企业战略管理教学整理ppt课件

.,第一章战略管理过程,.,本章重点,掌握战略的定义，明确战略的构成要素，以及不同层次战略的内涵。了解战略过程的模式及内在的五项任务。掌握企业远景与使命的概念，以及两者的区别，明确使命界定的方式与表述的内容。掌握如何建立目标体系，明确战略目标与财务目标的区别。,.,战略的概念,战略一词原为军事术语辞海：军事名词。对战争全局的筹划和指挥。中国大百科全书军事卷：战略是指导战争全局的方略。韦氏新国际英语大词典：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。简明不列颠百科全书：在战争中利用军事手段达到战争目的科学和艺术。克劳塞维茨：战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。,.,三国演义（隆中对）,，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸”,.,诸葛亮的战略,孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。,.,诸葛亮的战略（续）,将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。,.,企业竞争与军事战争的区别,.,优势劣势目标任务,目标、利益、资源、环境、对手、领导、决策、智囊、组织,军事战争,企业竞争,资源有限性及不均衡性,企业竞争与军事战争的相同点,.,战略适用于社会的诸多领域,战略一词来源于战争和军事活动，但现在已扩展到政治、经济、文化活动中，广泛应用到宏观经济和微观经济中。,经济战略,军事战略,宏观经济战略微观经济战略企业战略,.,什么是企业战略?,一个企业的战略包括管理者用来运营企业的一系列竞争行为和业务措施。企业战略就是企业管理的“策略（gameplan）”用来：吸引和满足顾客获取市场地位指导操作成功竞争达到预定目标,.,企业为什么需要战略?,积极的制定一个企业的业务开展。将各自独立的行为以及理者和职员的决定转变成为一种协同的,全公司范围的策略。,.,从战略角度思考:三大战略问题,1.我们现在在哪里?2.我们要往哪里去?要进入哪些业务领域以及要达到怎样的市场地位？顾客的需求是什么以及服务的群体对象是谁？要达到什么结果?3.我们怎样到达那里?,.,广义企业战略概念（安德鲁斯）,企业战略是由目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所组成的一种模式。这种模式决定了企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及决定了企业所属的或应该属于德经营类型。,.,狭义企业战略概念（安绍夫）,企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素：（1）企业的产品和市场；（2）增长向量；（3）竞争优势；（4）协同作用。,.,广义与狭义的企业战略区别,广义的战略包括企业确定的长远的目标，也包括企业实现目标的途径；狭义的战略是指实现企业长远目标的途径。,.,企业战略的定义,企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。,.,企业战略的构成要素,经营范围：从事的经营活动领域。资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。竞争优势：优于竞争对手的竞争地位。协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。,.,战略类型公司总战略事业部战略职能战略战术,负责者公司最高管理层事业部管理层职能部门负责人及管理人员中间级主管、监督管理层,战略的层次,.,战略层次,总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,.,战略的层次,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,公司层战略,事业层战略,职能层战略,.,战略体系的主要内容,.,职能战略及其与总战略之间的关系体系,总战略,资源战略,市场战略,文化战略,科技战略,产品战略,人才战略,组织战略,保证,保证,保证,支持,引导,影响,支持,支持,保证,支持,支持,保证,.,战略管理概念,战略管理概念：企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。强有力的执行一个精雕细琢和缜密的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准！卓越的战略+卓越的战略实施=卓越的管理,.,战略管理与经营管理的联系、区别：联系：经营管理是战略管理的基础；战略管理为经营管理提供实施框架。,1、战略管理重视企业整体性综合管理；经营管理重视职能性业务管理。2、战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高；经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。3、战略管理是一种“预应式”管理；经营管理是一种“因应式”管理。,区别,.,没有战略的组织就如同没有舵的船一样，没有方向。,战略管理的作用,.,战略管理的作用,有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标。有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位。有利于增强企业的适应性和灵活性，强化企业的竞争能力。有利于企业的可持续发展和不断成功。