公司战略实施方案（最终报告）

,陕西xxxxx实业股份有限公司,（最终报告）,公司战略实施方案,目录,项目执行情况回顾 第一部分行业审视第二部分企业诊断第三部分框架性战略建议第四部分实施方案,合同界定服务范围,.（本项目有效工作日为45天）,罗兰贝格顾问实际项目执行情况与合同界定服务范围比较,项目执行情况回顾,略,第一部分,行业审视,行业审视,行业研究具体思路,石油 行业,环保行业,目前西北实业主要产品所在领域,边缘性行业，自身难以独立形成规模，必须依附于其它行业,范围较狭窄,范围宽泛，行业特点显著,燃油行业,行业审视,我国的环保产业还是一个处于发展初期的幼稚产业,地区发展不平衡环保产业主要集中在津、京、沪、江苏、浙江、山东、广东七省市,中西部地区除陕西稍具规模之外，其他省份的环保产业仅仅开始起步.,资料来源：国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献),产业规模普遍较小在全国多家环保产业企事业单位中，固定资产小于万元的小型企业约占左右，大中型企业不足,处于自发状态至今环保产业没有形成一支系统化、有规模的咨询服务队伍，缺乏多功能、全方位的市场服务,产品开发极不平衡少量产品技术先进,但没有形成批量生产;而大多数产品技术含量不高,设备系统化,标准化程度不高,行业审视,环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业,近年来一直以高于10%的速度发展,今后10年将不低于15%,产值占GDP的比重将由今年的0.7%达到10年后的2%,现阶段,我国面临严重的环境问题以城市为中心的污染治理力度在加大广大农村的资源污染治理及生态保护也提上议事日程,中国经济的持续发展需要环境、资源与人口之间的协调，为环保产业的发展带来更多的机会人们对环境质量越来越高的要求为环保产业提供了巨大的潜在发展空间,资料来源：中国国家环保总局局长解振华在2000年中国国际环境保护博览会上演讲，国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献),环保产业产值,行业审视,环保产业的产品极其宽泛,西北实业正确判断从哪里切入环保行业至关重要,行业审视,总之,在能形成规模经济的环保产业中寻找出路是西北实业生存发展的关键,行业审视,国内石油行业的发展情况,外部影响,国家的政策扶持环保政策西部大开发战略加入WTO的影响,石油在能源需求结构中比例有所下降天然气和液化石油气将成为燃油的主要替代品石油进口逐年上升国内炼厂的规模普遍太小是制约行业发展的因素之一进入炼油行业的壁垒越来越高产业的集中度非常高,行业特征是全价值链展开,但各有侧重大石油集团通过重组、战略合作、内部控制成本等方法扩大产销能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一体化的整合速度,受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的企业利润差异较大,行业审视,能源政策, 西部大开发战略,环保法规对石油工业的影响,环保的压力迫使炼油企业进行技术重整，使炼制成本大幅度提高天然气开发利用将成为未来国家能源发展的重中之重,这势必对石油工业带来一定的冲击,有利影响,不利影响,石油、天然气储备技术及设施建设是我国能源行业重点鼓励发展的产品国家鼓励和支持生产、使用优质燃料油把能源节约放在首位的方针，择优选定能源节约、能源开发投资项目，制定能源投资计划,资料来源：当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录（年修订）， 节约能源法、环境保护法。,行业审视,加入WTO对我国石油工业的影响,随着中国加入WTO，国外大石油行业企业会从产业价值链全方位进入，因此，我国的石油企业必然要进行产业重组，进行上下游整合，形成竞争的格局。,我国石油行业竞争模式将国际化。竞争将日益激烈，利润将降低,我国的一些石油企业难以长久承受这种低利润，部分企业将退出竞争,我国的石油企业将丧失部分市场，并承担多余产能的闲置成本,资料来源：罗兰贝格顾问分析,行业审视,未来10年石油需求量虽然在总量上有所增加，但在整个能源需求结构中所占的比例下降,天然气与水电核电将成为其主要的替代品则大幅上升,资料来源：中国统计年鉴(1999)，国际经贸消息,万吨标准煤,行业审视,未来10年石油在供给上的绝对数量虽有增加，但其占能源供给中的比例下降，天然气与水电核电是其主要的替代能源,资料来源：99年中国统计年鉴, 国际经贸消息8月,万吨标准煤,行业审视,在今后的20年的能源工业中，天然气将成为石油最具威胁的替代品,资料来源：中国招商投资网， 石油学报关于我国天然气资源概况及使用方向的建议,截至一九九九年底，全国累计探明天然气地质储量二点二万亿立方米，而资源探明程度只有百分之五；二十一世纪中国能源发展的重大战略，天然气的开发生产和利用将成为能源发展的重中之重；2010年中国石油天然气集团将在国内建设一批大型油气田，使中国油气年产量达到三亿吨油当量；天然气世界公认天然气是电力工业的最佳燃料, 燃气轮机蒸汽轮机联合循环是目前较理想的发电装置,行业审视,原油进口量呈上升趋势,在总需求量中所占比重也逐年上升,到2010年预计进口量将是总需求量的三分之一,资料来源：国际经贸消息,98年原油需求与进口量有所下降原因有二：亚洲金融风暴影响；原油大量走私所致。