美莱集团管理咨询项目组织管控方案_20120210_V2.6.3.ppt

美莱集团管理咨询项目组织管控2012-02-13,战略对组织的要求,目录,1,2,4,组织管控模式演变,总部组织架构及管控范围,3,实体医院组织架构及部门职责,|2020/5/11美莱SAP项目,美莱的战略要求是组织变革的驱动力,美莱集团价值观,集团愿景：发展成为中国医学美容连锁医院第一品牌！,集团使命：致力成为中国医学美容业的典范，共创美丽和谐世界！,中长期：2015年医院拓展到50家，销售额达到50亿，利润达到15亿，行业排名第1位,美莱战略目标,|2020/5/11美莱SAP项目,基于美莱的战略定位要求，组织设计必须重点关注行业特征和产品属性对组织的要求，并落实到价值链各个环节,|2020/5/11美莱SAP项目,符合行业属性：医疗美容连锁行业的战略定位要求组织设计考虑连锁行业、医疗美容行业、服务行业的综合特征,符合产品属性：组织的设计要考虑产品特殊属性，符合业务的现状,美莱组织架构的设计要综合考虑美莱所具有的连锁运营、医疗美容、服务的行业特征以及产品属性四个关键要素,6,连锁行业的特征要求组织加强统一管理以获得资源整合和共享的竞争优势，同时有助于统一商业模式以支持业务快速复制和扩张,连锁行业,对组织的要求,7,医疗美容行业需要组织能够应对较高的行业监控和风险，及行业目前出于不成熟阶段所带来的风险和人才稀缺问题,对组织的要求,医疗美容行业,8,服务行业的特征需要组织关注创造客户价值的核心业务链的搭建和精细化管理,服务行业,对组织的要求,9,组织设计需要考虑医疗美容业务具有专业化、高度市场化的特征，医疗美容产品是处于市场培育期的具有潜在需求的高附加值产品,业务属性,对组织的要求,核心客户价值创造环节,集团总部与实体医院核心价值不同，集团侧重业务拓展及连锁运营管理，实体医院是运营主体，实现核心客户价值创造和服务交付,|2020/5/11美莱SAP项目,业务,价值链,核心,业务,运营,职能,提升品牌知名度，创造需求，引导需求,捕获销售线索，获取定单,提供服务,提升客户满意度，促进重复购买,销售,专业服务,忠诚度管理,市场,集团价值链,实体医院价值链,依据价值链搭建组织架构：组织架构关注关键业务环节的运作管理，依照价值创造过程进行横向组织设计,并依据价值创造需求和规模配置资源。,增值服务,综合考虑美莱所具有的连锁运营、医疗美容、服务的行业特征以及产品属性四个要素，并且结合美莱集团和实体医院的价值链，我们可以推导出可以适应美莱集团战略发展的组织结构,集团总部,实体医院,前端,中端,后端,前端,中端,后端,集团总部,实体医院,核心客户价值创造环节,战略对组织的要求,目录,1,2,3,组织管控模式演变,总部组织架构及管控范围,4,实体医院组织架构及部门职责,|2020/5/11美莱SAP项目,美莱集团总部组织架构,销售管理部,市场管理部,医务管理部,护理管理部,科教研管理部,运营管理部,拓展管理部,工程管理部,会员管理部,战略委员会审计委员会薪酬与提名委员会,医疗管理委员会/市场营销委员会服务质量管理委员会/连锁医院管理委员会,美莱集团董事会,西红柿投资控股公司,战略发展部,总裁办,审计部,投融资管理部,财务管理部,法务部,采购管理部,人力资源部,IT管理部,前端,中端,后端,美莱集团总裁室,|2020/5/11美莱SAP项目,集团一级部门定位,业务拓展部业务拓展规划与计划业务拓展准备与审批业务拓展效果评价与调整流程制度的标准化,工程管理部业务谈判与准备供应商选择工程实施与监控,前端,中端,后端,战略发展部战略研究中长期战略规划年度经营计划计划运行监控新产业发展重大项目管控,运营管理部运营策略制定与运营活动监控运营标准化管理服务管理资源配置及协调管理,市场管理部品牌建设与管理产品组合及产品价格管理市场策划与推广网络渠道规划与建设促销策略制定及效果评估,销售管理部销售模式研究与创新销售计划制定多渠道销售业务管理,会员管理部会员管理策略制定会员关怀规划与实施