,.,战略管理的五项任务,确立企业远景和使命,设置目标体系,制定战略，完成目标,实施和执行制定的战略,在必要时循环,改善/变革,改善/变革,在必要时循环,在必要时循环,监控、评价并采取矫正性调整措施,.,战略管理过程的特点,战略管理的五项任务的进行是贯穿整个经营过程的，永远不能放弃五项任务没有清晰的分界战略任务并不是与其它责任职责分离开来的所输出的时间无定数，可能要花费大量的时间较大的挑战:使每一个员工都取得对战略起支持性作用的业绩，完善当前战略的内容,并提高战略执行效果。,.,战略管理的过程,企业使命目标,外部环境分析,内部环境分析,战略制定选择,战略实施控制,.,战略管理的过程模型,反馈,战略实施,战略评价,战略制定,反馈,实施外部分析,实施制定的战略,制定选择战略,实施内部分析,确立远景与使命,评估、矫正、调整,.,企业远景Vision（用文字描绘的企业未来图景）,企业远景概念：企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。,.,从质和量的角度陈述企业远景,沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代,.,从战胜竞争者的角度陈述,菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈,.,从内部改造的角度陈述,通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司,.,从相关角色的角度陈述,一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛,.,企业远景的的要素（1）、界定企业当前业务我们是谁？（2）、确定企业的发展方向我们向何处去？（3）、界定实现发展的具体步骤我们如何到达那里？（4）、确定衡量效益的标准我们如何判断到达与否？（5）、界定企业远景特殊性不同公司对远景不同的表述。,.,企业使命Mission,1、概念企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。2、界定顾客需求我们现在的业务是什么？顾客群我们服务的客户对象是谁？满足顾客需求的方式我们用什么方式？,.,麦当劳的使命,在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,.,惠普的使命,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。,.,英特尔公司的使命,英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。,.,微软公司的使命,这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,.,美国红十字会的使命,改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。,.,英特尔公司的使命和远景,公司远景：在全世界范围内达到拥有数十亿互联的电脑，数百万的服务器和数万亿的电子商务的资金。公司使命：成为全球计算机行业最重要的供应商，并积极努力使因特网发挥更大作用。能够网上互联现在是人们计算机体验关心的核心。我们正在帮助增强个人电脑用户平台和因特网的性能。,.,3Com公司的使命和远景,公司的使命是：以比世界上其他网络公司更具创新意义地、更简单和更可靠的方法将个人和组织与信息相连。我们关于遍布的网络的企业远景是要创造一个世界，这个世界对所有人来说，联接更加简单、更加强大、更加承担得起、更加全球化、更加可靠的。,.,使命vs.远景,企业使命关注于现在的业务行为“公司是什么样的公司，公司在做什么”现在所提供的产品和服务满足的顾客需求技术和业务能力,企业远景更多的涉及到企业未来的前进蓝图-“我们要到哪里去？”要占领的市场未来技术-产品-顾客中的焦点管理试图创造的企业类型,.,企业目标,概念：企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔.休利特）,.,目标的构成,目标由四个部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表,.,设定目标体系,将公司的远景和使命转换成明确具体的业绩目标。建立评价业绩表现的标准。使公司更具创造力，同时关注结果。防止自满和掉以轻心。,.,目标体系的构成,战略目标：指企业在其战略管理过程中要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。财务目标：具体考核评价企业战略管理绩效的目标。长期目标：指企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动，计划期一般为5年。年度目标：指实施企业长期目标的年度作业目标。,.,如何制定战略目标,根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。,.,战略目标实例,美国第一银行：在所有我们所服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。多米诺比萨饼：在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全地送到顾客手中，价格公平，利润合理。,.,战略目标实例,福特公司：我们通过下列方式满足我们的顾客：提供高质量的汽车和卡车,开发新产品,减少新产品问世所需要的时间,改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们与雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。,.,财务目标的实例,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,.,战略和财务目标实例,阿尔坎铝业公司：以最低的成本生产铝制产品，超越标准普尔斯股票指数中的平均权益回报率。爱特拉斯公司：成为一家低成本的中型黄金供应商,年产黄金125,000盎司以上，黄金储备要达到1,500,000盎司。