三星公司战略与战略规划讲述.ppt

三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。旗下主要的有三星电子、三星物产、三星生命。,三星集团,三星企业内外部环境分析,三星企业外部环境分析,三星企业内部环境分析,企业环境分析,三星核心竞争力,电子产业战略集团划分,竞争对手分析,主要竞争力,波特FIVEFORCE模型,-,海尔,财务能力分析,营销策略分析,企业文化,经营哲学,主营业务分析,核心业务,核心产品分析,核心能力分析,价值链分析法,企业使命与战略目标,战略方向,价值观,SWOT分析矩阵,战略目标,企业外部与内部环境,企业内部组织,政治力量,技术力量,经济力量,社会力量,产业环境,三星的外部环境,政治力量,社会力量,产业环境,三星电子的波特fiveforce模型,行业内的竞争者现有企业间的竞争三星面临：西门子，索尼，摩托罗拉，诺基亚，海尔等,潜在的进入者电子行业进入障碍较高，故短期较少进入者能参与到前列,供应商三星形成主要战略伙伴关系：联合研发技术转让,购买商讨价还价能力较小三星应掌握技术研发能力工业设计,供应商的讨价还价能力,替代产品危险较大，容易被新生电子产品所替代,替代产品或服务的威胁,购买商的讨价还价能力,新进入者的威胁,A集团全线产品,纵向联合,低成本生产,低水平服务,一般质量标准(例如:长虹),C集团中等规模产品线,中等价格水平,中等水平服务中等质量(例如:创维海尔）,B集团很窄产品线,高价,高技术,高质量(例如:三星索尼),D集团窄产品线,高度自动化生产,低价格,低水平服务(例如:夏华),高度纵向一体化,纵向一体化程度,装配,窄,产品线,宽,电子产业战略集团的划分,竞争对手的分析海尔,长远目标,现行战略,优势,劣势,三星自1938年成立至，“以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。”为经营理念，三星成功地实现了品牌超越，树立起了很高的品牌价值感，使品牌有较高的溢价能力，在高端消费电子、通讯产品与IT产品领域占有了一席之地。如今，三星手机已成为不少中高收入人士的选择，三星的录音笔、MP3播放器成为人们的新宠，三星笔记本电脑更以靓丽外观与前所未有的指纹开机等功能而受到白领阶层的追捧，这些功能先进、款式漂亮的产品还不断地让人们感觉到三星品牌的“高档感、时尚感与超前的数字技术”。其产品线很窄，价格高，技术含量高，质量高，服务水平高。,三星电子与海尔之间的竞争程度,因素,关系,市场相互牵连程度,相对规模,产品差别化,战略差异,三星内部环境分析,财务能力分析三星近年财务状况：,海尔集团财务状况,(三)近三年又一期的财务状况及财务指标,实施整体营销策略，取代单一市场计划，加强市场营销能力，以高质量的产品提升品牌价值一直是三星电子的营销战略。具体策略:1、准确的市场定位2、优秀的工业设计3、“时尚”推广4、TOP赞助商计划6、不断推出前沿产品7、改良销售场所8、全球统一的产品形象9、符合市场定位的价格,营销能力三星电子的营销策略分析,“事业报国、人才第一、合理追求”根据新的理念与精神以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献。与顾客同在，向世界挑战，创造出未来。,企业文化三星的创业理念、经营理念和三星精神,新LOGO,创业理念,三星精神,核心业务,1主营业务分析,服务业,电子,金融,核心产品分析,液晶显示器：书房艺术品的设计思路,笔记本电脑：不断追求轻薄特色,手机技术：以技术研发为砝码,彩电产品：高端发轫，创新领先,蓝调NV106HD,R560-ASS4,三星i8510INNOV8,LA52N81B液晶电视,要想在巨变的市场环境中获得成功并保持自己的领先地位，就必须将资源集中投资于有限的主营业务，专心培养核心能力。作为一个追随者，三星集团首先明确了半导体业务对于企业未来发展的战略意义，此后倾集团全部力量投入这个投资量巨大的行业。在几经起伏后，终于位列世界第二，而半导体行业进一步成为整个三星电子崛起的基础。,核心能力分析,遍布全球的跨国公司体系与世界主要公司财团,个人发展机会,强大的科研力量,采用尖端技术,大规模高质量,全体雇员以营销学方针指导工作,建立优质服务信誉强大的销售队伍和广泛销售关系,企业内技术培训,为用户提供独有的、周到的服务,基础设施与组织体系,人力资源管理,采购管理,来料储运,生产加工,成品储运,市场销售,售后服务,利润,利润,“三星模式”工业园,三星价值链分析法,一、企业使命所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。三星的企业哲学具体如下：三星认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员，三星将为此奉献全部的力量。