班组长基础管理技能培训

,班组长基础管理技能培训,课程大纲：,一、优秀班组长的标准二、做班组的统帅三、怎样教导你的下属四、学会改善五、营造和谐的人际关系六、结束语,一、优秀班组长的标准,1、班组长的定义、定位2、班组长必备的五个条件3、问题班组长与优秀班组长的区别4、优秀班组长的能力标准5、优秀班组长的职能标准6、优秀班组长的职责标准,1、班组长的定义、定位：,班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业的基础生产管理组织，班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者和组织者。班组长肩负着提高产品质量，提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故发生的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上司的职责。班组长的任务：指挥工作、管理人员,班组长应有的心智准备：,1、发现问题的意识2、敢于面对挑战和主动创新技术和管理3、具有处理问题的灵活性和技巧性4、具备处理复杂信息的判断能力和预见能力5、现场、现物、现实情况的三现原则解决问题6、具有凝聚力和领导力，营造团队合作精神的影响力7、敬业精神和专业知识8、自信并值得的信赖,班组长的定位：,1、班组长代表管理层2、班组长代表员工3、同本组织内部同一层次的其它班组长的联系4、要考虑到为其它班组长工作的员工的关系5、和员工个人的关系影响员工的态度,2、班组长必备的五个条件,工作的知识职责的知识教导的技能改善的技能领导的技巧,1.工作的知识:,在特定的职务上为了正确进行工作所必要的知识。例如：根据作业标准、基准，为了正确使用设备、材料、机器、工具等所必要的技术技能等相关联的知识。科技进步日新月异，工作知识也有必要不断学习成长。,2.职责的知识:,担任班组长有关责任与权限方面的知识。例如：有关公司的方针、就业规则、作业基准、安全规则、职制、业务计划、劳动协约等相关的知识。职责的知识会因公司、工作场所的不同而异。,3.教导的技能:,为了好好训练作业员，使其具有优异的工作技巧。以减少浪费、失败、重新加工、意外灾害等。但是如果没有良好的教导技能，就无法有效的传授给别人。,4.改善的技能:,对工作的细部内容加以细分研究、分析、简化，决定其有利的顺序，并予重新组合的技巧。有了这种技巧就可以比现在更有效地利用材料、机器、设备及劳动力。,5.领导的技巧:,改进人与人间的关系，使部属乐于同心协力的技巧。对于工作职场人际关系的问题，皆能事先防患于未然，或事后予以适当的处理。,3、问题班组长与优秀班组长的区别,问题班组长的水平优秀班组长的特质,问题班组长分类：,生产技术型班组长盲目执行型班组长大撒把型班组长劳动模范型班组长哥们义气型班组长,优秀班组长的特质：,清楚了解自己的出发点具备处理有关人的问题的技能具有概念方面的内容具有影响力能权衡上下级的利益具备良好处理事件的能力具有开发性的而不是应急的处事态度,问题班组长和优秀班组长的行为对照：,4、优秀班组长的能力标准,专业能力：在所管辖的范围内，对自己的业务（人、机、料、法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断。