,.,应注意两点,把握好战略目标与财务目标的关系长期目标应具有挑战性长期目标的层次：总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标,.,年度目标,年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：第一，与长期目标的联系。第二，职能部门年度目标间的协调。,.,衡量目标体系的质量标准,适合性；可度量性；合意性；,易懂性；激励性；灵活性,.,教学参考文献,加里.哈默尔、普拉哈拉德著：竞争大未来，昆仑出版社，1998RichardLynch著：公司战略，云南大学出版社，2001、9戴维.贝赞可：公司战略经济学，北京大学出版社，1999、9汤姆森：战略管理，北京大学出版社，2001、1安德鲁.坎贝尔：核心能力战略，东北财经大学出版社，1999、8C.鲍曼：战略管理、竞争战略，中信出版社，1997、1亚德里安.J.斯来沃斯基:发现利润区，中信出版社，2000、1杂志：环球企业家、世界经理人文摘、工业企业管理（战略管理部分、商业周刊、中国企业家等报纸：“中国经营报”及其它报纸相关文章。电视：“商界名家”、“对话”等相关专题节目。网站：麦肯锡、北大纵横、正大、远卓、罗兰贝格、波士顿等专业性咨询公司的文章及战略咨询案例。,.,第二章行业与竞争分析,本章重点了解企业宏观环境的内容。掌握行业组织结构以及行业的经济特性，能够把握行业特性和战略的相关性。分析行业内成功的关键因素。把握经验曲线、规模经济和范围经济的概念，并清楚他们在战略制定中的作用。熟练的运用5种竞争力分析模式，分析企业的竞争优势与劣势。把握战略群体图的分析方法，确定企业的竞争地位。,.,企业外部环境,企业是一个开放系统。企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约动态的环境为企业不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导,.,外部环境的构成,宏观环境：政治环境（political）经济环境（economic）社会环境（social）科技环境（technological）自然环境（natural）行业环境：行业组织-行业经济特性-竞争力量-变革驱动因素-战略群体-主要竞争对手-成功关键因素,.,企业的外部环境构成,.,企业宏观环境分析,企业宏观环境概念：是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。,.,宏观环境分析的目的,目的是为了考察和预测这个环境中的因素将对产业和企业产生什么影响,从中发现企业未来的机会和威胁,以便制定战略去捕捉机会而避开威胁,实现所期望的目标.,企业可以做什么？,.,宏观环境分析,宏观环境分析可以归纳为五个方面的问题：政治与法律方面经济方面社会文化方面科技方面自然方面,.,1、政治和法律环境,政治制度、体制路线、方针、战略、规划决定、政策(尤其产业政策）政府运用的经济杠杆政府的稳定性、政治风险法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等。,.,2004年起将允许外国公司直接到中国来销售汽车，包括提供汽车的消费贷款。,东北老工业基地改造战略,2004年7月1日起实行新的对外贸易法,.,2、经济环境,经济周期GDP、GNP的变化、增长速度固定资产投资、货币供给利率、汇率、通货膨胀率工资水平、就业率可支配收入、人民生活水平,.,3、社会和文化环境,人口增长、人口规模人口分布、人口迁移人口质量、受教育程度、劳动力资源人口结构（家庭、年龄、性别、产业）生活方式、价值观念风俗习惯、宗教信仰文化及亚文化,.,中国市场的3个层次,一类市场：27座主要城市，总人口数为8500万较高的可支配收入，品牌意识，相机普及率和胶卷消费量人均收入：$1050,二类市场：246座城市总人口数为1.32亿较低的:可支配收入、品牌意识，相机普及率和胶卷消费量人均收入：$750,三类市场:393座城市和所有农村地区总人口数为10.33亿低水平的:可支配收入品牌意识，相机普及率和胶卷消费量人均收入：$330,人口,相机拥有率,8500万,56%,1.32亿,38%,10.33亿,7%,来源：柯达中国有限公司,.,4、科技环境,国家的研究开发、研发支出企业的研究开发、研发支出专利技术、专利保护新技术商品化、技术引进、技术转让新产品、新材料、新技术、新设备新材料技术纳米技术信息技术、生物技术新能源技术、环境技术、空间技术,.,美国西南航空公司用信息技术代替了500位管理人员的工作，节省了大量的工作，还因为减少了官僚主义而提高了服务质量。,E-mail管理,电子商务改造传统产业,Welch：电子商务给GE内部官僚主义的棺材上了最后一颗钉子。,.,1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均23个月。今天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。,1989年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了1995年，这个数字变成了18万个。,在1990年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。,每个晶体管的价格：8086-1.2美分，386-0.11美分，PentiumPro-0.02美分。,人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技术发展的速度。,数字统计,.,产品从科学发现到商业化的时间,摄影技术（年）电机（年）电话（年）无线电（年）真空灯泡（年）光（年）雷达（年）电视（年）核反应堆（年）原子弹（年）半导体（年）塑料（年）太阳能电视（年）,.,5、自然环境,土地、森林、河流、海洋生物、矿产能源、水源环境保护、生态平衡,.,医药工业的宏观环境分析：政治与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。