,企业使命与战略目标,三星的企业宗旨狭隘的宗旨：我们生产电子产品合适的宗旨：我们促进科学创新与方便人类战略方向：成为“数码电子公司”。三星具体战略分三步走：,其一：数码方面,数码,三星市场,提供者,领导者,市场导向,集成方向,解决方案,其二：电子方面,电子,销售,市场营销,通讯,研究、制造、配售,互联网服务顾客为主,快捷简易,其三：公司方面,公司,半导体、移动通讯消费电子,家庭休闲、移动应用和办公,无缝通讯,互联网连接和数码娱乐,成为可能,提供技术,提供方案,三星六大价值观,重视人才,廉洁健康的工作作风,强调责任的自主经营,坚持一个方向，实现团队合作,合理思考与合理行动,基于健全的危机意识的自我创新,决定三星企业使命的因素：,内部要求者董事会管理阶层股东雇员,企业使命,外部要求者顾客供应商竞争者政府当地地区普通公众,内部环境,外部环境,战略目标,三星提高人力资源质量的途径,三星提高经营质量的途径,实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势。,在招聘环节，培训环节，薪酬环节，员工配置、选拔、晋升环节，日常管理环节上三星坚持改革创新、奋勇前进、不断学习、永不止步。,（1）、坚持顾客满意导向（2）、立足长远的产品与技术开发（3）、倡导文化营销,三星提高质量的途径,目录,三星企业战略的选择分析,一、通过集中生产单一产品的早期发展战略在早期，三星公司的发展是通过不断改进它的单一产品-电子产品。从1969年正式建立“三星电子”产业，通过不断改进它的单一产品。,三星公司的多样化生产集团是后向一体化战略的典型事例。下面介绍三星公司在这一集团中几个业务部门的作用。（生产部门、供应部门等）,二、纵向一体化战略,三、三星新公司-相关多元化战略在确立半导体、LCD、通信等技术领域后，三星正式转入实施多元化战略。如向显示器、向更多电子产品领域以及其他类扩张。四、金融服务集团-跨行业的非相关多样化战略五、其他跨行业的非相关多样化战略,六、调整战略调整以技术跻身国际市场和“二次创业”1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。七、放弃战略放弃所不熟悉的业务，即放弃“三星业务”。八、收购和合资经营战略,经营单位的竞争战略选择,三星的新兴产业的竞争策略在向世界超一流企业转型的过程中，三星集团采取了三个成功的转型战略：超一流企业必须从普通的OEM变为国际知名的品牌；超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜，最终再转向IT；超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型，最终成为知识密集型企业。,三星集团今天的核心理念是：“以人才技术为基础，创造出最好的产品和服务，为人类社会做出贡献。”,必须做世界超一流企业,三星集团现涉及五大行业,电子,金融,机械,化工,其他(包括地产),三大特征,突出的多元化发展模式,产品高度的纵向组合,重视硬件生产和制造业,三星集团的超一流战略成功的重要原因之一，是公司鲜明的人才策略。在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团，从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。三星集团当前共有14.1万员工，海外有5.4万人，国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。,一流企业要有一流技术管理人才,一流的人才队伍为三星从劳动密集型企业向知识密集型企业的过渡奠定了坚实基础。三星集团在全世界各地设有16个研发中心，组织了23家世界级的科研机构。三星集团在赶超战略中，特别重视知识产权和技术专利，在美国申请的专利位于世界第二名，仅排在IBM之后，达2453件之多。三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研潜力，R&D费用每年超过利润的10%以上。一流的科技队伍使得三星集团能够在相对短的时间内赶超美日欧企业，创造出很多世界第一：DRAM世界第一、闪动储存器世界第一、液晶显示屏世界第一、静态芯片世界第一等等。优秀的人才加上卓越的技术开发管理，使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到2006年的20位，排在日本索尼公司之前，品牌价值高达160多亿美元。