的种类、数量，所需时间和费用项目规划原则目的性：项目规划的核心系统性：各项子规划密切关系，形成有机整体动态性：项目规划随着环境变化而不断调整和修改相关性：必须考虑子规划间的相关性项目规划内容确定项目目标：要达到的要求和结果，总目标逐层分解为集体的子目标，对目标的描述要清晰、明确、易于理解范围规划：项目范围说明书，阐明为什么进行该项目，明确目标和主要交付成果，项目实施的基础项目分解：项目分解结构（WBS）进度规划：项目时间进度计划费用规划：费用计划质量管理规划：确定质量标准，如何达到组织规划：确定项目经理、项目班子、成员的责任，内外通报和报告关系风险管理规划：风险识别、风险分析、风险应对计划,（3）实施阶段具体实施项目计划。重点是跟踪实施过程并进行过程控制，按计划有序、协调进行，分析原因，纠偏控制项目实施准备计划核实计划签署实施动员项目计划执行建立工作核准系统：必要的审批制度、人员权限及其他资料，保证各项工作的时间和顺序不出问题项目班子协调、沟通各种关系，发布信息，编写项目进展报告项目跟踪跟踪的基础是项目信息管理系统，及时、准确、连续、系统项目控制纠偏，动态,（4）项目收尾最后阶段验收、移交对已完成的可交付成果进行验收项目班子验收合格要签字使用者或业主合同收尾完成和终结一个项目或项目各阶段的合同，结算帐款，解决未了事项管理收尾当项目完成或项目阶段因故中止时，必须做好管理收尾，包括项目档案、教训、员工评价、预算报告等,项目生命期投入和可交付成果,需求建议书合同项目目标,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,启动规划实施和控制收尾,可行性分析报告,典型的项目生命期1,需求确认要求定义系统设计项目实现测试维护,IT项目生命期可分为六个阶段,典型的项目生命期2,阶段0阶段1阶段2阶段3阶段4,概念开发演示设计与生产和动作和定义和论证制造开发部署和维护,任务需求确定,里程碑0批准概念研究,里程碑1批准概念论证,里程碑2批准开发,里程碑3制造开发,里程碑4根据需要批准主要的更正,美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期,典型的项目生命期3,生产制造可交付成果土建工程,建筑工程项目生命期,四、项目管理的发展历程,潜意识项目管理阶段时间20世纪初以前状况埃及的金字塔，中国的万里长城、都江堰、大运河，古巴比仑的空中花园等特点人们没有意识到项目管理对社会进步的意义还没有先进的工具和方法、科学的理论和管理手段、明确的操作规程和技术标准主要凭个人的智慧、才能和经验进行管理，根本谈不上科学性和系统性传统项目管理阶段时间20世纪30年代70年代状况曼哈顿计划，1000万美元的建厂计划，杜邦公司设备维修，美国北极星导弹设计，阿波罗登月计划特点人们开始研究如何管理项目，主要应用领域是航天、国防和建设项目判断项目是否成功，主要看项目是否按期交付，成本是否在预算内，项目是否符合规定要求出现新的技术和新兴学科对项目进行规划和控制：横道图（甘特图）、里程碑系统、关键线路法（CPM）、计划评审法（PERT）、电子计算机程序、运筹学的出现、网络计划技术,现代项目管理新阶段时间20世纪70年代末以来状况广泛运用特点项目管理的范围扩大与其他学科的交叉渗透和相互促进，尤其是计算机技术、价值工程和行为科学理论在项目管理中得到应用，极大丰富项目管理的内容及理念的升华让客户满意已成为项目管理的中心目标当前，项目管理正以一种全新的思维方式和管理模式渗透到诸多领域的方方面面国际项目管理发展的趋势是项目管理的全球化、信息化；多元化；专业化,五、项目管理的资质认证,美国的认证制度美国项目管理学会（PMI）1969年成立国际的认证制度国际项目管理协会（IPMA）1965年成立中国的认证制度中国项目管理研究委员会1991年成立中国项目管理知识体系2000年推出国家职业标准项目管理师2002年9月颁布,第二、项目管理的环境知识项目管理的环境,项目管理的环境环境,内部环境：组织结构形式、管理方式、企业文化,外部环境：社会、技术、经济、法律；特殊的有供应商、顾客、竞争者,一、项目利益相关者,定义：就是这样一些人和组织，他们参与项目活动，项目的执行或完成与他们的利益密切相关。