价值观与行为PPT课件

-,1,价值观与行为,第2节,-,2,一.价值观,-,3,1、价值观的概念,概念：周围事物以及人和社会的关系在人的心目中的轻重、主次地位。人对事物的是非、善恶及其重要性的判断、评价以及行为取向。,-,4,2、价值观对行为的影响,价值观是态度和行为的心理基础，同时对认知起到反作用,影响对其他个人、群体、事物的看法，从而影响到人际关系、解决问题的方法、个人和组织的关系等方面,-,5,3、价值观的形成,我们的价值观怎么形成的呢?来自对家庭教育、学校教育、社会环境的认知经历“我长大想当一名律师，因为律师挣钱多。这是妈妈告诉我的。”“过去我还想当优秀工作者，现在？只想着挣钱养家，拉客人不绕路对得起自己的职业道德就行了！”过劳死、癌症患者的增加、日本地震等都改变了人们的价值观个体形成价值观的内在心理机制主要是强化、认同、模仿和观察学习。具有相对的稳定性和持久性。,-,7,在考察员工时，对员工家庭、地域、受教育程度的考察是否有道理？比如美国花旗银行在招募员工时，人事部门工作人员确实要看应聘者的家庭背景。如果这个人综合条件都很优秀，但出身贫寒，他们基本不会给予考虑。理由是，在这里的工作人员，每天都要有大量的资金经过他的手。如果这个人出身贫寒，容易产生非分之想，这将是非常危险的。而如果应聘者是高收入家庭出身，从小受过良好的教育，他不会对每天过手的金钱动心。婚姻中的门当户对,4、价值观的分类,（1）斯普朗格尔的价值观分类,请你按照自己的想法对你的价值观排序？,-,9,人的价值观是这几种类型的综合体系。不同职业的人对价值观的重要性的优先顺序不同，同一职业的人的价值观比较接近。,研究成果,美国人不同职业的价值观的区别,思考：如果一个人的价值观和职业不相适应会有什么样的结果？,（2）罗可齐（Milton.Rokeach）价值观终极价值观舒适的生活（terminalvalues）（希望实现的最根本的目标）工具价值观勤劳工作？（instrumentalvalues）（实现终极价值观的手段和途径）不劳而获？,罗克奇价值观调查中的两种类型价值观的范例,（3）格雷夫斯（F.W.Graves）行为价值观反应型（有奶便是娘）忠诚型（对得起自己的良心）自我中心型（人不为己天诛地灭）顺从型（领导让干什么就干什么）权术型（无毒不丈夫）社交中心型（出外靠朋友）存在主义型（存在即合理，一切皆有可能）,（1）必须认识到价值观多元化的存在，尤其是在全球经济一体化的情况下，包容价值观多样性，珍惜价值观多元化，对不同价值观的人采取不同管理方式；（2）在人员招聘时，要重视对新员工价值观的考察，看其是否和企业价值观一致：你希望从工作中得到什么，应该在工作中有什么行为。（3）要致力于组织的文化建设，用统一的企业价值观武装员工；（4）企业价值观要随着社会环境变化而变化（价值观的时代烙印）。,5、企业管理面临员工价值观多元化的挑战，应该怎么办？,-,15,阿里巴巴公司的用人标准,野狗：有业绩有能力，但是价值观文化不匹配小白兔：业绩和能力欠缺，价值观文化匹配猎狗：有业绩有能力，价值观文化也匹配野狗坚决不要，小白兔可以培养，猎狗一定重用！,-,16,阿里巴巴的企业价值观,阿里巴巴的企业价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业六个类别，每一类有5项，共30条考核细则。如“诚信”这一类中，有“诚实正直，表里如一”、“通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点”、“表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳”、“勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正”等内容。各部门每季度考评一次。,-,17,三.态度和行为,-,18,（一）态度的概念,-,19,态度和行为,本节的主要内容：什么是态度？态度对行为有什么影响？关于态度和行为的规律的认知如何获得有关态度的信息？员工应该具有什么样的工作态度？管理者如何改变不端正的态度？,-,20,1、态度的概念,概念：个体对一定对象（人、群体、事件、关系、制度、抽象的概念等）所持有的评价、情感和心理反应倾向。