“三层三类五维”对标管理体系的探索PPT课件.ppt

,“三层三类五维”对标管理体系的探索与实践,深入推进管理融合搭建对标工作新模式,全面激发创新活力打造高质量成长企业,近年来，市局（公司）严格贯彻落实国家局、省局关于对标管理工作要求，紧紧围绕向管理要效益这个主题，通过创新驱动，推动管理融合，在业务指标、工作流程、岗位职责、工作方法五个方面实现：,“三层三类五维”对标管理体系的探索与实践,01,02,03,04,企业对标管理,Part1,顶层谋划，全面搭建对标体系,我们根据行业的要求，在对标指标获取、过程分析以及激励考核等方面进行初步探索尝试。,一、顶层谋划，全面搭建对标体系,（一）尝试探索阶段,搭建了涵盖各业务序列的42项指标体系,企业对标管理,一、顶层谋划，全面搭建对标体系,（一）尝试探索阶段,市局（公司）行政办公会研究通过市局（公司）2018年度对标指标表，全市系统积极围绕“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”的目标，扎实推进对标工作。,企业对标管理,一、顶层谋划，全面搭建对标体系,（一）尝试探索阶段,对标水平提升途径一,对标水平提升途径二,设立对标管理大奖,向标杆企业学习,企业对标管理,一、顶层谋划，全面搭建对标体系,（二）整合推进阶段,企业对标管理,【对标】对现有的指标体系进行细化,聚焦“三分”,一、顶层谋划，全面搭建对标体系,（二）整合推进阶段,企业对标管理,在纵向上进行层级划分，分为“三层”，主要包括市局（公司）、县分局（营销部）与市局（公司）机关部门、基层部门。,市局（公司）建立市局层面指标体系,县分局（营销部）建立县局层面指标体系,机关各部门建立机关层面指标体系,一、顶层谋划，全面搭建对标体系,（二）整合推进阶段,企业对标管理,“三类”主要是业务指标、流程指标和职能指标。,业务指标,流程指标,职能指标,主要是围绕国家局、省局、市局以及部门核心业务指标所开展对标。根据重要程度，进一步细化为核心业务指标和支持类指标。,主要是以最佳工作流程为基准所进行对标管理工作，包括标准化工作中所有涉及到的业务流程、管理流程、工作流程等。,指以优秀职能操作为基准进行对标，例如稽查员查扣烟数量以及物流设备使用、检修安全操作要求等。,一、顶层谋划，全面搭建对标体系,企业对标管理,（二）整合推进阶段,一、顶层谋划，全面搭建对标体系,（三）运行优化阶段,企业对标管理,在整体谋划基础上，召开专题会议，组织开展对标体系学习宣贯，逐步开展对标体系的试运行。,一、顶层谋划，全面搭建对标体系,（三）运行优化阶段,企业对标管理,1、自上而下方式构建,自上而下指标体系构建思路主要是根据省局（公司）对标指标任务分解基础上，结合市局（公司）年度工作报告和发展规划，形成长期战略目标和短期目标，由各归口责任部门分解形成三层对标指标体系。,2、自下而上方式构建,按照“营销、专卖、物流、财务管理和综合管理”五个维度，由各单位（部门）通过提取方式确定对标内容，经过提报、分管领导审核、五维归口部门负责管理汇总，在行政办公会研究通过后形成全市五维指标体系。,一、顶层谋划，全面搭建对标体系,（三）运行优化阶段,企业对标管理,业务指标,流程指标,职能指标,在“三层三类五维”对标体系建设上，通过仔细分析、认真梳理，最终研究建立了市局层面指标。,一、顶层谋划，全面搭建对标体系,（三）运行优化阶段,企业对标管理,在县局开展对标工作试点开展县分局（营销部）与基层部门层面的对标探索和研究，建立了配套的双层双向分类对标管理办法，即按照县局（营销部）和各部门、队（所）两个层级，通过外部对标和内部对标两个方向开展对标，对市局层面指标进行进一步的细化和延伸，不断完善优化“三层三类五维”对标体系。,Part2,突出过程，系统强化运行管控,二、突出过程，系统强化运行管控,（一）加强监测，注重预警监控,企业对标管理,加强对标指标的实时监控：,A）对优势指标管控“风险点”；B）对潜力和弱势指标狠抓“关键点”；C）盯紧月度“时间点”。