,需求期望,项目利益相关者,项目团队,项目利益相关者与项目的关系,合同协议,项目利益相关者,项目,项目利益相关者与项目团队的关系,直接利益相关者：项目经理：首先识别项目的利益相关人，尽可能满足各方面的需求和期望项目团队：成功团队（有凝聚力）的标志明确目标、合理分工与协作、赋予成员权利和责任客户：项目最终成果的接受者和经营者。“客户应当对项目负有最大的责任”？如何理解。投资者：主要职责是作出正确的投资决策，管理重点是启动阶段供应商：主要职责是按时、按质、按量提供项目所需物质承约商：主要职责是全过程高质量完成质量，（招投标）分包商：主要负责子项目完成的时间、质量有或多或少的利益相关者政府、社区公众、新闻媒介、行业组织、竞争对手,练习：列出所选项目的关系人并简要分析其需求(10分钟）,二、项目组织,组织管理的目的为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。,工作划分,工作归类,形成组织结构,怎样才算一个合格的组织？目标的一致性和管理的统一性有效的管理幅度和层次责任和权利对等合理分工和密切合作集权和分权相结合纪律和秩序团队精神,项目组织原则,组织的概念有意识形成的职务或岗位的结构（美国）人们为达到一项共同目标而建立的机构，包括对组织机构中的全部成员的职位分配、职责划分、信心交流、工作协调等项目组织的概念项目一次性特殊任务协同工作的队伍临时性组织结构设定依据：项目方针、目标、资源、条件、环境组织结构包括内容：项目机构、岗位、职责、权限组织结构设定前提：易于沟通和协作项目经理确保组织结构：适合项目范围、团队规模、当地条件、科学组织中权限和职责,项目组织结构的类型（形式）职能型项目型矩阵型事业部型,不确定性所用技术复杂程度持续时间规模,重要性客户类型对内部依赖关系对外部依赖关系时间限制性,决定组织类型的因素,项目组织（职能型）,总经理,生产部经理,销售部经理,工程部经理,财务部经理,人事部经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,（黑框代表参与活动的员工）,职能型,定义一个层次化的结构，每个成员有明确的上级，多个职能部门承担项目任务的主体，没有项目经理，由职能部门负责人作为项目协调人优点充分发挥资源集中的优势人员使用有较大的灵活性技术专家可同时参加不同的项目同一部门的专业人员易于交流当有人离开，项目仍保持连续性可以为本部门的专业人员正常的升迁途径适合项目：小型项目,缺点-本位主义-面向问题-责任不明，协调困难、混乱-多层次管理，对客户响应迟缓-不利调动参与人的积极性-跨部门交流困难,项目组织（项目型）,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目经理,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,（黑框代表参与活动的员工）,项目型,定义从组织中分离出来，是一种单目标的垂直组织方式，每个项目任命专职的项目经理优点项目经理全权负责，有较大自主权，可以调用整个组织内外资源命令单一，决策迅速团队精神充分发挥对客户响应快组织结构简单灵活，易于操作、沟通协调适合项目：大型、复杂,缺点-每个项目独立，资源不能共享，造成浪费-项目与部门联系较少，不利与外界沟通-项目相对封闭，制度不一-员工工作没有保障，不利职业发展,项目组织（矩阵型）弱矩阵型,总经理,生产部经理,销售部经理,工程部经理,财务部经理,人事部经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,（黑框代表参与活动的员工）,项目组织（矩阵型）平衡矩阵型,总经理,生产部经理,销售部经理,工程部经理,财务部经理,人事部经理,员工,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,（黑框代表参与活动的员工）,项目组织（矩阵型）强矩阵型,总经理,项目经理,销售部经理,工程部经理,财务部经理,人事部经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目协调,项目协调,（黑框代表参与活动的员工）,强矩阵型,定义矩阵型：在职能型组织的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构，分强、弱、平衡三种强矩阵式：类似项目式，特性相似；成员、经理均专职；项目经理可对项目有效控制优点解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾能以尽可能少的人力实现多个项目的高效管理有利人才的全面培养响应客户较快能集中各部门技术和管理优势适合项目：大型、复杂或同时承担多个项目的管理,缺点-成员来自各部门，受职能部门控制，影响凝聚力-如果管理人员身兼数职，会顾此失彼-成员双重领导，易有矛盾，无所适从-组织形式复杂，沟通有障碍-项目经理与职能经理职责不清，相互推诿、争功夺利,项目组织（事业部式）,总裁,总裁助理,市场部,人事部,财务部,咨询部,项目A（项目经理）,项目B（项目经理）,项目C（项目经理）,项目D（项目经理）,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,事业部,事业部式,定义在企业内部设立，对企业来说是职能部门，对外部是独立单位，有相对独立经营权优点有利企业的经营职能，扩大经营业务，便于开拓业务领域项目经理有职有权能迅速适应环境变化，提高应变能力缺点企业对其约束力小，管理和协调难度大适合项目多项目的大型企业，特别是远离本部的项目,项目组织结构形式对项目的影响,讨论：项目组织形式,某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动由许多项目活动组成。为了适应企业的这一特点，企业采用了矩阵式组织结构，但在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续其间不受干扰，规定项目成员工作时不得与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？各“项目经理”代表小组说明,正式组织与非正式组织,正式组织当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是正式组织非正式组织没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织作为项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？作为一个项目成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆开？,非正式组织的作用,积极作用满足员工部分需求增强合作精神互相帮助规范行为消极作用目标冲突一致性压力影响变革,讨论：对项目组织的认识,你的项目小组中有非正式组织吗？请你画出创宝达公司的组织结构图画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图说明你参与的项目组织结构与企业组织结构的关系,三、项目经理的作用,项目经理项目的负责人，项目组织的核心，团队的灵魂，项目成败的关键作用领导作用沟通作用组织作用计划作用控制作用协调作用,项目经理的作用,几种技能,领导与管理的区别领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞管理：主要关心为利益相关者创造他们所期望的主要成果沟通谈判问题求解对组织施加影响权利和政治,领导和管理,领导主要涉及：1、确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。2、协调思想以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。3、激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。,沟通,沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确地接收。接受者确保信息被完整地接受并正确地理解。沟通有多种表现形式：书面和口头的，听的和讲的。内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）。正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈等）。纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）。,谈判,在一个典型的项目过程中，项目成员可能会就下面所举的任何或所有问题进行谈判：范围、费用、进度指标范围、费用或进度的变更合同条款和条件职责资源,对组织施加影响,对组织施加影响是“把事情办妥”的能力。