GMP认证。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。2002年12月，停止“药健字”保健品的生产。,宏观环境分析举例,.,医药工业的宏观环境分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,.,医药工业的宏观环境分析：社会、文化环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,.,医药工业的宏观环境分析：科技环境,各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的应用。高技术下的药品设计（1970年至今）生物工艺学（1980年至今）生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,.,医药工业的宏观环境分析：自然环境,珍稀动植物资源保护，使得一些传统的中成药原料来源困难。水资源保护,对医药生产环节提出更高的要求，增加了行业进入壁垒。,.,行业环境,行业是企业生存发展的空间，也是企业生产经营活动最直接发生影响的外部环境。行业的经济特性和竞争环境，以及它们的变化趋势，往往决定了该行业的未来利润的状况。,.,波特认为一个行业是由一群生产相近替代产品（用途相同或相近）的公司组成。行业组织涉及到企业所面临的市场结构、企业行为以及与市场结构和企业经营相关的各种社会收益和成本。行业组织结构模式图（p48,图21）,行业组织结构,.,行业生命周期模型,.,行业的主要经济特性,1、市场规模；2、市场竞争的地理区域；3、市场增长率；4、行业目前在寿命周期中所处的阶段；5、行业内公司的数量及其相对规模；6、顾客的数量及其特性；7、前向一体化及后向一体化的普遍程度；8、行业进入和退出的难易程度；9、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度；10、产品特性：产品服务是标准化的还是差别化的？；11、规模经济；12、经验曲线效应的程度；13、行业的整体盈利水平如何？14、行业需求的稳定性；15、行业增长的潜力；16、行业结构的演变。,.,行业主要经济特性与战略之间的相关关系,行业主要经济特性与战略的相关性p54,表21。,.,行业成功关键因素,行业成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。注意三点：1、行业不同，成功关键因素也不见相同(p55）；2、同一行业的各个企业，成功关键因素也不尽相同；3、随着时间的推移，产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化（p56）。,.,不同行业的成功关键因素,.,成功关键因素分析,成功关键因素分析就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各个竞争者之间的相对竞争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略提供依据。,.,关键因素分析,确定关键因素也就是回答这个问题：“行业或企业的成败是哪些因素决定的？”关键因素一般由其行业或其内部的战略群体来确定，对该行业或战略群体所属的企业都适用。关键因素可以扩大到应用于商品经营各方面，供战略选择时考虑。,.,根据成功关键因素法确定企业竞争地位的分析步骤,1、识别行业或企业的成功关键因素（不同行业中的成功关键因素表22p55）；2、确定企业成功关键因素的权数；3、按5级评分制确定各企业成功关键因素的评价值；4、将各关键要素的评价值与相应权数相乘并加总。,.,行业竞争力分析,波特提出的行业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。,.,,MichaelE.Porter,.,波特的五种竞争力量模型,替代产品,供应商,买方,行业内部的竞争,潜在进入者,.,波特的五种竞争力量模型,.,潜在进入者的威胁大小取决于两个因素：进入障碍：也叫做进入壁垒（Barriertoentry），行业外的企业进入本行业时所必须付出的各种代价。原有企业预期的报复：即反击力度。下列情况时反击力度大：1、有报复的历史2、充裕的资源条件3、行业发展缓慢4、深深陷入该行业。,五种竞争力之一：潜在进入者的威胁,.,潜在进入者的进入障碍因素规模经济产品差异化顾客转换成本（机会成本、感情成本）与规模无关的成本劣势（学习、经验）资本需求销售渠道政府限制,.,规模经济（EconomicofScale）：在一定时期内产品的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。产业的最低有效规模越大，进入障碍越大。,单位成本,产量,最佳规模产量,.,产品差异化产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：独特质量与性能、品牌、形象、服务、产品组合等。转换成本（机会成本、感情成本）转换成本指一般顾客或买方的转换成本。顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客转换成本越高。,.,转换成本重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,.,资本需求资金密集型行业，汽车业、石油化工业、钢铁业、航空业、远洋运输业、电力工业等销售渠道企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。政府限制国家政策对某些产业进行保护。银行业、保险业、电信业、广播业等。,.,资产专用性沉没成本、退出成本协同关系密切程度感情障碍政府与社会约束,退出障碍,.,五种竞争力量之二：替代产品,替代产品的两种概念：一是直接替代产品，一是间接替代产品。