,行业审视,原油开采业配合纵向一体化，垄断结构发生了变化,资料来源：国际石油经济(2000年2月),行业审视,原油运输和原油炼制行业集中度很高，并有进一步加剧的趋势,原油运输,原油炼制,资料来源：158海融证券网，关于清理整顿小炼油厂和规范原油成品油流通秩序的意见,中国石油管道公司(下属于中石油)，承接70%以上的石油运输任务,其余的基本上由海洋石油与中石化来完成,全国炼油产量都集中在几十家大炼厂,而他们也大都隶属于三大集团关闭土、小炼厂，更加剧了三大集团的原油炼制行业集中度,行业审视,国务院提出今后我国新建原油加工装置的单系列规模要达到500万吨/年以上,进入石油炼制行业的壁垒越来越大,资料来源：新浪网搜索,凡未经国务院批准，一律不得新建炼油企业，不得扩大原油一次加工能力,小炼厂与中石化、中石油等国内大垄断商在产品规划上的矛盾，并有被其兼并、收购的可能,行业审视,小炼油厂的关闭加速了行业的规范运行,土炼油点基本肃清，小炼厂以关闭111家，还要进一步规范整理,小炼油厂过多，不仅加剧了我国炼油工业生产能力过剩和布局不合理的矛盾，而且与国有大中型炼油企业争原油、争市场，干扰和破坏正常的原油成品油生产流通秩序,由于小炼油厂规模过小，设备落后，导致轻油收率低下，资源浪费严重,大约70的小炼油厂只有简单的一次加工装置，而几乎所有的小炼油厂都没有催化重整、加氢精制等提高产品质量的装置，造成产品质量低下,小炼厂和土炼油的存在，为非法采油提供了出路浪费了大量的地质储量,资料来源：罗兰贝格顾问整理分析,行业审视,我国炼油企业的规模普遍较小，与国外有相当大的差距，难以形成普遍的规模经济,资料来源：海融证券网、关于清理整顿小炼油厂和规范原油成品油流通秩序的意见 中国经济时报中国经贸委副主任王万宾就工业结构如何调整发表看法,我 国 情 况,国 外 情 况,平均规模大炼厂原油单加工小炼厂,160万吨/年最大的茂名炼厂年生产能力1350万吨最大的为800万吨/年在242家炼厂中有188家小炼厂,524万吨/年规模最大的4000万吨年最大的1250万吨/年,行业审视,由于原油库存减少，以及主要产油国限产导致石油价格提升，这将使石油开采成为我国2000年石油石化系统主要的利润来源；98年由于石油价格的下降以及石油大量的走私，小炼厂原油供给容易获得，达产率普遍很高，获利能力高于大炼厂；中石油与中石化控制着国内成品油的批发权，日子要比其它石油企业好过。,资料来源：经济日报(2000427),受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的企业利润差异较大,行业审视,通过行业整合,中石油和中石化从行业链环节的垄断者成为整个行业链的垄断者,中石油,中石化,99年通过资产划拨，中石油向中下游行业整合，中石化向上游行业的整合，目前两家集团均已形成全价值链垄断，对于石油行业来说，已形成了双寡头垄断。,资料来源：罗兰贝格顾问整理分析,行业审视,石油行业是一个高度纵向一体化的双寡头垄断的行业,中石油下属石油管道公司垄断优势明显，占总运输量的70%,中石油下属油田占67%开采量中石化下属油田占22%开采量海洋石油下属油田占10%开采量其他油田只占1%的开采量,中石油和中石化的石油勘探量占全国总量的75%海洋石油、新星石油和国外石油公司的勘探量占25%,资料来源：罗兰贝格顾问整理分析,大中型炼厂基本属于三大集团小炼厂已关闭2/3，其余将继续关闭，或被三大集团划转、收购,由中石油、中石化完全垄断,所有加油站必须逐步并入两大集团销售网络,行业审视,百万桶油量/日,炼油能力,百万桶油当量,油气储量,中石油、中石化在世界大油气企业中的排名,资料来源：财经2000年11月石油业：上市后的选择,行业审视,目前的格局为地域性南北分治,接下来的目标是打破南北分治，推动两大集团竞争,最终目标是全行业所有领域达到完全的竞争,两大集团战略性重组的根本目的，是打造具有国际竞争力的一流企业，他们面对的将是国际石油巨舰的竞争，依靠行政性垄断力量显然无法与之抗衡；事实是，中国石油业的整个产业链都面临着成本削减的任务,两大集团战略性重组目标,行业审视,西北实业主导产品围绕石油行业全价值链展开,节油剂,汽油添加剂,汽油清净剂,柴油添加剂,污水处理剂,西北实业燃油添加剂与污水处理剂可以降低炼制与开采的成本，而两大集团目前急于削减整个产业链的成本，如果西北实业能够与其合作，其市场前景不可估量。,行业审视,公路与航空在运输业里程与运输工具数量的快速增长导致对燃油的需求增加,资料来源：中国统计年鉴,统计数据：1990年1998年的复合增长速度,运输业里程,运输工具数量,行业审视,西北实业主导产品未来主要面对的是客户方的压力,3.买方,2.新进入者,1.供应商,4.替代者,5.行业竞争者,竞争程度,中石油,中石化,相对于买方，其行业竞争者、替代者、新进入者以及供应商的重要性都不明显。而对石油行业来说，它并非是一个完全竞争的行业，所以西北实业应把发展与中石油、中石化的关系，锁定核心客户，作为公司未来发展战略的核心战略之一。