,兵头将尾、业务尖子、行家里手,管理能力：,1、目标管理能力2、解决问题的能力3、组织能力4、交流、交际能力5、倾听的能力6、幽默的能力7、激励的能力,8、指导员工的能力9、培养能力10、控制情绪的能力11、自我约束的能力12、概念化能力,班组长管理能力测评：,5、优秀班组长的职能标准：,1、计划职能标准2、组织职能标准3、指挥职能标准4、控制职能标准,6、优秀班组长的职责标准：,班组长工作职责：劳务管理生产管理辅助上司,人员调配、生产安排、及时向上司反映工作情况,班组长职责标准：,认真搞好交接班交班前的工作接班后的工作做好当班工作加强自身建设，提高技术、业务水平临时情况处理完成车间交办的任务定期汇报工作参加车间调度会做好日常管理工作,有权代表车间与企业有关单位联系生产工作有权处置物料在用设备发生故障时，有权决定要求修理或换用备用设备决定系统负荷的升降有权拒绝抽调在班人员从事其他工作生产中异常情况处理有权临时调动本班组的操作人员,班组长职责标准：,有权检查、督促各岗位工作，有权制止违章作业对本班组人员，有权按规定批准假期对操作人员有权提出处理意见，并报告领导处理有权召集本班人员开会或组织活动有权制止无正当手续的人员进入车间在车间范围内，有权制止乱动设备的行为有权拒绝各种违反规定的要求和指令,班组长职责标准：,二、做班组的统帅：,1、了解你的班组群体2、教导下属工作3、唤起下属的干劲4、创造愉快的工作氛围5、做好新员工指导6、开展现场OJT,1、了解你的班组群体：,把握班组年龄结构把握班组知识结构把握班组智能结构把握班组专业结构把握班组素质结构分析班组群体行为关系的因素班组群体行为管理要求,2、教导下属工作：,根据下属的特点选择指导方法指导的一般步骤指导的要点,3、唤起下属的干劲：,下属缺乏干劲的表现调动下属的干劲激励下属的正确途径积极地授权,下属缺乏干劲的表现：,出现大量违规与不满情绪出现效率低、人浮于事或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散下属对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵,调动下属的干劲：,邀请其它下属提供资料及发表意见，使下属更乐意承担责任。激励下属，从而启发他们的潜能。增加下属的自信，以激励他们努力工作。做好总结说明，以确保下属明白工作的性质及同意进行的方法。确定跟进工作的日期，以监察工作进展。专心聆听并做出适当反映，以表示关注下属和重视下属。经常提供肯定的意见，教下属如何改善，以确保目标清楚明确，维持效率极佳的工作表现。,唤起下属的干劲,4、创造愉快的工作氛围,帮助下属渡过三次危机称赞与训斥的艺术对下属实施公平考核不要威胁你的下属主动和你的下属打招呼认清场合，适时说话,帮助下属度过三次危机,进入公司一星期内进入公司三个月以后工作满三年,称赞与训斥的艺术,训斥的艺术：能随机应变改变训斥的方式，且令人心悦诚服的接受，才能算是一流的管理者。责骂应与下属站在良好的人际关系上，以有个性的叱骂为佳，不要加以无谓的粉饰，才会收到成效。,称赞的艺术：几句富有人情味的短短几句话就够，不要吝啬你的话语和掌声。,称赞或训斥，如果被下属认为那是为了管理者本身的成绩才做时，将得不偿失。,对下属实施公平的考核,考核注意事项评分的误差实施正确的考核,不要威胁你的下属,威胁会伤害你和下属的感情威胁会传递错误信息威胁会让你丧失威信,主动和你的下属打招呼,当管理者的眼光，一与下属接触，就应随时面露笑容，交换人际的情感。假如管理者认为自己的地位较高，而不屑于向下属打招呼，这样的管理者，可以说是很庸俗的。打招呼是意见沟通的初步，能够做得圆满的人，做起事来大都是有板有眼；不善于此道的人，必定是拙于自我表达的。,认清场合适时说话,班组长应如何讲话：称赞、尊敬、主动、体谅,不配做管理者的口气：打击、回避责任、推脱,5、做好新员工指导,消除新员工的紧张心理解说和示范一起做和单独做确认和创新,指导新员工的基本步骤：,员工手册等（员工手册、品质方针、行动指南、厂规厂纪等）企业基本要求有关工作的基本知识必会的基本技能产品知识其它,新员工的指导项目：,6、开展现场OJT：,OJT（OnJobTraining）:即职业培训或在职培训，是指有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。