会员数据库建立会员满意度管理,科教研管理部前沿技术研究及创新应用技术教学与推广科教研项目管理,医务管理部医务流程与标准制定及执行监督医务专业产品与技术标准制定及执行监督医疗质量与品质管理,护理管理部护理流程与标准制定护理专业产品与技术标准制定护理标准执行管理与监控,财务管理部会计核算资金管理内部控制预算管理财务分析与管理报告,人力资源部战略、政策与规划岗位、能力管理招聘选拔与人员异动培养与发展绩效与薪酬管理,审计部财务内控流程内控经济责任内控专项内控信息系统内控职业经理内控,IT管理部IT服务管理IT架构管理业务需求管理业务拓展管理系统运营IT政策与规划,采购管理部新产品、新材料、新设备引入产品、材料、设备的及时供应集团采购服务,投融资管理部集团投融资策略制定集团融资管理,法务部法律风险管理法律纠纷处理合同管理,总裁办协助总裁室经营计划制定与执行重大会议及接待行政事务管理后勤管理,|2020/5/11美莱SAP项目,战略对组织的要求,目录,1,2,3,组织管控模式演变,总部组织架构及管控范围,4,实体医院组织架构及部门职责,|2020/5/11美莱SAP项目,以客户价值创造过程为核心搭建实体医院组织架构,|2020/5/11美莱SAP项目,中端,后端,前端,整形美容中心,国际门诊,美容皮肤中心,美容口腔中心,无创美容中心,抗衰老美容中心,中医美容中心,售前,售中,售后,销售部,市场部,会员中心,运营部,经营管理委员会,医疗管理委员会,医务部,医技部,药剂部,护理部,执行董事,监事,总经理室,客户价值链的售中环节以各美容中心为服务交付的经营主体，医技药护为专业管理主体，各部门协同完成-横向美容中心管辖范围（）更换为无动画,手术服务,病房服务,运营支持服务,|2020/5/11美莱SAP项目,售中,流程管理,全过程客户关怀,客户关怀,运营部,客户价值链的售中环节以各美容中心为服务交付的经营主体，医技药护为专业管理主体，各部门协同完成-纵向分院科两级管辖,|2020/5/11美莱SAP项目,售中,流程管理,全过程客户关怀,客户关怀,运营部,客户价值链的售前和售后环节以市场、销售及会员管理为运营主体,药剂科,销售部,|2020/5/11美莱SAP项目,售中,市场部,会员管理部,售前,售后,客户需求创造,策略执行,品牌策略,效果评估,结果反馈,渠道获取,销售执行,市场洞察,销售规划,客户销售,忠诚度管理,客户增值服务,收费,手术,住院,检查服务,医生诊断与方案设计,药房服务,医生诊断,麻醉服务,手术服务,手术护理,医师诊疗服务,病房服务,住院药房,病房护理服务,护理服务,运营支持服务,住院收费,放射,门诊,客户服务,客户价值链的售前和售后环节以市场、销售及会员管理为运营主体,药剂科,销售部,|2020/5/11美莱SAP项目,售中,市场部,会员管理部,售前,售中,售后,品牌策略,引导需求,获取订单,增值服务,市场洞察,销售规划,渠道获取,销售执行,会员销售,策略执行,会员服务,客户关怀,推广管理,公关活动规划执行,公关管理,品牌管理,策划,市场调查,会员管理,客户服务,结果反馈,效果评估,会员服务,媒介管理,网络管理,补充完整：线条、岗位,会员获取,|2020/5/11美莱SAP项目,品牌策略,引导需求,获取订单,增值服务,市场洞察,销售规划,获取订单,客户体验,客户信息管理,客户增值服务,策略执行,会员服务,客户关怀,市场策划,影视创意,文案创意,市场研究,推广管理,市场调查,产品管理,价格管理,平面创意,公关活动规划,公关活动执行,两级治理结构与决策体系-收入指标的下达,提供服务,实体医院一级部门定位,中端,后端,市场部市场调研策划媒介传播及公关推广与体验活动数字营销,销售部渠道销售管理现场销售管理电话与网络销售管理数据库销售管理,运营部产品管理各美容中心运营管理客户服务管理培训与绩效管理,医务部（医、技、药）医疗质量和医疗安全管理医师培训管理及资质管理医技事务管理药剂事务管理,护理部护理质量和护理安全管理：护士培训管理及资质