,行业审视,较多，容易寻找，在价格上处于主动地位,多而杂，形成规模的不多,多而杂，无法预见其技术领先性,对于柴油添加剂来说，目前没有成规模的竞争者,石油行业以及车用燃油发展状况对西北实业而言，有机会同时意味着严峻挑战,环保法规对燃油产品提出了更高的要求： 对汽油而言，可以通过工艺法解决抗爆性，但由于投资高，周期长，故汽油添加剂还有一定的市场；而清净剂的应用与普及必将为西北实业开拓新的市场机遇；汽油低硫化也是以后的发展趋势; 对柴油而言，提高柴汽比使得其增长快于汽油增长，而目前以添加剂方法降低其冷凝点是目前主流方法;油品价格的上升以及人们对环保认识的加深，节能产品市场前景看好；目前石油行业及车用燃油行业已经形成了双寡头垄断，西北实业如果想切入燃油行业价值链，必须与两大集团合作；天然气必将成为燃油的主要替代品之一，而它的产业价值链还没有形成完全的垄断，西北实业可以考虑进入该领域。,行业审视,第二部分,公司诊断,公司诊断,西北实业发展简史,1993,1994,94年，公司开始投入很多产品。,1996,96年，公司选择进入环保行业。,97年，公司兼并西安民用电子厂，此时整个公司“大锅饭”现象日益严重。,1997,98年，公司进行体制改革、业务重组。在业务方面仅保留了房地产和无铅汽油添加剂。,1998,99年，公司走出低谷，业务蓬勃发展。实现股份制改造，通过“双高”认证。,1999,2000年，公司面对二板上市的机会以及上市后会随之而来的压力，重新思考发展战略，推动内部管理改善。,2000,93年，成立公司，7-8人完成100多万收入。其间开始投资房产开发，为公司发展积累了所需要的资金。,公司诊断,单位：万元,在创新技术的带动下，西北实业近年来业绩迅速提升，为在创业板上市及未来发展构筑了良好的平台,公司诊断,上市契机给西北实业带来快速成长冲动，公司上下对高速增长预期充满信心；但伴随机遇而来的是严峻挑战,公司管理基础薄弱,业务规划中短期业务鲜明,但储备技术重点不明确,何为主导,如何组合,节奏如何安排?,产品市场、资本市场以及人才市场的压力,所处的行业环境复杂,公司诊断,西北实业技术储备丰富，三层面业务明确，但业务重心和如何形成业务组合思路尚不清晰,汽油添加剂柴油添加剂节油剂污水处理剂,清净剂纳米材料,西北实业的三层面业务组合,水合天然气二茂铁衍生物废轮胎炼制超细粉末,在五年发展规划中，西北实业已经明确了三层面业务组合，并确定了近、中、长期的业务围绕车用燃油应用，公司形成了现有添加剂产品的升级换代和节油剂、清净剂产品以及服务于该领域的纳米技术研究的系列产品链，但何为主导产品？如何组合式地推出？近期、中期、长期如何配合均未明确。,公司诊断,西北实业目前的主导产品处于具有背景复杂、不确定性较高的行业环境,西北实业的主营产品燃油添加剂既属于环保产业又属于燃油产业，两个行业的变动都会对燃油添加剂行业产生影响；环保产业是一个边缘产业，在中国还处于“幼儿期”。制约和影响因素繁多，行业的不确定性较高。在燃油行业在环保行业中属于能够追求规模经济效应的少数行业领域之一。但燃油添加剂作为炼油过程中的辅料之一，使燃油添加剂行业在燃油行业中先天性地处于从属地位；再加上其他技术（如工艺法和其他添加剂产品）的替代竞争，行业环境下的企业发展不确定性增强，风险较大。,公司诊断,西北实业的高速增长预期将面临资本市场、产品技术市场及人才市场等多重挑战,在产品技术市场上西北实业目前的主营产品还没有锁定行业主导者产品替代技术的发展速度、解决方案及其影响力难以预测,在资本市场上现有股东要求西北实业高速发展西北实业要不断增资扩股，必须保持高增长作为公众公司企业行为将受到较多社会规范力量的制约,在人才市场上即招即用的高素质人才在人才市场上奇缺区位特征对公司人力资源需求的满足不利。特别是市场经济意识和市场经济条件下的经营管理经验,公司诊断,西北实业尚未形成明晰的战略规划体系,使命,远景,战略,列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值描述公司选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用,如何获得持续的竞争优势？,指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,领导者希望公司发展成什么样？,为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导,公司为什么存在？,西北实业：尚未明确提出企业的使命,西北实业：已确定远景“成为国内一流环保企业”但“国内一流环保企业”的标志未得到明确的诠释,西北实业：只有用未来一个时点表述的战略目标，没有渐进性目标没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式只有近、中、长期项目选择，而还没有明确详细的行动方案,公司诊断,西北实业战略规划中没有明确今后的发展模式在环保产业内何种领域发展并未得到明确建立何种运作模式（业务模式）支持战略规划实现也并未明确,发展目标,发展模式,西北实业的战略规划目前并没有业务发展模式、运作机制及行动计划作为支撑,战略规划实施未得到行动方案的有力支持目前关于项目的行动方案注重于技术可能性，但市场可能性考虑不多关于公司战略规划实施的行动方案未见成型,公司诊断,战略规划的不完善导致西北实业对自身核心技能的认识、定位和培养还远远不够,市场地位,核心能力,产业先见,没有对自身核心能力的清晰认识没有确定未来发展中西北实业需要培养什么样的核心能力,显现的竞争优势,？,？