决定替代的因素替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP：relativevalue/price）客户的使用倾向用户转向替代品的转换成本替代品发展趋势,.,替代产品,镜片vs.隐形眼镜糖vs.人造甜料塑料vs.玻璃vs.金属报纸vs.电视vs.互联网,当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时替代就发生了,.,搜集替代品的信息检验替代品能否达到要求的标准使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设计使用替代品后的培训及学习成本使用替代品后使劳动者地位发生改变使用替代品失败的风险使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测工具进行投资,用户转向替代品的转换成本取决于：,.,（1）促进替代的途径以早期转换者为目标努力提高RVP努力降低用户的转换成本利用前向和后向整合来创造拉动需求促进互补产品的改进或基础设施的改进替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则来进行定价以替代品的新功能来扩大替代品市场,替代的途径,（2）防御替代的途径辨识替代品降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP改进现有产品形象提高现有产品的转换成本寻找不受替代品影响的现有产品的新用途避开替代品的优势，重新定竞争行业内采取集体主义反击行为将目标转向最少受替代品威胁的细分市场进入替代品产业寻求与替代品共存与联合,.,如何知道替代品竞争力量正在增强？,替代品销售额快速增加替代品厂商正计划扩大生产能力其赢利增加,.,进入障碍与退出障碍结合分析产业获利能力,退出障碍,进入障碍,.,1.采购的数量2.产品的差异化程度3.产品占买方成本结构的比率4.买方盈利情况5.买方的转换成+本6.产业的集中度7.后向一体化的能力8.掌握的信息,五种竞争力之三：买方议价实力,作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高产品质量和服务质量而同该产业竞争。,决定买方议价实力的因素,.,五种竞争力之四：卖方议价实力,1、供方产业集中程度2、供交易量的大小3、前向一体化的能力4、转换供方成本5、差异化程度6、信息的掌握程度7、供方产品对本产业影响程度,作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来牟利。,决定卖方议价实力的因素,.,五种竞争力量之五：现有企业的竞争,行业中竞争者数量、力量行业增长速度固定成本与库存成本产品差异化转换成本退出障碍,决定现有企业间竞争的因素,.,五种作用力的战略含义,下列情形下竞争环境是没有吸引力的：竞争对手很强进入门槛很低来自替代者的力量很强供应商和购买者讨价还价能力很强,.,下列情形下是理想的:对手是适中的；进入门槛高；没有好的替代者；供应商和消费者讨价还价能力弱；,.,如何应对五种作用力,目标是制定战略，这些战略将:使组织避开竞争压力以有利于组织的方式影响和改变作用力建立持续的竞争优势,.,波特模型的评价,以企业所在行业为研究对象以行业盈利潜力作为分析目标分析了五种竞争力量来源及作用方式,未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响,优点,缺陷,.,行业内的战略群体分析战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。,群体A,群体B,群体C,纵向整合程度,专业化程度,.,战略群体定位,战略群体定位是一种分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置的技术一个战略群体所包含的厂商在市场上的竞争策略和地位相似。,.,可考虑以下特性的组合来划分战略群体,纵向一体化程度；产品（或服务）的专业化程度；研究开发重点（生产过程或产品的革新程度）；推销的重点；,.,绘制战略群体图的步骤：,步骤1:识别那些把各个厂商区别开来的因素步骤2:按上述差别化的特征将各个厂商列于一双变量图上步骤3:把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群体步骤4:给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比,.,指导方针:战略群体图,被选定作为群体图的两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性被选定作为群体图的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异作为坐标轴的变量没有必要非得是数量型变量或连续型变量图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比，以便反映每一个战略群体的相对规模如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴，那么就可以多绘制几幅从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。,.,战略群体图的应用,作为一种介于行业和单个企业之间的分析工具，是要从行业中不同企业的战略管理中，找出带有共性的事物，更准确的把握企业竞争行动的方向和实质，避免以大带小或以小见大的盲目性。驱动力和竞争压力经常有利于一些战略群体而对其他一些战略群体不利。各个战略群体的利润潜力会随该群体所处的市场地位的竞争优劣势而变化。在行业群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈，相距遥远的战略群体内的成员企业几乎没有什么竞争。