管理医院感染管理,会员中心客户关怀活动会员服务,财务部收银管理核算管理内部控制管理资产管理资金管理采购管理信息管理,行政后勤部法务管理文秘管理安保与消防管理宿舍管理,人力资源部人力资源规划招聘管理培训与发展管理薪酬绩效管理员工关系管理企业文化管理,|2020/5/11美莱SAP项目,集团与实体医院组织架构概览图,集团总部,实体医院,|2020/5/11美莱SAP项目,战略委员会审计委员会薪酬与提名委员会,医疗管理委员会/市场营销委员会服务质量管理委员会/连锁医院管理委员会,西红柿投资控股公司,美莱集团总裁室,经营管理委员会,医疗管理委员会,执行董事,监事,总经理室,运营管理部,运营部,1,2,3,一级最高决策机构,二级执行决策机构,三级职能决策机构,美莱集团董事会,|2020/5/11美莱SAP项目,实体医院,集团总部,二级执行决策机构,将战略规划转化为详细的年度市场、销售类经营计划及各职能管理目标，向下逐层分解，签定业绩合同作为上下级之间责任以及权利的依据公司领导通过对经营计划的严格考核，指导各中心、业务单元的经营运作,一级最高决策机构,实体医院董事会,方向规划,总部需建立高效的两级治理结构与决策体系保证集团和实体医院之间有效承接和高效、一致运转，从而确保战略目标的层层分解和落实,制定集团未来三年的战略发展目标公司领导通过对各部门战略规划的严格质询，指导集团和实体医院的战略发展方向,美莱集团董事会,实体医院总经理室,经营指标及考核,美莱集团总裁室,体系分解,职能执行管理,总部在各职能分解领域进行规划、标准制订及监督控制医院负责本医院内的各职能分解对应领域的产品管理、服务交付、流程优化和监控执行等工作,二级执行决策分解,医院,院科两级决策,各美容中心,医院负责本医院的具体业务运作并落实本医院的市场销售任务，同时会根据需要设置职能部门或人员各医疗美容中心提供客户的价值服务，执行医疗业务管理，达成经营管理业绩与客户服务各项指标,二级治理结构,医疗决策体系,市场决策体系,财务决策体系,三级职能决策机构,体系分解,医疗决策体系,市场决策体系,财务决策体系,|2020/5/11美莱SAP项目,美莱集团总裁室,实体医院总经理室,集团总部,运营管理部,单个产品,采购部,人力资源部,财务部,IT部,行政部,后端,运营部,实体医院,中端,两级治理结构与决策体系,垂直管控,|2020/5/11美莱SAP项目,美莱集团总裁室,实体医院总经理室,集团总部,运营管理部,单个产品,运营部,实体医院,门诊药房,病房药房,分学科,放射科,摄影科,B超心电图科,皮肤美容科,麻醉科,整形美容科,无创美容科,口腔美容科,抗衰老美容科,中医美容科,国际美容科,病房护理,整形美容护理,手术护理,皮肤护理,无创护理,口腔护理,抗衰老护理理,中医护理,中端,两级治理结构与决策体系-利润指标的下达,利润指标下达,垂直管控,后勤支撑，资源调配，成本指标下达,|2020/5/11美莱SAP项目,美莱集团总裁室,实体医院总经理室,集团总部,运营管理部,单个产品,采购部,人力资源部,财务部,IT部,行政部,后端,运营部,实体医院,中端,两级治理结构与决策体系-成本及职能指标的下达,后勤支撑，资源调配，成本指标下达,垂直管控,|2020/5/11美莱SAP项目,美莱集团总裁室,实体医院总经理室,集团总部,单个产品,运营部,实体医院,门诊药房,病房药房,分学科,放射科,摄影科,B超心电图科,皮肤美容科,麻醉科,整形美容科,无创美容科,口腔美容科,抗衰老美容科,中医美容科,国际美容科,病房护理,整形美容护理,手术护理,皮肤护理,无创护理,口腔护理,抗衰老护理理,中医护理,中端,两级治理结构与决策体系-收入指标的下达,垂直管控,收入指标下达,运营管理部,收入指标下达,收入指标下达,替换为客户服务价值链,IBM公司版权所有2008,IBM,净雅集团管理咨询项目,4,净雅集团公司,运营管控模式,实体医院,美莱集团总部,运营管理中心：是业务运营管理中心，负责品牌一体化运作，营销及医疗专业管理的策略制订，以及流程与制度的标准化管理；指导和监管各实体医院的正常运营，包括营销执行及医疗服务交付,利润中心：是独立被考核利润的中心，关注收入与成本的差值最大化运营实体：业务运营的执行单位。