它要求对所有组织的正式和非正式结构有明确的理解，同时也需要对权利和政治的机制有所理解。Eccles：“政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性的运用冲突和无序。”Pfeffer：“权利是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。”,项目经理应具备最重要的的能力？,友好相处的能力,沟通、协调,项目经理,发起人老板,团队,职能经理,同僚其他项目经理,顾客、媒体供应商政府、大众,最受爱戴的领导者的10个特点,1.诚实6.善于提供支持2.高瞻远瞩7.襟怀宽广3.鼓动性强8.才智过人4.精明能干9.直率5.公正10.勇敢,经理挑选的标准,人际领导技能口头及书面沟通能力全局观念政治敏感性乐观精神敢作敢为不断进取的精神统筹规划的能力责任心和可靠性,项目管理技巧自我评估,从不偶尔经常一向如此,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,20我会因环境及对象而改变我的领导风格21我会思考如何让新成员顺利地融入团队22我确定每一位团队成员皆了解到他们该做好的事23我会请公司领导和客户帮助我来激励团队24我会记录及通知相关人士所有项目重要的里程碑25我确认每位项目成员皆能拿到他们所需要的信息26我避免保留秘密不给团队成员或领导知道27我只邀请需要的人士参加检讨会议28我对所有的领导和客户皆以同样的标准作业方式，报告项目进度29对于项目中所有的会议，我会事先准备好会议目标及议程表30我有一套理性思考的方式来用团队来作决定31我确认领导和客户每天都了解项目的进度32我有一套有效的问题解决的技巧来解决问题,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,四、项目团队组建,项目团队又称项目班子，为实现项目共同目标而组织起来协同作战的一组成员项目团队建设的核心目标将成员有效地组织起来，创造一种开放、自信、团结、协作的工作氛围，所有成员都强烈希望作出贡献项目团队组建原则目的性管理跨度和层次性扁平化最利于项目管理精干高效弹性如何组建设立项目办公室：为协助项目经理而设，作用是项目提供规范化专业化服务项目团队的组成：组成后必须授权培训：短期培训制定沟通计划,项目队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,项目团队的创建与发展阶段示意图,1）形成阶段形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。,2）震荡阶段这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。,3）规范阶段经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。,中金会,项目周期,4）辉煌阶段是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。,项目周期,五、社会政治、经济、文化的影响,经济体制法律法规标准规则国际化文化背景社会经济领域的现状和发展趋势可能对项目产生的影响：社会经济条件的一个小小的变化都可能造成项目本身的剧变：标准和规则：标准是一个公认的组织批准的文件，是非强制执行的。规则是一种规定产品、过程或服务特征的文件，包括适用的行政管理条例，是强制执行的。标准在开始时经常作为一种指导方针，它描述了首选的方法，随着广泛的使用成了事实上的规则。,第三、项目管理知识体系,项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理项目风险管理项目综合管理,综合管理,质量管理,成本管理,采购管理,风险管理,沟通管理,人力资源管理,项目管理九大知识体系,时间管理,范围管理,项目管理的九大知识体系,PM模块,项目管理与其他管理学科的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.,案例分析,SD医疗中心是市区一家非营利性的康复中心，拥有450张床位。目前入住病人开始明显减少。SD的使命是致力于重伤和重病的住院病人和门诊病人的康复。