,现场OJT的要点：帮助员工制定明确的绩效目标帮助员工有效执行目标领导员工创新工作帮助员工总结工作,三、怎样教导你的下属,1、准备方法2、教导的4个阶段3、教导的指导思想4、工作教导查检表,1、准备方法：,准备方法，就是教导前的准备，如果教导前没有完成这些准备，就无法达成理想的培训效果。,准备的要点：,制作训练预定表工作分解表准备需要的东西整理工作场所,备注：指导人员：王宝强林先生预定6月份退休工作场所：财务科3周后新工厂的建设资料增加日期：2009年5月25日这期间整理工作需要增加1人,训练预定表,制作训练预定表的好处：,1、可以清楚地掌握自己工作场所现状2、可以清楚地了解急需要训练的事项3、明确训练计划的内容，包括：训练谁？训练何种工作？合适完成训练？,工作内容：打电话NO.工作物：电话工具与材料：号码本、备忘录用纸、铅笔,工作分解表,准备需要的东西,教导前必须将必要的东西全部准备好，包括：设备、工具、材料或消耗品等。工作分解表上的标题栏写有工作物、工具、材料、原则依照表准备。最好将必要的数量也记入工作分解表。相关辅助教材亦应准备,整理工作场所：,1、工作场所的整理整顿是作业安全的第一步。2、教导之前，将工作场所充分加以整备，示范正确的范本。3、教导者能以身作则，将会对学习的人发生很大的影响。,(错误示范),(正确示范),整理工作场所：,2、教导的四个阶段,第一阶段、学习准备第二阶段、传授工作第三阶段、试做第四阶段、考验成效,案例：打灯头结,1、某某先生你知道怎样打灯头结吗？2、现在让我告诉你打灯头结的方法，请你仔细听3、某某先生不会做并不是他的错4、由刚才的示范来看，可知仅仅用口授并不是好的教导方法。,第一阶段：学习准备,使他平心静气告诉他将做何种工作查知他对这工作认识的程度营造他乐于学习的气氛使他进入正确的位置,第二阶段：传授工作,将主要的步骤一步一步地讲给他听写给他看做给他看强调要点清楚地、完整地、耐心地教导不要超过他的理解能力,第三阶段：试做,让他试做，并改正其错误让他一面试做，一面说出主要步骤再让他做一遍，同时说出要点教到确实了解为止,第四阶段：考验成效,让他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励发问逐渐减少指导,对方没有学会，是因为我没有教好。,任何事，如果没有反省，就没有进步。,教学相长！,基本想法,3、教导的指导思想,4、教导的查检表,没有反省总结就不会有进步。在下面列举教导方法的查检表请各位教导者经常使用这个表格，好的画号，不好的画号加以反省。如果有號，下次教导时要特別加以注意不要再有重复发生。,2020/5/10,Page54,2020/5/10,Page55,2020/5/10,Page56,2020/5/10,Page57,2020/5/10,Page58,四、如何改善：,1、工作改善的思维2、工作改善的四个步骤3、案例演练4、案例演练,1.1.我们正在做的工作，今天可能是最好的，但是未必明天就是最好的。,1.2.不满足于现状，经常保持疑问（问题意识），不断寻求更好的解决方法，乃是企业继续发展的动力。,1、工作改善的思维,2、工作改善的四个步骤工作分解对每个细节进行分析展开新方法实施新方法,2、工作改善的四个步骤工作分解,1.完全按照现行的工作方法，将工作的全部细节记录下来。,2.搬运作业机器作业手工作业均应列为细节。,2、工作改善的四个步骤对细节进行分析,1.自问下列事项,为什么需要这样做?,这样做的目的是什么?,在什么地方进行最好?,应该在什么时候开始做?,什么人最适合去做?,用什么方法做最好?,2.下列事项亦应自问分析,材料，机器，设备，工具，设计，配置，动作，安全，整理整頓,2、工作改善的四个步骤展开新方法,1.刪除不必要的细节2.尽量将细节加以合并3.充分改善细节的顺序4.