,一流的人才必然制造出一流的产品和品牌,现在，三星电子已经成为数字时代领跑者，而这场数字革命则起源于1999年，三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布，在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。但是，如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内，担任三星电子总裁兼CEO.据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得”这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取。,三星的蓝海战略数字融合革命,90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机。不过，当时三星的整体情况仍不乐观，除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都很中规中矩，当然也死气沉沉。为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital-Company，Digital-Company中的e写法很特别，对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明：“数码-电子公司”中的“”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。在2001年，三星电子完成了一个全球的ERP系统，该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司。这个全球性的IT基础结构为商务运作提供了一个坚实的、可扩展的平台，它不仅覆盖了整个供给链，同时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响，将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。不仅如此，它还将提高公司在各方面的基本水平，并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。,三星电子拥有五个主要的产品部门：数字媒体部、生活家电部、LCD业务部、半导体业务部和信息通信部。1.数字媒体部主要集中于电视、数码摄像机、MP3播放器、家庭影院、笔记本电脑、显示器、办公用品等。2.生活家电部主要精力集中在双门冰箱、中央空调、滚筒洗衣机等高级超值产品上，而且，为了主导未来数字家电市场，正努力加强Built-in家电及家庭网络项目力量。3.半导体业务部在四大产品领域处于领先地位，分别是DRAM、SRAM、FlashMemory、LCDDriverIC.4.信息通信部拥有CDMA、WCDMA、TD-SCDMA等全世界第三代所有移动通信技术，而且在通信与广播的融合产品以及移动互联网领域中也处于超前位置。5.LCD业务部则集中于四大主要市场，即，有目标地增强对高附加值WideNotePC、17英寸以上大型显示器、30英寸以上大型LCDTV、高附加值Mobile专用产品等市场的支配力度。,五大产品部门,挑战目标月挑战对象-索尼三星和索尼是两个气质迥异的强劲对手，一个时尚张扬、雄心勃勃；一个沉稳高贵、不懈创新。它们是后起之秀与行业霸主的力量对峙，是时尚魅力与尊贵气质的市场较量。vs,挑战者的三星,进攻战略,全面低成本领先战略,集中的差异化战略,集中的低成本战略,广泛的差异化战略,最优成本战略,目标市场,追求的竞争优势,狭窄的顾客面与细分市场,广泛的顾客面,五种一般的竞争战略,三星的低成本战略-三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，三星电子PC事业部副总裁严圭浩回顾说，“1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整，包括电视的整个生产基地，我们都转移到中东、欧洲、中国等，用这种向海外转移的方式，来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。,三星的基本竞争战略,七年前，三星发动的“数字融合革命”旨在抓住模拟技术到数字技术的转变契机，现在，这一目标已经不合时宜，三星正在给“数字融合革命”加入新元素。随着设备融合、网络融合与服务融合的加速，商业领域的扩张以及涵括有线和无线业务的服务集成，将是“数字融合”策略的下一步。无所不在的计算技术、IT技术和生物技术的融合，以及情绪智能化的技术将构成下一代推动经济发展的三大关键技术。