贴近客户，提供服务,中端,后端,前端,投资中心：是投入资金收取回报的中心。关注投资回报，注重加强投资管理的职能新业务发展中心：发现、投资、发展新业务、新技术和新产品,战略管理中心：负责战略规划，把握集团发展方向管理指挥中心：对财务、人力资源、信息管理、风险与运营管理等职能开展专业化垂直管理，形成对业务强有力的管控手段与平台,在运营管控模式的前提下，集团主要承载前端业务拓展和后端职能管理职责，实体医院定位为运营的执行单位和价值实现的主体,|2020/5/11美莱SAP项目,IBM公司版权所有2008,IBM,净雅集团管理咨询项目,6,集团总部实体医院,中端,后端,运营管理,市场管理,销售管理,会员管理,医务管理,护理管理,财务管理,人力资源,IT管理,通过贯穿两级组织的六条中端核心业务管理与五条后端职能管理途径来搭建美莱的管控体系，实现两级定位的有效承接和清晰的职责分工,采购管理,前端,拓展管理,工程实施,战略管理,科教研,|2020/5/11美莱SAP项目,注：以下将以人力资源为例详细阐述两级架构的职能定位和两级组织架构,|2020/5/11美莱SAP项目,人资TOPIC清单,人力资源在总部、区域相关职能设置的说明,|2020/5/11美莱SAP项目,人力资源部,人力规划,选拔发展,绩效管理,薪酬福利,培训管理,人力资源部,绩效管理,薪酬福利,培训管理,实体医院,总部职能,实体医院职能,保持企业文化一致性、负责人才培养（管理技能和业务技能）负责根据集团战略目标确定人力资源战略，进行人力资源规划负责制定集团人力资源管理政策与制度、流程、规范负责集团薪酬总额预算、人力资源成本预算的制定负责组织集团经理级、主管、专员和核心岗位人员（核心技能岗位）的选拔负责集团总部部门级和实体医院部门部门级以上员工的绩效管理组织实施集团层面的培训和相应的培训效果评估负责集团岗位职务说明书、任职资格体系、岗位分类、岗位评估的工作负责集团的定岗、定编和岗位的动态管理负责集团总部和各实体医院管理类人员的调配,负责实体医院员工薪酬福利的计算发放负责实体医院员工绩效考核数据的收集与计算负责办理实体医院员工的招聘录用、入职、离职、调配手续负责实体医院员工的培训与发展,岗位管理,岗位管理,示例,根据职能范围可以相应地配置组织结构和资源,|2020/5/11美莱SAP项目,示例,人力资源部,人力资源规划员,员工关系管理员,薪酬福利管理员,绩效管理员,实体医院人力资源部,薪酬绩效管理员,人事管理员,总部,实体医院,集团总经理,招聘调配管理员,培训管理员,培训发展管理员,战略对组织的要求,目录,1,2,3,组织管控模式演变,总部组织架构及管控范围,4,实体医院组织架构及部门职责,|2020/5/11美莱SAP项目,0,层次和管控模式的演变与美莱未来的阶段发展目标、路径、里程碑与核心举措相关,财务目标,培育期（-2012）,成长期（2012-2015）,腾飞期（2015-）,里程碑,核心举措,收入20亿，利润*亿,收入50亿，利润*亿,收入*亿，利润*亿,门店：20个品牌，市场份额：15%客户：产品：渠道：连锁标准化：科教研：信息化：,一级，二级，三级店商业模式的探索与创新积累医院投资模式及实体医院拓展经验，完善评估模型搭建品牌一体化及营销平台完善医院内部运营与管理的规范化，提升运营效率与效益吸引关键人才，培育人才团队，构建发展平台供应链产品的创新与成本管控能力科教研体系的管控，提升专业化能力,门店：50个品牌，市场份额：25%客户：产品：渠道：连锁标准化：科教研：信息化：,强化管控的内涵完善财务表现建立品牌，扩大营销,门店：*个品牌，市场份额：*%客户：产品：渠道：连锁标准化：科教研：信息化：,快速复制及推广资产组合优化业务拓展,|2020/5/11美莱SAP项目,美莱的管控能