,公司诊断,西北实业经历了多次发展战略的转型，尚未形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观和企业文化系统,西北实业的群体价值观,公司快速成长未及理性地整理出公司的使命和价值取向公司主要领导个人的价值取向和领导风格影响公司行为准则和价值取舍公司高层管理团队只是在事件的价值判断及其取舍上形成共识，但日常领导风格并不一致公司使命和价值观对于员工而言只能通过感知并未得到理性系统传播的影响,公司诊断,资料来源：公司内部访谈,总裁,副总裁,总工程师,副总裁,财务总监,办公室,人力资源部,法律事务部,企业管理部,技术中心,计财部,证券部,供销公司,泾河分公司,渭南分公司,三部,三室,三站,行政部,股东会,董事会,监事会,一所,一厂,西北实业对其组织结构的描述不一致,罗兰贝格访谈版,公司诊断,西北实业组织结构正在变化、至今尚无定论；目前的整体结构设计存在明显缺陷,公司现有组织结构属于直线职能制，随公司的高速发展而不断变更；但组织结构变更中思路不清公司现有的组织结构属于明显的二元结构：围绕企管部的供、产、销部门以及围绕技术中心的技术开发部门；孰重孰轻没有体现围绕企管部的产供销与围绕技术中心的研发部门内部关系不清、重心不明人力资源部、证券部等部门的定位不清；导致职责范围、权限、与其他部门的合作关系都不明确企管部成为“全管部”，重点工作不突出，核心功能不明确；既制定计划与制度，又主持考核，没有制衡,公司诊断,公司的法人治理结构存在严重权力制衡失范,总裁,股东会,董事会,监事会,公司董事会现有成员8名，与公司章程规定的9名不符监事会仅有1名召集人，与公司章程规定的5名不符董事会8名成员中除了第二大股东代表外其余都是经营班子主要成员；不利于两权分离及有效监督董事长与总裁一人兼任，不利于权力制衡和约束董事会对董事长授权不清股东会、董事会和经营会议经常是一个会议解决问题,公司诊断,西北实业组织结构中产供销与研发的二元结构之间重心不明；营销功能弱化,以研发为中心的“元”和以产、供、销为中心的“元”是谁围绕谁？谁驱动谁？作为影响公司快速发展的关键部门技术与营销部门力量较弱技术部门刚刚完成新的建制，各技术部门之间的分工关系和职责范围没有明确营销部门被纳入产供销元之内，将供与销合二为一，营销部门的职能,公司诊断,企业管理部工作范围宽泛，管得太多太杂；其部分职能本身就不应在同一部门,制度建设,协调产供销,制定计划,协调内外部关系,考核,企管部,不应在同一部门,采购、生产、营销都管，弱化了营销职能,公司诊断,由于公司目前销售规模不大营销功能并未得到足够的重视而现有供销公司重销售而轻市场、服务、渠道、客户管理,销售导向导致各销售部更注重对本区域当期销售额的关心，不利于整体市场拓展由于销售目标、价格策略等是由企管部制定，供销公司就不可能对指标及策略本身的合理性负责公司业务人员流动率高以及以控制为主的销售提成制度不利于市场开拓,客户关系管理方面仅做到有客户及关键人员的基本记录，而没有对客户背景、特点、交易历史、发展趋势等进行深度信息管理。由于信息采集与处理不属于实际上对销售人员的考核指标，而又没有一个专门的机构收集与处理市场信息；导致该项工作的严重落后,公司诊断,人力资源部职责需要明确、力量需要加强,以前,现在,管理员工的人事档案办理聘用及解聘的有关手续负责公司的招聘工作配合企管部计划进行过一次考评无整个公司的培训计划；仅有岗前培训,仅有两人尚没有人力资源部的工作规划公司没有对人力资源部的具体工作要求,问题,在考评、激励等问题上，公司对企管部与人力资源部的职责和任务界定的不够清楚、科学没有人力资源部的职能预算,公司诊断,西北实业的运营系统基础薄弱,计划,预算,流程,制度,没有年度、季度滚动计划；没有具体的研发、人员发展计划等公司总计划没有分解到各个部门,没有常规预算；各部门所需费用打报告申请难以保证资源的合理配置难以保证计划的实施完成,没有正式实行的工作流程员工普遍不重视工作流程；暂时试行的流程难以实施,制定了一系列的管理制度由于员工不配合，而监督实施的部门又没有相应的权力，所以这些制度大多数难以实施制度以要求与控制为主，而对工作的资源支持及员工权利方面描述不够,公司诊断,公司产、供、销系统潜藏协调危机问题,由于西北实业目前实行以销定产，并且实行零库存管理；在由企管部制定年度销售计划，又没有月度销售计划的指导时，就潜藏了产供销的协调危机。当生产能力被充分利用时，由于没有月度计划的事先安排就会出现“压单”现象由于没有对合同进行管理，所以不知道哪一批货是为哪个定单生产；一旦出现产品质量问题，则难以查出原因及责任人；同样，对于采购的原料一旦出现问题，也较难查出责任人,公司诊断,生产分公司、技术部门、企管部的关系不明确；内部的服务流程不清,从企业内部的服务关系及分工关系来看，生产上的问题可以由生产分公司找相关技术部门解决（如图中实线所示）在实际中，技术部门往往认为生产分公司归企管部分管，生产分公司应先找企管部，再由企管部找技术部门（如图中虚线所示），导致效率下降,公司诊断,西北实业没有从公司目标到各部门的计划分解及调整流程和制度,举例,没有计划的分解，业绩考核就没有依据没有计划的分解，难以控制公司整体目标的实现没有计划分解，难以将公司目标、部门目标与员工目标结合起来,公司诊断,西北实业还没有完整的财务预算制度及流程，不利于对经营目标的管理和控制,举例,没有预算制度，难以保证资源配置与战略规划相符合合理的财务预算有利于公司控制成本没有有所侧重的财务预算，保证不了公司对急需发展的部门的实际支持各部门的预算使用情况本身就是对各部门工作的考核指标之一,公司诊断,由于西北实业以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升,缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