品质零缺陷管理

.,如何做到品质管理“零缺陷”,.,零缺陷给我们带来什么,1、对“错误，缺陷是难免的”观念的挑战，2、对凡事“差不多”态度的挑战，3、倡导以“缺陷等于零”为最终目标，4、每个人都要在自己工作职责范围内努力做到“无缺陷”。,.,零缺陷核心理念,1、通过预防控制和过程控制，实现一次做对即做正确的事，并一次把事情做正确；从而减低各种质量损失和浪费2、做正确的事，即规划，设计的一次做对，一次把事情做正确，即执行的一次做对,.,零缺陷基本原则,1、明确要求（准确掌握客户的要求才能找准方向；支持内部客户是为了获得外部客户的满意）2、制定标准（把要求转化为量化标准；产品质量和工作质量标准都是零缺陷，）3、积极预防（从“被动管理”到“预防管理”预防为主，一切从设计开始）4、一次做对(产品设计一次做对，流程设计一次做对,产品制造一次做对）5、科学衡量（用质量损失而不是百分比，推动质量改进，持续减低质量损失）,.,零缺陷目的,1、通过挑战高质量标准，追求人人一次做对，系统一次做对，降低失败质量成本，减少一切浪费。2、在生产、服务一线建立全员参与改进的品质文化,.,“零缺陷”管理的核心,1、“零缺陷”管理的核心是：“第一次把正确的事情做正确”2、要做到第一次就把事情做对,以下三个因素缺一不可:正确的事情、正确的做事、第一次做正确。,.,例,1、张是焊接部门的生产主管，他的前工序是铸造和精密附件部门，如果上工序部门交付给焊接部门的产品质量有问题，会直接导致焊接部门工作量大，且不良率高。张主管设计出一张前站不良统计表，他每天都如实统计前工序部门交付给焊接部门各个不良项目的数量，并将此表提交给前工序部门要求其改善。2、另外，他在焊接部门严格执行很多企业都知道但却没有落实执行的“不接受不良、不制造不良、不交付不良”。3、焊接部门的每名员工，自己就是一名合格的质检员，只要上工序交付的是不良品，他们能很快做出准确的判定并坚决拒收，这样做的结果是，上工序部门的员工和主管都非常小心谨慎，他们决不敢掉以轻心的将不合格品交付给焊接部。4、张主管在生产管理中实际上就做了一件很简单的事情，首先在生产中确认是“正确的事情”，然后才开始“正确的做事”。,.,存在现象,1、大家做事情的时候都不愿意第一次就做对，总是事后修修补补。出现这种荒谬现象的原因是，大家都接受“人非圣贤，孰能无错”的思想。2、这种思想，直接导致我们的质量失败，成本和效率损失3、检验员做从良品中挑选出不良品或从不良品中挑选出良品,.,“零缺陷”的重点是要做好源头检查和确认，即“先做正确的事情”。,1、事前分析就能减少事后修改的成本。2、“零缺陷”是“事件发生前”的措施，而不是“事实出现后”的演练。3、“零缺陷”的核心是预防，重点是分析，分析有两层意思：一是找原因，二是控制。4、如果我们一开始就做错误的事情，再加上员工正确的执行，岂不是加速不良品的增加吗？,.,问题1,1、零缺陷是否是要求员工100%的做正确，不能犯任何错误，如果有错误，那将怎么解决？2、如果企业要求员工绝不能犯任何错误，是否扼杀了员工的工作效率和工作创新精神,.,答1,1、在质量管理中，我们当然希望能“第一次就做正确”，而不是等犯了错误以后再花费高昂的成本来纠正错误。2、“零缺陷”不是不允许犯错误，而是绝不允许犯同样的错误。3、“零缺陷”管理可以简化为“三个不”：不要害怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。,.,问题2,1、“一旦发现员工做错了就要惩罚”，也就是“做对了应该，做错了活该”2、结果：员工每次出现问题后首先想到的就是如何隐瞒，至使大事化小，小事化了，导致问题越来越多，不可收拾,.,答2,1、“做对了奖励，做错了帮助你改进”2、当一个企业的员工学会了发现问题、分析问题、解决问题时，这家企业推行“零缺陷”制度就有了坚实的基础。,.,问题3,质量事故是老问题多还是新问题多？,.,答3,1、肯定是老问题多，而且比例占了70%左右2、老问题多意味着什么，说明我们在犯重复的错误、说明我们没有解决老问题、说明我们对老问题已经麻木了，而解决这70%的老问题，不是可以使我们的不良率大幅度下降吗？3、从“零缺陷