尽管病人人数每月不同，但SD理事会却感到住院评价在缓慢且稳定地下降。医院市场调研人员报告，由于汽车安全带和自行车/摩托车头盔的普及，重伤人数越来越少。为了把握未来，理事会和CEO弗雷德斯普林特.M.D.要求在策略计划上狠下工夫.1999年1月，SD召开了一个计划会议，确定未来的发展机会。会议的结果是，医疗中心需要致力于两项主要的战略创举。第一项是一个短期的行动，即在住院病人的服务上降低成本。第二项是一个长期的战略，即利用现有的、能力很强的康复治疗人员和SD在这个地区的优秀声誉开展新活动和服务。在开会议的时候弗雷德一家人与父母住在一起。弗雷德属于“三明治代”的一员。他的父母年事已高，有着许多老年人常见的问题，他们逐步增加的医疗需要正在成为Fred及家庭的负担。弗雷德突然想到，如果医院的理事会批准在医疗中心增加一个生活帮助机构，那么生活可能会变得愉快得多。,1999年3月，弗雷德让他的业务发展团队准备一分初步的估算，看看生活帮助机构的投资回报可能是多少。他要求团队确定建设该机构的可选择方案及其相应的成本。团队还作了一份完整的竞争分析，并根据SD潜在的病人数量和病人的区域对提供的服务选项进行了认真地分析。业务开发团队参观了国内几家机构，还与可以为SD对此机构的设计、建造和运营进行监督的公司进行了交谈。发展团队根据他们为机构建议的结构制定了一份初步的业务计划，估算了资产支出需求和机构运营的收入，以及该机构的评价将为医疗中心的其他活动带来的营业额。该计划是在1999年5月的理事会上提交的。弗雷德和他的团队向理事会介绍了在SD院内建立一个生活帮助机构的构想。该机构将作为医疗中心一个营利性分公司，这样机构可以取得利润，而不受制于医院各主管部门的条条框框。而作为分公司，理事会仍然拥有控制权。,机构选定的设计是独立的公寓式设施，有一段非露天的通道与医院的厨房和医疗服务区相连接。机构有100个单元，其中1530个定为“特别帮助”单元，供那些在生理上和精神上都残疾的人使用。其他为较大一些的“少量帮助”单元公寓。人数大约为110150人，大部分为单身，也有少数的夫妇。“少量帮助”公寓居住的人只需要少量的医疗和社交帮助。特别帮助区的人则需要更多的医疗，并需要护理人员在旁边照顾。业务开发团队建议采用这种类型的活动模式的依据是，尽管国内建立了许多生活帮助机构，但很少医疗服务和SD能提供的服务类型生理上和职业上的治疗活动及行为管理活动等等。,理事会确信这样的机构符合业务增长战略的初衷。业务计划预计转到门诊的病人人数会立刻得到增加。项目另一个可预计的成果是，可以使SD加强其对于较健康的老年人的预防性服务。项目长期的目标是增加医院住院人的人数。采用的方法是，把那些需要帮助的人安置在医院附近的一个地方，当他们需要治疗时，医院就在隔壁。根据公寓的实际大小、设备及特别帮助和少量单元的比例，弗雷德估计整个项目耗资为850000010000000。估算包括了土地费用、家具设备及通向医院的通道建设。当该机构建成投入使用后，每单元每年的净收入为900012000。团队估算整个项目的净现金流量每年在15000000左右。弗雷德请求理事会批准这一构想，并同意他的团队准备一份正式的计划供理事会批准。该计划应包括“特别帮助”和“少量帮助”公寓的建议性设计，还应包括所有土地、建筑施工、装饰装潢和人员成本，还有预期收入，这一点要有点保留。另外还要包括一份时间表。,理事会召开了几次执行理事会议，于5月中旬通过投票批准了由团队推荐的建筑施工管理公司进行建设，要求雷德制定一份完整的项目计划。理事会还指派了两名理事作为弗雷德的计划编制组成员。6月，弗雷德博士将他的执行团队召集起来，介绍了项目的使命、范围和目标。他报告说，理事会已经批准了一小笔预算作为计划阶段的费用。理事会还规定施工必须在1999年11月的全城选举后开始，因为有两名理事要参加选举，一个是竞选市政委员，一个是竞选县级委员。理事会又表示他们要的是一个能够让该机构在2000年7月前开业的计划，因为调查表明，许多成年子女发现夏天是最容易协助他们的父母找到一种独立生活方式的季节。CEO和他的执行团队现在非常有信心，认为他们已经准备好启动该项目了，可以在SD计划、建造和开设一家生活帮助机构。,几天后，弗雷德决定成立一个团队负责他称为ALF的项目。他在项目启动会议上很快就决定以下人员作为项目团队成员：首席财务执行官（CFO）；业务发展和营销副总裁；康复服务医疗主任；资产设施项目的施工项目经理；首席运营执行官（COO）（看护、设施、食品服务及家务管理）；信息服务主任；支持服务主任（中心供应、采购和保安）；理事会的两个成员，一个具有施工经验，另一个是有望成为市政委员的候选人。