划缺失过度依赖对外部人才的引进,缺少轮换与淘汰机制，不利于公司内部的人员发展及合理流动,缺少公司发展的长期规划，从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展计划，忽视了对内部职工的培养,没有具体的业绩指标作为考评的依据；定性考评；突出过程而没有突出结果薪资及奖惩制度不尽合理，与考评结果相关度低，难以起到良好的激励作用,组织结构设计不合理，但各岗位职责划分及描述比较清晰,公司诊断,没有明确所需发展的核心能力,尚无明晰可行的战略规划体系和战略行动方案,组织结构Structure,运营系统Systems,人力资源Staff,成为国内一流的环保企业,没有共享价值观,西北实业面对新的发展机会应当在战略审视后对战略管理体系和营运管理体系进行较大幅度的调整,法人治理结构制衡失范直线职能制的两元结构重心不明营销职能不突出人力资源部需强化,没有整体人力资源发展规划考评没有突出业绩导向；激励效果不明显没有晋升、淘汰及轮岗机制没有员工发展计划,产供销潜藏协调危机无公司计划分解制度及流程无公司财务预算制度及流程,领导层在时间精力上的分配无共识领导层对于鼓励什么行为没有一致意见,公司诊断,第三部分,框架性战略建议,框架性战略建议,西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长,第一层面,汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂,车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业完善自身产品技术,其他能源废物利用,西北实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，西北实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开,清净剂纳米技术,框架性战略建议,公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源,产品深度,产品宽度,框架性战略建议,资料来源：罗兰贝格顾问收集整理,公司不可能对所涉及行业的所有技术都有强大的开发能力,行业跨度十分大,框架性战略建议,因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力和资源为支撑,公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积,业务战略得以实现的保证,业务战略得以实现的基础,框架性战略建议,置身于环保行业，技术水平对西北实业是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式,价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求,以整合和应用技术为基本特征的核心技能是西北实业发展战略得以实现的保证,对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础,资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程,框架性战略建议,对技术的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的动力源泉,各自的关系,有跨行业选择的能力判断新技术与核心技术的相关性及市场前景,对企业核心技术发展方向的把握，包括进入的行业领域及具体的技术切入点,对于市场前景非常好、而且与公司核心技术密切相关技术，公司应具备自行开发的能力,通过自行开发或整合不断提升自身的技术竞争优势,框架性战略建议,强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径,了解公司在研技术的市场需求了解市场对新产品的需求,按照潜在客户和产品的特点 考虑自建或外 包营销渠道,让客户准确 的了解产品的特性、使用方法等与技术相关的内容,满足客户对产品质量和交货时间的要求,解答客户在使用方面的问题了解客户的其他需求,框架性战略建议,与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张,在客户需求相对稳定,而又具备一定规模的时候,可以考虑与客户联合建厂生产的方式,与客户共同投资开发新技术,当产品处于其生命周期的高峰时,可以将生产企业转卖出手，实现资本增值,将好的技术开发项目直接与资本市场对接,框架性战略建议,资源是西北实业的业务战略能否实现的基础,由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部,框架性战略建议,从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术走向、项目选择等作出判断,框架性战略建议,内部孵化：与公司核心技术密切相关的产品使其在公司内部开发,增强核心技术的深度，使对手难以模仿,外部孵化：有良好市场前景但与公司核心技术关联度不大的产品开发可以置于体外发展,从产品开发的环节而言,根据备选技术与核心技术的关联度分别采用内、外部孵化