力现状也影响管控模式的发展的进程,注：请陈总补充修订,企业能力,集团的管控能力管理方式/理念,现有的技术和系统要求/赋予的灵活性、自由度,标准化程度与地区差异核心人员储备,集团,业务领域,经营单元,辅助功能,集权控制的程度,组织层次,美莱现状,|2020/5/11美莱SAP项目,|2020/5/11美莱SAP项目,一般连锁运营模式根据门店数量以及区域差异性等因素进行各层区域的设置,副总VP,区域总经理,实体医院总经理,1家医院，110家分院销售终端,10-15家医院,50-80家医院,大区：管理幅度：50-80家医院主要职责：对多个区域负责，包括实体医院运营、业务绩效与客户服务工作区域：管理幅度：10-15家医院主要职责：前端销售职能、医院选址建议、医院团队建设、后端职能管理实体医院：管理幅度：1家医院，1-10家分院及销售终端主要职责：客户服务、医院运营、业务管理、风险预防、销售终端管理,区域设置,分院/销售终端,1家分院或销售终端,总部,总部,大区,管理幅度和主要职责,区域,实体医院,注：管理幅度请陈总根据经验确定,|2020/5/11美莱SAP项目,组织层级及管控模式随战略目标的实现逐步向5级架构演变,总部及实体医院两层组织一级管控,战略目标,培育期（-2012）,成长期（2012-2015）,腾飞期（2015-）,门店20个收入20亿，利润*亿,门店50个收入50亿，利润*亿,门店*个收入*亿，利润*亿,组织层级,总部、区域、实体医院三层组织两级管控,总部、大区、区域、实体医院、分院/销售终端五层组织四级管控,管控模式,运营管控前端：总部独立完成中端：总部制定规划、标准，总部和实体医院共同完成后端：总部对医院垂直管理,运营管控前端：总部独立完成中端：总部制定规划和标准，区域制定实施细则并监督实体医院执行后端：总部对区域垂直管理，区域对医院派驻管理,战略+运营管控前端：总部制定战略和规划，大区和区域执行；中端：总部制定规划和标准，大区和区域制定实施细则并监督实体医院执行。后端：总部对大区和区域垂直管理，大区和区域对医院派驻管理,|2020/5/11美莱SAP项目,未来美莱区域的划分应该根据门店分布情况和客户覆盖半径，考虑最经济、效率最高的设置方案,门店数量,区域需要覆盖足够数量的门店，并且在合理的管理幅度以内根据现有经验，区域所管理的门店数量在10-15家，同时管理幅度内要考虑管理者的经验和能力,市场与消费者特点,需要考虑消费者需求、消费偏好、消费决策方式等的相似性,地理位置,地理位置越远，对管理的要求越高（对管理信息系统的要求高，沟通、巡查的难度大）地理位置相近的区域较容易具有消费习惯和消费水平的相似性,区域原则上以省为划分标准，但同时要根据门店分布情况和客户覆盖半径，考虑最经济、效率最高的设置方案,需要考虑以下因素：,|2020/5/11美莱SAP项目,区域的数目大区的数目人力资源能力区域之间差异,如果区域数量增多,总部管理幅度过大,则需要设置大区，并且大区需逐步做实；如果区域较少，则大区不宜做实。如果大区数目比较少，则大区不宜做实，否则总部管理幅度过窄，影响组织经济性。如果现有人员队伍数量上缺乏、能力有欠缺，则大区不具备做实的必要条件。如果区域之间差异性比较大，总部统一管理难度比较大，大区需要逐步做实。,主要考虑因素,说明,何时设置大区及大区定位是否应该做实需参照主要考虑因素，根据美莱组织发展的实际情况决定,41|2020/5/11|,结束,谢谢大家！,|2020/5/11美莱SAP项目,|2020/5/11美莱SAP项目,医院内部院科两级决策,产品独特性前台服务及时性产品服务供应链核心竞争力,闭环市场洞察客户的需求创造客户的销售能力客户的价值服务客户的忠诚度品牌的管理,依据战略定位，在市场洞察力的推动下，美莱集团必须核心专注于医学美容行业，同时综合参考连锁、服务行业的特点设计组织架构,医疗美容行业,存在一定行业壁垒（商业模式不成熟、行业不成熟）较强的行业监控较高行业的风险专业人才的资源稀缺行业处于不成熟阶段，即机会发展阶段,连锁行业,统一品牌管理统一门店管理统一客服质量及标准统一采购体系统一收费及价格体系统一核算体系,服务行业,灵活的前端界面区域选择以客户为中心的独特而细致的服务管理高附加值的客户忠诚度、满意度管理,连锁医院运营模式要求采取院科分级的运营管控模式，加强后台集中管理，推动集中运营和标准化工作；建立完整统一、规范有效的医院分级标准和组织架构和流程，权责设置明确，提高运营效益。