尽管来自支持服务和信息服务部门的主任不需要在此阶段介入，弗雷德还是决定从一开始就包括他们。弗雷德明白，团队的一些成员如果觉得自己是被排除在外的，就会成为项目进展的障碍。弗雷德将团队命名为ALF项目筹划指导委员会，并召开了第一次会议。弗雷德介绍了他对此机构的憧憬。他告诉团队他会亲自管理此项目。他主持讨论了项目计划中必须包括的主要步骤，要求每个成员确认他们愿意负责的方面医院施工项目经理负责机构的施工，COO自愿负责监督建筑物的设计以及确定所需的食品服务、家务管理、人员配备和政策及程序的制定。CFO同意制定项目各方面的预算及机构的营业通预算。CFO还同意建立机构运行所必须的工资支付和会计系统。,信息服务主任负责确定和建立机构所需的所有电讯和信息系统。业务发展副总裁同意制定初步的营销计划及用于社区和医院的一套沟通方案。此外，她提议组织一次破土动工活动。医疗主任说他会设计一个评估工具来确定居民在搬进机构时对医疗的需求水平，他觉得这是确定给居民提供什么样的医疗服务的前提。弗雷德告诉团队，他将为新机构确定管理结构，与医疗中心的法律顾问一起找出所有与生活帮助机构有关的政府规定及行业标准，并督促机构执行。弗雷德给团队两个月的时间，让他们针对其负责的方面制定出详细的行动计划。？问题制定项目的可交付成果。确定项目的约束和假定条件。制定初步的第一层行动计划。弗雷德博士是否是项目经理的合适人选？你的观点，给出理由。小组讨论，由项目经理代表说明。,第二讲项目启动,第一、项目需求分析第二、项目可行性研究,第一、项目需求分析,(一)项目需求分析定义项目投资者通过对项目产品（或服务）的市场需求、社会需求、公众需求及投资者自身发展需求的综合分析，确定项目的方向及投资的必要性，为投资决策提供必要的准备（二）项目需求分析过程1、需求的产生需求是项目产生的基本前提，产生于社会生产、分配、消费、流通的各个环节两类需求公共需求与公共项目私人需求与私人项目2、需求分析需求的识别项目启动阶段首要工作始于需求、问题或机会的产生，终于需求建议书的发布清晰的需求是承约商准确规划与实施的基础需求的表达需求建议书,一需求分析的过程,案例：需求识别,假如你感到居住多年的房屋以显陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司问你需要什么样的布局、风格时，你是如何描述的？需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会怎样？装修完毕，你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气的。”责任很明确：客户没有明确告诉委托人他所希望的目标；委托人也没有进行充分的调查与研究你能将小组的项目需求描述清晰吗？,需求建议书是识别需求的基本描述,当你打算装修时，你如何描述需求？,3、需求建议书（RFP）定义就是从客户的角度出发，向承约商全面、详细地陈述、表达、说明如何满足其已经识别的需求建议书内容项目工作陈述（承约商做的主要工作和工作范围）项目目标（实体内容、项目交付物）项目目标的规定（具体要求，如物理参数等）客户供应条款（客户提供的保障，物品的供应等）付款方式（承约商最关心的）项目进度计划对交付物的评价标准（可能包括承约商的背景、经历、技术方案、质量、进度、成本等）对承约商项目申请书的要求,预研项目建议书模板示例：,1、综述1.1预研项目提案1.2预研项目风险1.3建议2、项目背景和必要性2.1项目背景2.2项目必要性2.3财经可行性3、预研目标3.1预研目标、主要技术指标和参数3.2预研产品规格及性能4、技术可行性4.1项目的基本内容4.2公司内可利用的相关技术资源4.3关键技术及解决方案4.4阶段评审、测试验收标准和方法4.5技术风险分析及防范措施,5、知识产权可行性5.1国内外技术及标准跟踪研究5.2专利技术情报的全面检索与充分利用5.3关键技术知识产权保护策略6、市场可行性7、经济可行性8、预研项目计划8.1项目工作任务和时间安排8.2项目所需的人、财、物、信息等资源8.3项目总预算和分阶段预算8.4阶段划分、评审及测试验收8.5计划风险分析及防范措9、其它,4、项目申请书,项目申请书,技术部分,管理部分,成本