的方式实现资源的有效配置,框架性战略建议,从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资源,迅速占领市场,降低运营风险,自行生产,外包或合作生产,生产线属于非常专业性的类型，而且一次投入巨大与公司核心产品差距较大的产品与核心客户共同生产并可以锁定客户,生产线相对具有一定的共用性技术上属于核心机密的产品在公司现有生产线上可以生产的产品,框架性战略建议,从销售环节而言同样可以充分利用外部资源,框架性战略建议,将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置,按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累,框架性战略建议,为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，目前的当务之急是将第一层面的业务做实,第一层面,车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理,框架性战略建议,经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的垄断西北实业如果想在燃油行业扩大规模，就必需面对这种巨型客户与核心客户的合作能扩大西北实业的规模，减少其经营风险充分了解核心客户的需求，以此指导新产品的开发方向,燃油行业完全由中石油和中石化双寡头垄断，寻求与它们的合作势在必行,框架性战略建议,西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心客户来展开,框架性战略建议,西北实业三年的战略展开,业务战略的时间展开,框架性战略建议,愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司管理体系的支撑,框架性战略建议,对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成为控股集团,集团公司,董事会,副总裁,总裁,副总裁,副总裁,人力资源部,营销管理部,投资部,财务部,审计部,股东大会,监事会,总裁办,研究开发部,生产中心A,事业部或子公司,控股公司,生产管理部,生产中心A,副总裁,框架性战略建议,由于环保产业本身的离散性高的特点，未来的集团公司将不断进行项目的投资、孵化、管理、出售,总部,1,2,3,参股公司,外部孵化项目,1,3,2,总部直接管理,内部孵化项目,1,2,3,控股公司,已规模化生产项目,框架性战略建议,西北实业的组织结构需要进行调整：以研发、营销、生产责任中心为骨架的常规组织状态各部门配合时的临时矩阵状态组织责任中心之间的关联与互动营销与研发职能突出,战略要求:组织中各部门之间协同性更强组织中责任中心应明确（决策因素多）将技术整合和应用能力作为核心能力培育,公司研究:部门之间的关联与接口较弱责任中心不明确的组织结构营销职能和研发职能不突出,配合近期战略实施，面对西北实业现实解决目前组织结构存在的问题，以完善功能为重心的过渡模式是必须的,框架性战略建议,为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并形成三个责任中心,人力资源部,财务部,生产作业中心,市场部,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,区域机构,区域机构,区域机构,科技信息部,技术管理部,纳米材料研究所,多功能中试厂,销售部,生产技术部,技术开发部,会计部,西安分公司,审计部,研究生工作站,美国工作站,北京工作站,国家级实验室,检测室,法律部,中心办公室,中心办公室,框架性战略建议,建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在,控制生产成本，不断降低消耗严格的质量控制确保安全生产按时交货,开发符合战略要求、市场趋势的新产品积累应用前景较好的核心技术控制研发成本与研发进度管理外部孵化,开拓市场、提高现有产品销量客户管理，维系核心客户市场研究，寻找新的需求动向建立渠道,特点,责任,费用中心,成本中心,利润中心,框架性战略建议,直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联,技术筛选,产品开发,生产,销售,技术开发部,科技信息部,市场部,采购部,生产技术部,任务,技术可行性市场可能性,开发节奏VS.市场时机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道,新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进,围绕核心客户的产品延伸开发与改进,说明： 表示部分参与； 表示全参与,销售部,框架性战略建议,技术筛选过程中的临时矩阵状态组织,示例,框架性战略建议,营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑,市场部,营销中心,区域机构,区域机构,区域机构,区域机构,销售部,渠道管理部,供销公司,采购部,储运部,为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础上，增设了销售部、市场部。