,设计要求,行业特征,|2020/5/11美莱SAP项目,产品属性,医疗美容行业,连锁行业,服务行业,战略洞察,支撑,业务属性：完全市场化潜在需求产品高附加值的医疗产品国内处于基础的产品发展阶段的产品从潜在市场洞察能力，从客户对医学美容的创造能力，销售的竞争力,资源整合与共享优势知识共享核心人才团队培养供应链竞争优势,实体医院内部决策管理架构图,收费,门诊,手术,住院,检查服务,医生诊断与方案设计,药房服务,医生诊断,麻醉服务,手术服务,手术护理,医师诊疗服务,病房服务,住院药房,病房护理服务,护理服务,运营支持服务,住院收费,放射,|2020/5/11美莱SAP项目,医疗中心内部基于价值链创造的决策管理,4,整形美容中心,国际门诊,美容皮肤中心,美容口腔中心,无创美容中心,抗衰老美容中心,中医美容中心,3,运营部对各医疗中心决策管理,利润中心,|2020/5/11美莱SAP项目,集团总部,实体医院,运营管理部,战略发展部,总裁办,审计部,投融资管理部,财务管理部,法务部,采购管理部,人力资源部,IT管理部,后端,美莱集团总裁室,销售部,市场部,会员中心,行政部,财务部,后勤部,IT部,人力资源部,采购部,医务部,医技部,药剂部,护理部,总经理室,运营部,产品,收费,门诊,手术,住院,检查服务,医生诊断与方案设计,药房服务,医生诊断,麻醉服务,手术服务,手术护理,医师诊疗服务,病房服务,住院药房,病房护理服务,护理服务,运营支持服务,住院收费,放射,后端强管控,|2020/5/11美莱SAP项目,集团总部,实体医院,运营管理部,战略发展部,总裁办,审计部,投融资管理部,财务管理部,法务部,采购管理部,人力资源部,IT管理部,后端,美莱集团总裁室,销售部,市场部,会员中心,行政部,财务部,后勤部,IT部,人力资源部,采购部,医务部,医技部,药剂部,护理部,总经理室,运营部,产品,收费,门诊,手术,住院,检查服务,医生诊断与方案设计,药房服务,医生诊断,麻醉服务,手术服务,手术护理,医师诊疗服务,病房服务,住院药房,病房护理服务,护理服务,运营支持服务,住院收费,放射,后端强管控,利润指标下达,|2020/5/11美莱SAP项目,集团总部,实体医院,运营管理部,战略发展部,总裁办,审计部,投融资管理部,财务管理部,法务部,采购管理部,人力资源部,IT管理部,后端,美莱集团总裁室,销售部,市场部,会员中心,行政部,财务部,后勤部,IT部,人力资源部,采购部,医务部,医技部,药剂部,护理部,总经理室,运营部,产品,收费,门诊,手术,住院,检查服务,医生诊断与方案设计,药房服务,医生诊断,麻醉服务,手术服务,手术护理,医师诊疗服务,病房服务,住院药房,病房护理服务,护理服务,运营支持服务,住院收费,放射,后端强管控,后勤支撑，资源调配成本指标下达,后勤支撑，资源调配成本指标下达,|2020/5/11美莱SAP项目,集团总部,实体医院,运营管理部,战略发展部,总裁办,审计部,投融资管理部,财务管理部,法务部,采购管理部,人力资源部,IT管理部,后端,美莱集团总裁室,销售部,市场部,会员中心,行政部,财务部,后勤部,IT部,人力资源部,采购部,医务部,医技部,药剂部,护理部,总经理室,运营部,产品,收费,门诊,手术,住院,检查服务,医生诊断与方案设计,药房服务,医生诊断,麻醉服务,手术服务,手术护理,医师诊疗服务,病房服务,住院药房,病房护理服务,护理服务,运营支持服务,住院收费,放射,后端强管控,收入指标下达,收入指标下达,收入指标下达,|2020/5