部分,问题的理解,提出技术方案,客户的收益,工作任务描述,提交的交付物,项目进度计划,项目组织,相关经验,人力成本,设备成本,管理费用,利润,二项目需求的调查方法,观察法询问法面询法电话调查邮寄调查留置问卷调查封闭式问卷和开放式（自由式）问卷实验法抽样调查法随机抽样间隔、分类、分区多级、整体配额抽样,1、明确阐明需求5个步骤1）让提要求者尽可能清楚地描述其需求2）对需求提出一系列问题3）进行必要的研究，以便更好地理解需求4）根据上述结论，尽可能清楚地描述需求5）倾听顾客反映，并作适当修改2、避免发生误解3、了解需求的变化性4个原因1）人员变化2）预算变化3）技术变化4）商业环境变化4、使用分析工具图形、图表、物理模型等5、建立监督变更机制变更申请单请求变更日期请求变更人姓名变更内容变更对整个项目的影响涉及人员与任务经费预算申请人签字,三项目需求分析的基本原则,四项目构思,1、项目构思的含义项目创意，是指承约商为满足客户需求，在需求建议书规定条件下，为实现客户预定目标所作的设想，对未来投资目标、功能、范围及项目涉及的各主要因素和大体轮廓的设想和初步界定2、项目构思的主体和任务主体项目的承约商任务项目目标识别有关的制约、限制条件（非常重要）提出实施项目的设想寻找满足客户需求的最佳方案,第二、项目可行性研究,一项目信息的收集方法与途径二可行性研究的主要内容三项目评估,一项目信息的收集方法与途径,1、项目信息收集的方法1）现场调查法观察法询问法实验法2）现有信息收集法国内外公开信息（报刊、媒介资料、国家各级政府相关部门的统计资料、调查资料等）本行业主管部门、行业协会组织内部的报表、信息资料等2、信息收集的3个途径1）自然收集（主要方式）2）相关市场衍生3）意外获取,二可行性研究的主要内容,1、可行性研究的定义为考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适应性，实施上的可能性、风险性，在项目投资决策前，对项目进行调查研究、进行全面的技术经济分析论证的一种科学方法和工作阶段2、可行性研究的三个阶段1）机会研究内容:地域研究、部门研究、资源研究工作粗略，数据精度误差在30%，所需费用约占投资总额的0.2%1%2）初步可行性研究内容:与详细可行性研究基本相同数据精度误差在20%，所需费用约占投资总额的0.25%1.25%3）详细可行性研究内容:详尽数据精度误差在10%，大型项目812个月，所需费用约占投资总额的0.2%1%；中小型型项目46个月，所需费用约占投资总额的1%3%,3、可行性研究的内容1）总论：综合项目概况、可行性研究的主要结论概要和存在问题与建议2）产品的市场需求和拟建规模3）资源、原材料、燃料及公用设施情况4）建厂条件和厂址方案5）项目工程技术方案6）环境保护与劳动保护7）生产组织、劳动定员和人员培训8）项目实施计划和进度要求9）经济效果的分析与评价10）评价结论与建议,三项目评估,1、项目评估的含义评估对象是项目可行性研究基础第三方承担判断项目是否可行目的是审查项目可行性研究报告的可靠性、真实性、客观性，为审批决策提供科学依据2、项目评估与可行性研究区别与联系1）区别概念与作用不同执行单位不同研究角度和侧重点不同报告撰写内容、格式和成果形式不同在项目管理工作中所处阶段和地位不同2）联系可行性研究是项目评估的对象和基础项目评估是可行性研究结果得以实现的前提项目评估是可行性研究的延伸和再评价,3、项目评估的程序1）成立评估小组2）制定评估工作计划3）开展调查研究，收集并整理有关资料4）分析与评估5）编写评估报告6）报送评估报告并归档4、项目评估的内容1）项目建设必要性评估2）项目建设条件评估3）项目技术评估4）项目财务评估5）项目国民经济效益评估6）社会效益评估,第三讲项目的范围管理,第一项目范围的概念第二项目范围的界定WBS第三项目范围的变更,第一项目范围的概念,一、如何定义项目范围（ProjectScope），包括项目的最终产品或服务，以及为实现该产品或服务所要做的各项具体工作规定或控制哪些方面是项目该做或不该做定义项目的范畴二、两个范围概念产品范围确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和项目范围为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作项目做些什么？如何做？