简化必要的细节为使工作更安全并且更不吃力将材料、工具及设备安排在动作范围內的最合适、理想位置尽量利用重力，設計给料漏斗，或滑槽送料设备要有效利用双手尽量应用工具或其他固定夹具，避免用手握持5.借助他人的意见6.将新方法的细节记录下來.,1.让上司了解新方法,2.让下属了解新方法,3.知会负责安全、品质、产能，以及成本等部门，征得其同意。,4.将新方法付诸实施，一直用到下一次改善。,5.別人的贡献应予承认。,2、工作改善的四个步骤实施新方法,3、案例演练,利用回形针夾A纸和B纸,動作分析案例演練。,纸A,回形针,用回形针把纸A和B夾住后的放的位置,纸B,动作分析：,4、案例演练,五、营造和谐的人际关系：,1、班组长的人际关系2、掌握职场沟通技巧3、人际关系问题发生的类型4、改善人际关系的基本要诀5、工作场所问题的处理方法6、与上司如何相处,1、班组长的人际关系：,2、掌握职场沟通的技巧：,个人沟通的基本模式：,沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通有两种基本模式：语言沟通和肢体语言沟通。,语言沟通：包括口头语言、书面语言、图片或者图形。肢体语言的沟通：包括我们的动作、表情、眼神。语言擅长沟通信息，而肢体语言善于沟通人与人之间的思想和情感,2、掌握职场沟通的技巧：,职场沟通的路径：,1、与上司的沟通：支持：尽责，尤其对上司的弱项予以支持。执行指令：聆听、询问、响应。了解下属情况：定期做工作汇报，自我严格管理。为领导分忧：理解上司、敢挑重担、提出建议。提供信息：及时给予问题反馈、工作汇报、沟通信息。,2、掌握职场沟通的技巧：,职场沟通的路径：,2、与下属的沟通：关心：主动询问，了解需要与困难。支持：帮助解决问题，基于认可、信任。指导：诱导、反馈、考核、在职辅导、培训。理解：倾听、让下属倾诉。重视：授权、信任、尊重、认可。得到指示：清楚的指令、不多头领导。及时的反馈：定期给下属工作上的反馈。给予协调：沟通、调解、解决冲突。,2、掌握职场沟通的技巧：,职场沟通的路径：,3、与同级沟通：尊重：多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论。合作：主动提供信息，沟通本部门情况。帮助：给予支持理解：宽容、豁达。,3、人际关系问题发生的类型：,人际关系问题是指班组长对人际关系的事情，未作妥善处理，造成对工作某种不良的影响。班组长应随时具有问题意识。管理大师杜克拉曾说：被没有问题意识的工作人员所占的公司，不久将会灭亡。,3、人际关系问题发生的类型：,类型I,感觉到的,类型II,预想到的,类型III,找上门来的,类型IV,自已跳进去的,3、人际关系问题发生的类型：,困难度,预想到的,找上门来,自己跳进去,感觉到,问题的线,3、人际关系问题发生的类型：,4、人际关系的基本要诀：,基本想法,防范问题的发生于未然已之所欲，施于他人,4、人际关系的基本要诀：,工作情形应告知,事先决定希望对方应如何做指导对方使其能做得更好,表现优者赞赏之,随时注意既少有又感人的工作或行为赞赏时机要打铁趁热,4、人际关系的基本要诀：,切身变更先通知,如果可能应将理由告诉他设法使其接受变更,发挥其能励其志,发挥其潜在的能力不要阻碍其发展的途径,5、工作场所问题的处理方法：,决定目的,目的,慎思决定,采取措施,确认结果,掌握事实,5、工作场所问题的处理方法：,第1阶段,掌握事实,调查问题发生前的事实涉及哪些规则和惯例应与有关人员交谈了解其说法与心情应掌握全部事实经过,5、工作场所问题的处理方法：,第2阶段,慎思决定,整理事实考虑事实互相的关系考虑可能采取的措施确认有关规定与方针符合目的吗？对其本人对其部属对生产将有何种影响切忌过早以偏概全的判断,5、工作场所问题的处理方法：,第3阶段,采取措施,是否应该由自己做是否需要别人帮助是否要向上司报告注意实施措施的时机不要推诿责