分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。,市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略制定等,当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部,销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催收销售款等工作,框架性战略建议,生产 作业中心,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,生产技术部,生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管理等职能,负责总体生产成本、质量及安全工作协调生产节奏,保证原材料质量，降低原材料成本保证及时供应原材料供应商管理,库存管理，降低库存成本安排运输工作，保证供应及交货的及时性,工艺管理及工艺改进设备管理及检修,保质保量安全及时完成生产任务节约生产成本，提高质量，提高效率,框架性战略建议,技术中心,科技信息部,纳米材料研究所,多功能中试厂,技术开发部,研究生工作站,北京工作站,美国工作站,科技管理部,国家级实验室,检测室,技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心,中心办公室,框架性战略建议,将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理,说 明财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和加权资本成本，负责公司理财工作财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。,框架性战略建议,成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部,形成组织内部有效的制衡，利于改进工作组织内部分工更合理、工作更有效,框架性战略建议,组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第四部分）,例,例,职位名称：储运部经理职位编号：主要任务：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理主要分项工作如下：完成生产作业中心下达的运输任务；负责原材料及成品的入库数量及外观验收工作；负责产品进出货操作；负责原材料及产品仓储工作，并主持库存规划，负责盘点工作，库房安全工作；负责制订储运费用预算；主持召开本部门会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成,主持运输及库存成本分析及控制；负责生产运输车辆管理随时管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持拟订下属人员的职位配置，职位说明书及业绩考评；完成生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作；工作关系：向上关系：生产作业中心主任平行关系：与其他各部门经理保持信息互通和协作关系，向下关系：本部门人员任用资格：分管生产与营销的副总裁任命。大学专科以上学历，3年以上 相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。,生产作业中心,采购部,储运部,泾河分公司,渭南分公司,生产技术部,西安分公司,中心办公室,框架性战略建议,高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统,当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破,运营系统具有此特点的原因：在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销,框架性战略建议,业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要,组织中经常出现的问题：部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮环境及业务的变化导致原有的部门职能不够职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确,西北实业运营中必然会有更多的部门之间接口问题：各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等西北实业特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等,以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台）用合理的流程规范部门之间接口与配合流程与程序文件共同约定行为经常性的审视流程为变动的流程进行相应的制度修订,框架性战略建议,各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线,市场,市场部,销售部,技术中心,生产作业中心,财务部,人力资源部,行政部,总裁办公室,前台,中台,后台,根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系,会计部,.,框架性战略建议,流程,车间订单流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共1页之第 