才能实现项目的目标产品范围和项目范围的关系产品范围的界定产品要求的量度产品范围的完成对照产品要求来衡量项目范围的界定项目计划产生的基础项目范围的完成对照项目计划来衡量产品范围和项目范围紧密结合保证项目的工作结果能够最终交付一个或一系列满足特别要求的产品,二、项目范围的界定WBS,一、概念将主要的项目可交付成果分解为较小的且更容易管理的单元工作分解结构（WBS）二、目的便于项目的具体分工，明确各成员的责、权、利提高对成本、时间及及资源估算的准确性为绩效测量与控制定义一个基准计划便于进行明确的职责分配三、意义界定准确、细致，有利于资源的合理配置和使用，有利于成本、时间的正确估算，尽量避免超出预算界定的恰当不会返工，否则变更破坏项目节奏、进度，返工、延长工期、降低工作效率和士气大大超出预算四、工具：工作分解结构模板和分解工作分解结构模板（WBS）项目要完成或产出的最终细目的等级树分解将项目主要的可交付成果分解为较小、更易管理的组成部分五、过程客户需求建议书、项目范围说明书项目范围内的工作分解：具体、细致、明确的执行单元=绘制WBS=项目工作分解结构词典对WBS的所有工作包进行详细说明（树型结构）=每一项工作落实到人项目组织分解结构（OBS落实责任）=每个人需配备的资源项目资源分解结构（RBS配备资源）,WBS：将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围的所需工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成部分层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最低层是细化后的“可交付成果”，该树确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状况，还有多种形式,关于WBS,WBS的潜在哲理,把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包WBS最基本目的：将产品、项目的过程和项目的组织这三种不同结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果项目规模大、复杂、难控制分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止,WBS的作用,1、明确和准确说明项目的范围2、为各独立单元分派人员，规定这些人的响应职责3、针对各独立单元，进行时间、费用和资源需求量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度4、为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准5、将项目工作与项目的财务帐目联系起来6、便于划分和分派责任7、确定工作内容和工作顺序8、估算项目整体和全过程的费用,WBS分解的一般步骤,总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素,WBS图例,公路桥,基础,桥墩,桥身,装饰,开挖,回填,打桩,墩身混凝土,墩顶支,安细梁,桥面混凝土,1,2,1,2,1,2,1,2,1,2,1,2,1,2,项目,分项目,子项目,任务、活动、工序,1,2,工作包,WBS三个基本要素（层次结构、编码、报告）,1、分解层次与结构1）WBS的分解层次先明确并识别项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果（包括项目管理本身）确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到足以编制恰当的成本和持续时间估计确定可交付成果的组成元素，组成元素应当用切实、可验证的结果来描述，以便进行绩效测量核实分解的正确性2）结构设计形状：等级状或树状最低层：工作包结构设计原则：有效和分等级，较大项目46层,2、WBS工作编码由高向下层用多位码编排，要求每一项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200,WBS工作编码举例,10000旅游度假项目,11000总体规划,11100市场调研,11200规划方案,12000工程设计,12100性能细化,12200设计方案,1