态度的心理结构具有三种成分（态度的ABC）：（1）认知(Cognitivecomponent)。指主体对态度对象的认知。（2）情感(Affectivecomponent)。主体对态度对象的情感体验，如喜欢讨厌、尊敬蔑视、同情冷漠、赞赏或反对等。（3）行为(Behavioralcomponent)。主体作用于态度对象的行为准备状态，即行为倾向。,-,21,肯定赞赏的观点（有开拓精神，关心员工）,否定的观点（没有魄力，开拓精神不足）,愿意接受他的领导，愿意接近他,热爱、拥戴,既不厌恶又不崇拜,意见不合时，对领导有抵触行为倾向,认知倾向,感情倾向,行为倾向,态度的内涵,对某上司的态度,-,22,肯定赞赏的观点（作为服务人员应该以顾客的需要为己任）,否定的观点（服务人员就是伺候人的）,设身处地，急顾客所急，想顾客所想,对待顾客要像家人一样细心周到,不违反规定就行了,多一事不如少一事,认知倾向,感情倾向,行为倾向,态度的内涵,对本职工作的态度,-,23,态度的三种成分通常是协调一致的，但也有例外.,关于“态度”需要说明的几点,我虽然知道张三这个人不坏，可我就是不喜欢他，不愿意和他来往！,情感倾向是态度的中心成分，它决定行为倾向！,-,24,态度受价值观影响，但较价值观缺乏稳定性，容易改变,关于“态度”需要说明的几点,原来我以为老张是个斤斤计较的人，没想到这次给灾区捐款这么多！他还是蛮有爱心的！,-,25,组织行为学所关心的态度类型,工作满意度工作满意度指个体对他所从事的工作的一般态度。工作投入度是一个人在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。心理契约在组织中,每个成员和不同的管理者,以及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望.组织承诺员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。,-,26,二、态度对行为的影响态度对认知有反作用态度影响行为效果态度影响人际关系态度影响工作效率,态度决定高度和长度！,-,27,实例1,两个欧洲人到非洲推销皮鞋，而非洲人是习惯打赤脚的。甲看到这种情况非常沮丧：“他们都打赤脚，谁会要我的鞋呢?”于是放弃了市场，空手而归；乙看到这种情况惊喜万分：“这些人都没有鞋穿，这里市场大得很呢!”于是想方设法推销皮鞋，结果发了大财。,-,28,实例2,自我态度我是一个新来的年轻人，老板不会相信我，他不会听我的建议,结果老板认为我不积极,他对我工作表现不满,行动不会对老板提建议,缺少沟通,-,29,态度和行为之间的关系？（1）态度和行为的一致性（2）态度和行为的失调性,二、态度对行为的影响态度对认知有反作用态度影响行为效果态度影响人际关系态度和工作效率的关系,-,30,别提了！科长被人挤了！回头想想当个处长有什么好，责任重，人际关系还复杂，让我当我还真不想当呢！,我有可能被提升为处长了！地位高，有成就感，每月还可以多拿1000元工资呢！,被提升前,提升未果后,-,31,认知失调论：个体可能会感受到多种态度中间或态度和行为之间的不一致，这种不和谐会让人感觉不安，个体试图使这种不协调完全消除或降低到最低的稳定状态。,（2）菲斯廷格（LeoFestinger）的认知失调论,张三给我不少帮助，有恩于我，我不选他不合适呀！,张三这个人担任总经理还有点欠缺，不是最佳人员，我觉得李四可以！,张三这个人担任总经理还有点欠缺，不是最佳人员，我觉得李四可以！,张三给我不少帮助，有恩于我，我不选他不合适呀！,张三这个人担任总经理还有点欠缺，不是最佳人员，我觉得李四可以！,张三给我不少帮助，有恩于我，我不选他不合适呀！,张三这个人担任总经理还有点欠缺，我觉得李四可以！,-,32,如何改变这种不协调？要么改变某种态度，使两种态度一致；要么改变行为，使行为和态度一致；要么为两者之间找到一个合适的理由（增加一个新认知），自圆其说，消除不安,-,33,降低不协调性程度的动力大小的影响因素是什么？,导致不协调因素的重要性认知个体认为他对这些因素的能动程度不协调所带来的结果,-,34,认知失调理论说明了：个体体验到失调状态并不必然会推动个体寻求态度和行为的一致。