1 页,生效日期:,生产技术部,采购部,责任人,备注,流程协调控制部门: 生产作业中心,总责任人: 生产作业中心经理,制订人:,审核:,签署:,生产作业中心,储运部,生产订单,生产作业计划,包括人员安排计划,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写,生产厂,编写作业计划,验收及成品检验,入库,质检员,生产作业流程,生产支持员,生产厂负责人,工艺文件,工装设备,生产作业流程是子流程,验收单,流程样本（具体见第四部分）,框架性战略建议,设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合作关系和配合行动（具体见第四部分）,程 序 文 件某公司考评程序文件文件号 Y-版次编制JG-P-1*审核日期批准日期第1页共3页,1、目的、范围及适用2、职责3、程序概要4、相关程序文件5、附录,第2页共3页,生效日期更改记录标记处数更改单号更改人更改日期,框架性战略建议,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全面提升,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,框架性战略建议,系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激励,基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化继续培训项目：在职培训、工作指导培训、定期例会培训、不定期高级培训 (如战略策划，项目管理技能),将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训计划。,除最高层重视外，要有一个能力开发系统，如“重点培养人才计划”、“个人发展计划”、“专业系列生涯计划” 。,相应预算用于培训,培训是发掘现有员工能力、提高其素质的重要策略,针对不同职位的员工提供合适的培训组合,组织支持,培训计划,资金支持,框架性战略建议,明确的业绩标准和客观的业绩评估KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,框架性战略建议,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分,依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,每年年初由高层管理人员、董事会秘书室和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人 力资源部门统 一制订每个机 构、职位的具体指标,年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩,以指标为中心进行业绩考评和实施奖惩,工作要点,定期计算指标并制作报表,制订年度工作计划与财务预算,确定每一岗位的关键业绩指标,每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为集团上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划,框架性战略建议,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出销售经理KPI评分标准表举例,举 例,指 标总销售额(年度)核心客户所占比例(季度) 客户投诉率(季度) 区域营销策略执行(年度),远 超 目 标5 超 过 目 标 25% 以 上超 过 目 标 25% 以 上超 过 目 标 25% 以 上低 於 目 标 20% 以 上,超 过 目 标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%,达 到 目 标 3达标达标达标达标,远 低 目 标 1低 於目 标 25% 以 上低 於目 标 25% 以 上低 於目 标 25% 以 上超 过 目 标 10% 以 上,权 重 30%20%30% 20%,低 於 目 标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%,资料来源 财务部财务部经营组织 经营组织,销售部经理KPI评分标准表,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,以上仅为举例，并不一定适合西北实业实际情况,框架性战略建议,定性KPI指标,销售额计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际： 超出目标20%,例2,实际： 低于目标5%,可折算性指标尽量折算,定性KPI指标,例3,实际:介于5分和4分之间,得分:4.5,例4,实际:介于2分和1分之间,得分:1.5,评分标准,产品开发完成率,定性指标可以取整或半