,.,需要掌握的三个概念,经验曲线规模经济范围经济,.,经验曲线经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。经验曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位成本,累积产量,.,规模经济：在一定时期内产品的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。产业的最低有效规模越大，进入障碍越大。,单位成本,产量,最佳规模产量,.,范围经济范围经济是指，随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。企业作为整体生产多种产品的总成本，要比分别成为两个或更多的企业时生产这些产品的总成本低。,总成本,总产量,.,第三章企业资源与能力分析,本章重点了解企业内部资源的形态掌握经济附加值的分析方法掌握SWOT分析方法了解投资组合分析，特别是波士顿矩阵分析法熟练运用价值链的分析方法分析企业的价值活动,.,有形资产,无形资产,组织能力,企,业,资,源,所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,企业资源,.,有形资产,机器设备,工具仪表,设备维修,能源供应,存货状况,原材供应,有形资产,地理位置运输条件职工生活条件环境污染程度,.,无形资产,商誉品牌文化专利、商标技术诀窍,.,组织能力,组织能力：组织结构领导班子结构劳动纪律管理效率,.,什么样的资源是构成企业竞争优势的来源呢？1、稀缺的资源；2、不可模仿的资源；（1）、物理上独特的资源；（2）、具有路径依赖性的资源；（3）、具有因果含糊性的资源；（4）、具有经济制约性的资源。,资源的价值,.,核心能力：有价值的企业资源,所谓核心能力，就是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。核心能力源于企业的人才，而不是资产实物核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产。,.,核心能力的形式,在建立电子商务网络和系统方面的专业技能。将新产品导入市场的能力较好的售后服务能力生产高质量产品的能力在开发产品方面的革新能力对市场变化的反应能力快速准确的顾客订货系统。整合各种技术开发一些列新产品的能力。,.,麦当劳模式,麦当劳的核心能力表现为高度规范化和几种产业相互支持的整合能力。,快餐业,金融业,房地产业,+,+,.,核心能力的其他实例,例子1:本田的核心能力发动机技术和小型发动机设计例子2:Intel的核心能力个人电脑芯片设计例子3:宝洁公司的核心能力卓越的市场分销能力和在五种核心技术脂类、油类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面的研发能力。例子4:索尼的核心能力电子技术以及把这些技术用于产品发明的能力特别的微型收音机、摄像机以及吸引人的个人电脑,。,.,建立核心能力的关键特征,1.不要仅仅建立在单一部门的技能和技术诀窍之上2.通常产生于不同工作小组的共同努力，同时需要高层管理的指导3.使核心能力转变为长期竞争优势的关键是在提高和增强这些能力方面比对手投入更多的努力和才智4.要想保持竞争优势必须使能力适应新的形势,.,价值链分析,价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值成本，就能盈利；企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,.,价值链分析法（TheValueChainApproach）,价值链的通用型式,支持活动,基本活动,利,利,润,润,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,服务,投入后勤,生产运作,产出后勤,市场营销,.,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动”。价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基本活动和辅助活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值链概念的提出基于如下逻辑关系：经营资源价值活动竞争优势。,.,价值链基于的逻辑关系,经营资源价值活动竞争优势,.,价值链的构成,基本活动,辅助活动,原料物流,生产制造,成品物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,.,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,.,价值系统,上游企业下游价值链价值链价值链,企业的活动、成本和收益,用户的价值链,销售商的活动、成本和收益,供应商的活动、成本和收益,.,价值链分析的步骤一,按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每项基本活动和支持活动的具体内容。如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动。区分开占成本比重大的活动。区分开成本正在迅速上升的活动。区分开“经济性”不同的活动。,.,价值链分析的步骤一（续）,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累积产量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？,.,原料：选面料质检选配料确定供应商运输,成品：选择批发和零售商成品运输,生产：打板裁剪缝纫整理质检包装,销售：服装发布会新产品广告季节性促销,服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,例：制衣业企业的基本活动,.,价值链分析的步骤二,列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。