如果导致不协调的问题不重要，或者这种失调由外部强加而自身无法控制，或者奖赏足够诱人或惩罚不够大时，个体不会有太强的动力去减少这种失调，而是寻找合适的理由说服自己继续保持态度和行为的不一致状态。,-,35,认知失调理论对管理者有着重大意义。必须在激发员工积极的工作态度方面有所作为。管理者所能做的就是对影响员工改变不协调的动力因素进行干预。事实上，不协调是可以控制的。当要求员工从事的活动与他们的态度相予盾时（比如，员工认为不能频繁加班，但是公司还要求员工必要时要加班），如果管理者引导员工感知到这种不协调来自于外部并且无法控制（竞争加剧，必须赶订单），再加上领导召开动员会，强调加班的重要性，员工就会保持态度和行为的不一致（即使认为不应该加班，但还是会加班）；如果再加上加班奖励比较丰厚，员工也会保持态度和行为的不一致。,-,36,1、调查通过与员工的交往，建立了信任关系，更有利于了解员工的态度个别谈话，尤其是离职面谈组织中的某些资料的分析2、专业测量自由反应法（投射法）生理反应法各种态度调查表,如何了解组织中员工对某人、某事的态度？,-,37,洛克的工作满意度评定的主要纬度,-,38,员工满意度调查表（部分）,-,39,优秀员工的工作态度,老板的视角敬业工作要用心创新处处皆学问学习付出才有收获付出一个好汉三个帮团结凡事都要往好处想乐观宽容之心宽容感恩之心感恩,-,40,买土豆的故事,在美国的佛伦萨州曾经发生过这样的一个故事。一个叫约翰；一个叫哈里的两个年经人，同时进入一家蔬菜贸易公司。三个月后，哈里很不高兴地走到总经理的办公室，向总经理抱怨说：“我和约翰同时来到公司，现在约翰的薪水已经增加了一倍，职位也升到了部门主管。而我每天勤勤恳恳地工作，从来没有迟到；早退，对上司交代的任务总是按时地完成，从来没有拖沓过，可是我的薪水一点没有增加，职位依然是公司的普通职员总经理没有马上回答哈里的问题，而是意味深长地对他说：“这样吧，公司现在打算预订一批土豆，你先去看一下哪里有卖的，回来我再回答你的问题。”于是，哈里走出总经理办公室，找卖土豆的蔬菜市场去了。半小时后，哈里急忽忽地来到总经理办公室，汇报说：“二十公里外的集农蔬菜批发中心有土豆卖”。总经理问：“一共有几家卖土豆的？”哈里挠了挠头说：“我刚才只是看到有卖的，没有留意有几家，你等一会儿，我再去看一下。”说完又急忽忽跑出去。,-,41,二十分钟后，哈里喘着气跑回总经理办公室汇报，“报告总经理！一共有三家卖土豆的。”总经理问：“土豆的价钱是多少？三家的价格都一样吗？”哈里楞住了，挠了挠头说：“总经理，你再等一会儿，我去问一下价格。”说完，又要往外跑。这时，总经理叫住他：“你不用再去了，你去帮我把约翰叫来吧。”三分钟后，约翰和哈里一起进了总经理办公室，总经理先对哈里说：“你先坐下来休息一下吧。”然后对约翰说：“公司现在打算预订一批土豆，你去看一下哪里有卖的。”四十分钟后，约翰回来向总经理汇报：“在二十公里外的集农蔬菜批发中心有三家卖土豆的，其中两家是0.9美圆一斤，但一家老头的只卖0.8美圆一斤。我看了一下他们的土豆，发现老头的最便宜，而且质量最好，因为他是自己农场种植的。如果我们需求量大，价格还可以优惠，并且他有货车，可以免费送货的。我已经把老头带回来，就在公司大门外等着，要不要让他进来具体谈一下？”总经理说：“暂时不用了，你让他先回去吧。”，于是约翰就出去了。这时，总经理看着目瞪口呆的哈里问：“你都看到了吧！如果你的经理，你会给谁加薪晋职呢？”哈里惭愧地低下了头。,-,42,如何改变员工的态度？,讨论1：在龙都餐厅一桌客人定菜时点了一只龙虾，龙虾做好上桌后，客人发现龙虾颜色不对。就问服务员“小姐，上次我在这儿吃的龙虾是白色的。为什么今天的龙虾肉颜色是粉色的？是不是不新鲜呀？”服务小姐回答：“不是的，先生。龙虾肉颜色不同主要是品种不同。”客人又问：“你们这供应的不都是澳洲龙虾吗？”服务小姐不耐烦地回答：“人还有黑白呢，何况龙虾!”结果客人被噎得瞠目结舌，盛怒之下没有买单，拂袖而去。作为该服务员的上司，你该怎么教育这个服务员？,-,43,如何改变员工的态度？,讨论2：公司准备对销售人员推行一种新的奖励制度。因为公司考虑到现有的奖励基数太低了，所有人几乎都能完成，已经不能起到激励作用，而且和同行业比起来，这个数值也是低了，不利于企业提高竞争力。但大多数员工不认可这种制度，强烈反对；但是作为总经理，经过全面考虑之后，你认为员工们的想法过于短视，是维护自己利益的一种正常的心理防御。