,二、突出过程，系统强化运行管控,（一）加强监测，注重预警监控,企业对标管理,划分预警等级指标划分为领先区、先进区、达标区、待改进区、恶化区五类，促进各层、各维度在开展弱项指标管控时突出重点，制定的整改措施有的放矢。,明确监测方法进一步细化，确定监控方式、预警阂值范围、预警周期等，将指标监测落实到每一项因子、每个时间段，保证了指标监测的准确性、有效性、时效性。,加强预警监测分析将对标指标监测工作与月度大督查等监督机制有效融合，通过监测，适时掌握指标变化情况，并督促指标改进，保证每项指标在预警上有闭环、有评价、有改进。,二、突出过程，系统强化运行管控,（二）完善机制，保障对标运行,企业对标管理,月度分析,按月度拟定具体的对标实施计划，确定责任人与完成时间，在次月初开展自查，了解措施实施情况，并根据工作实际情况，对实施计划和措施进行不断调整,季度通报,对照对标指标，找出差距，分析原因，不断改进，按季度提交分析报告，由对标领导小组办公室汇总后进行通报,年度总结,在年底，按照年度分析该项指标的现状，对照预期水平，从机制、理念、流程、人员以及客观因素等方面分析差距及原因，不断提升对标效果,二、突出过程，系统强化运行管控,（三）加强诊断，持续改善优化,开展管理诊断,组织基层业务专家、精益内训师、技术骨干以及特邀其他标杆单位从业人员等开展诊断。从服务质量、设备管理、物流等核心业务流程、价值创造环节入手，明确最迫切的改进点、改进目标、改进的具体措施,企业对标管理,Part3,聚焦融合，推动形成对标合力,三、聚焦融合，推动形成对标合力,（一）融合业务，瞄准重心精准发力,建立以卷烟营销中心为归口的营销管理核心指标，包括自律小组和消费环境建设等,营销领域,建立以物流中心为归口的物流管理核心指标，包括物流费用占销售收入比重、单箱物流费用等,物流领域,建立以专卖管理处为归口的专卖工作核心指标，包括国标网络案件、办案经费指标等,专卖领域,企业对标管理,三、聚焦融合，推动形成对标合力,（二）融合管理，驱动发展增强动力,企业对标管理,通过流程改善，不断明确改进方向，提升流程指标对标效果，提升工作效率,探索推进信息自动采集、分析以及管理与对标工作的深度融合和创新应用，不断提升对标工作信息化水平,通过依托企业标准体系的有效构建，将对标改善成果予以固化、加以推广，突出对标知识管理，更好地发挥对标价值,从职能指标入手，提升岗位的操作技能与水平,突出党建指标改善、流程管理优化，不断促进“两化三型五法”党建体系运行，提升党建工作质量,三、聚焦融合，推动形成对标合力,（三）融合创新，提质增效挖掘潜力,企业对标管理,技术创新,QC活动,管理创新,与消费者建立经常性的互动沟通,三、聚焦融合，推动形成对标合力,（三）融合创新，提质增效挖掘潜力,企业对标管理,收集金点子34条收集合理化建议85条2个成果分别荣获“安徽省质量管理小组成果发布会”一二等奖1个成果荣获行业第二十九届优秀质量管理小组成果发布会一等奖7篇论文成果荣获全省优秀论文3项科普作品荣获全省优秀科普作品微视频向阳路上荣获行业二等奖,Part4,注重考核，深度激发对标活力,通过重点把控对标过程和结果，建立以考核过程和结果为主体的对标评估制度和体系，以确保对标工作的实施进度和实施效果。,建立对标管理工作考核办法,四、注重考核，深度激发对标活力,（一）明确考核内容，找准目标方向,企业对标管理,四、注重考核，深度激发对标活力,（一）明确考核内容，找准目标方向,企业对标管理,注重对各单位（部门）在对标管理的月度分析、季度分析、年度亮点总结以及预警通报等方面开展，以过程引导促进目标实现。,对业务指标、流程指标以及职能指标进行分层分类考核，抓住各指标关键要素并各有侧重。,（二）注重考核奖励，提升激励效果,企业对标管理,业务竞赛类,指标提升类,验收达标类,考核激励,四、