“基于活动的成本”与传统成本会计列出的成本示例,.,价值链分析的步骤三,识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动，在企业状况分析中特别注意。确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。在关键价值活动的基础上建立和强化这种竞争优势很可能获得成功。价值链内各种活动之间相互联系，选择或构筑最佳联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。与企业拟实行的竞争战略相联系。价值链的性质及各项活动相对重要性因产业而异。价值链中各项活动的相对重要性还要看企业在更大的价值系统中所处的地位，即与其上下游产业之间的关系或纵向一体化水平。,.,案例：美国西南航空公司,西南航空公司的经营活动的特点,售票服务,飞机作业,机上服务,行李托运,一般公,司,市区售,票,购买新飞,机,免费供餐,免费托运,无餐饮,自动售票机,西南航空,标准737,顾客自己搬运行李,.,不与其他航空公司接驳,中等城市与次要机场之间的短程、点对点航线,自动售票机,员工报酬高,不指定座位,不供餐,标准737航队,不转运行李,15分钟登机时间,员工认股比例高,弹性的工会合约,不太需要使用旅行社,低票价的航空公司,飞机使用率高,极低廉的票价,精益、高生产力的地勤人员,密集可靠的航班,有限的乘客服务,.,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,营销,.,微笑曲线,研发,设备,材料,零件,加工制造,销售,传播,网络,品牌,附加值,产业链,.,价值链的改进,改进价值链的两种途径：1、提高活动的效率2、重组价值链工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（西南航空）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。,.,综合分析（SWOT）内容示意图,宏观环境分析,产业环境分析,企业条件分析,企业未来的机会和威胁,产业和企业的关键因素,企业自身的优势和劣势,综合形势分析,企业目标和战略,综合分析,.,SWOT分析法中要素,优势(S)Strength劣势(W)Weakness机会(O)Opportunity威胁(T)Threat,.,SWOT矩阵图,.,SWOT分析图,.,SO战略（优势-机会）目标：发挥内部优势利用外部机会，是理想战略。WO战略（劣势-机会）目标：利用机会弥补劣势。ST战略（优势-威胁）目标：利用内部优势回避或减轻外部威胁。WT战略（劣势-威胁）目标：减少内部劣势回避外部威胁。,.,辨证地看机会和威胁,机会中隐含着威胁，威胁中潜伏着机会。,.,机会、威胁同关键因素相结合以及EFE矩阵,企业未来的机会和威胁为数不少，其中同关键因素有关的显然最为紧要。因此有必要将识别出的机会和威胁同关键因素结合起来。运用外部因素评价（ExternalFactorEvaluation，EFE）矩阵可对机会和威胁作定量分析。EFE矩阵说明两个问题：（1）各种机会和威胁对企业影响的相对重要性；（2）现行战略对各种机会和威胁的有效反映程度。,.,建立EFE矩阵的工作步骤,1、列出外部环境中的主要机会和威胁。一般5至15个为宜。2、给每个要素设定一个权数。权数应在0.00(不重要)到1.00(很重要)之间。每一个要素的权数说明这个因素在一个行业中对企业成功的重要性。3、按照现行战略对各种机会和威胁的有效反应程度为各种机会和威胁评分，范围为14分。评分反应企业现行战略的有效性，所以它是以企业为基准的。4分反应很好，3分反应超过平均水平，2分反应为平均水平，1分反应很差。4、将每一要素的权数和分数相乘得到该要素的加权分数。5、所有要素的加权分相加得总加权分数。总加权分反应公司响应外部环境的优劣。2.5分为平均分。,.,北京某汽车租赁公司的EFE矩阵,机会,威胁,.,优势、劣势同关键因素结合以及IFE矩阵,通过分析评价，得出企业的若干优势和劣势，同样要把它们同产业和企业的关键因素结合起来。同关键因素有关的优势和劣势显然应受到高度重视，而同补充因素有关的优势或劣势，则可放在次要地位。,运用内部因素评价（Internalfactorevaluation，IFE）矩阵可对企业的优势和劣势作些定量分析，IFE矩阵说明两个问题：（1）各种优势和劣势对企业在产业中成败的影响程度：（2）各种优势和劣势的重要程度。,.,建立IFE矩阵的工作步骤,1、列出确认的优势和劣势。要素的数量可视实际情况而定一般5至15个为宜。2、给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(不重要)到1.00(很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重之和等于1。（以产业为基准）3、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主要劣势（1分）、一般劣势（2分），一般优势（3分）、主要优势（4分）。（以企业为基准）4、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。5、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。总加权分数的平均值为2.5。,.,北京某汽车租赁公司的IFE矩阵,优势,劣势,.,北京某汽车租赁公司的SWOT矩阵,外部因素,内部因素,.,北京某汽车租赁公司的SWOT矩阵,外部因素,内部因素,.,案例：萝娜科技公司的SWOT分析,萝娜科技公司创立于1996年，是一家立足信息产业，集软件开发、生产、销售、服务于一体的民营企业。公司现有员工110余人，产品有5种专用和通用软件，2000年实现销售收入8711万元，利润813万元，被认定为四川省高新技术企业。2001年，随着软件产业内部