作为总经理，你该如何做？,-,44,1、沟通改变态度可以通过面对面的谈话、辩论、座谈、内部刊物的宣传、教育培训等沟通方式，晓之以理动之以情，改变人们的认知从而改变人们的态度。墨菲(Mur-phy)实验墨菲让实验组白人看宣传黑人的成就的电影、电视或画报，如放映黑人在世界运动会上取得成绩的电影，在科学技术上取得成就的介绍图片等，而不让控制组的人参加。结果发现，实验组白人对黑人的态度有明显的改变，而控制组白人则对黑人的态度没有变化。,-,45,一定要注意沟通的技巧引爆点法神经科学和认知科学的研究表明，人们对其看到和经历的事情，或者和他最初的认知有很大反差的事儿记忆最深、反应最强。严重后果的展示，恐怖式宣传，可以冲击人们的情感，要比苦口婆心的说教更有效,-,46,情感迁移：当人们把对某个态度对象的情感迁移到另一个与之相联的对象上时，会发生态度的改变。Janis（1965）的实验研究：他让大学生读4篇不同主题的有说服力的文章，一部分学生在读文章的时候主试给他们可口可乐喝，另一部分的被试则没有这样的待遇，结果有可乐喝的学生受4篇报道的影响大。比如，你是可信任的、懂行的，并且无偏见地表达你的观点，那么，你更容易改变员工的态度。,-,47,2、参与改变态度个体在参与活动的过程中通过改变行为而改变态度。个体介入群体活动越深入，其态度改变越显著。勒温（卢因）实验改变美国家庭主妇吃动物内脏的态度实验方法：勒温把被试者分为两组。一组为控制组，他对这一组采用演讲灌输方式。亲自讲解动物内脏如何的有营养价值、美味可口，并每人发给一本动物内脏烹调食谱。另一组为讨论式。勒温组织他们开展讨论，共同讨论动物内脏的营养价值和烹调方法等，并且分析作菜可能遇到困难，最后由营养专家指导每个人亲自实验烹煮。实验结果：演讲灌输组有3的人愿意用动物内脏为菜，参与式组有32的人愿意采用动物内脏为菜。,-,48,模仿是通过对榜样人物的形象示范而产生的联想反应。米德拉斯基等人的实验：过程：让六年级学生玩游戏，赢一次得一张代币券，多了可换更好的礼品。被试可把赢的代币卷放入标有“我的钱”的罐中，或放入标有“给穷孩子的钱”的罐中。控制组面临上述情况，实验组除上述情况外，还加上榜样的示范，在孩子们中间安插了几个“间谍”，他们每次赢的钱都放入“给穷孩子的钱”罐中。结果：控制组捐献者极少，而实验组大都捐献，若实验者对他们的行动给以强化，则捐献者增多。结论：口头说教不一定起作用，最好的方法是示范以引起仿效并给予强化。,-,49,3、预言改变态度暗示效应这一理论认为,别人的预言以及由此而采取的对待方式会影响个体的心理，从而导致其态度的转变。“斯奈尼奇迹”4、角色易位运用替换法，正反两个方面考虑和分析问题，有助于克服偏见和态度的极端性。例如在培训时让员工更多地扮演管理者，让他们感受一下作为一名管理者所面临的困惑，从而改善上下级关系。,-,50,5、组织规范法利用群体规范的强制力、约束力，先强制员工接受某种态度，随着时间的推移，变得越来越习惯了，进而越来越自觉，以致最后改变了态度。这种方法一般用于管理层和员工态度立场严重对立、采用一般的宣传教育难以奏效时。比如，一家公司考虑到员工健康和预防火灾，用各种形式宣传吸烟的害处，半年后收获甚微，后来，决定全公司为禁烟区，违者罚款，半年后调查，吸烟的员工对戒烟持积极的态度。,-,51,联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。最初大家觉得对这个制度意见很大：罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的，知识分子最要面子！这个制度的实行很严格，连高层领导副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。,-,52,态度改变难易程度的影响因素,1、态度自身的特征越是极端的态度、对外宣称过的态度越不容易改变2、态度改变者个体因素个体的能力水平对态度改变有一定的影响作用能力高的人具有较高的独立性和批判性，从而主动地决定是否改变自己的态度。能力低的人容易受他人的暗示和外界力量的左右，因而往往“随大流”地改变自己的态度。气质类型在态度改变的速度和幅度上有一定的影响灵活性及可塑性较大的多血质