企业国际化-战略与绩效

企业国际化战略与绩效 ABC 【内容摘要】在经济全球化的背景下，企业选择国际化是大势所趋。中国企业也必须走国际化的发展道路。企业从事国际化经营的数量在不断地增加，国际化的竞争战略从成本最低向差异化转变，国际化的程度和整体绩效都在发展中。企业的投资能力、国际市场的选择和战略方式等方面的差异对企业的国际化绩效产生了不同的影响。企业要提高国际化的竞争能力和维持竞争优势，必须在创利与创牌、短期利益与长期利益的战略目标上进行权衡。【关键词】 国际化 战略 绩效Internationalized Strategy and Performance of EnterprisesABCAbstract : Under the circumstance of international competition ,the enterprises tend to it ,Chinese enterprises do too .the degree of internalization and performance of enterprises as a whole are still lower although the number of enterprises engaging in internalization businesses is increasing and their strategies are changing from low cost into differentiation .The differences in investment capability, choosing international markets and strategies play certain roles to the different internationalized performances . Enterprises should balance the strategic goals of creating profit and establishing brand ,short-term benefit and long-term one.Key words: internationalization strategy performance国际化战略是指企业将业务活动扩展到国外，以取得业务发展更大空间的一种经营战略。国际化可以使企业得以从地域上扩展市场范围，更好地了解国际市场竞争特点，利用不同地域市场发展的差距扩大或在较长的时间内维持企业的经营优势。快速做大做强成为众多企业追求的目标, 但是很多企业目前都出现了发展的瓶颈和增长的极限,向国际市场横向开拓成为一种必然选择。企业也必须走国际化的发展道路, 在国际化的过程中,战略和模式则显得尤为重要。一、企业国际化动因由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一，选择国际化发展路径和相应的战略模式，形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标。国际化不但要解决企业“ 走出去”的问题, 而且还要解决在复杂的国际经营环境下“走下去”的问题。（一）内外部因素国际化作为企业的一种战略选择,在很大程度上是企业内外部不同刺激因素或诱因共同作用的结果, 这些因素可进一步细分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力。这三个变量共同影响着企业的国际化行为, 国际化需要是企业国际化的必要条件, 国际化需要会迫使企业管理者思考国际化问题, 进而能够有意识地识别和挖掘国际化机会；而国际化能力会制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发, 进而影响到国际化战略的选择。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境的, 企业家正是在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上, 挖掘国际市场的商机和成长性资源, 敏锐地捕捉机会窗口并进而以适当的方式实施国际化战略的。（二）WTO为国际化提供契机在世界经济一体化的今天, 只有进一步改革与开放, 利用国内与国际两种资源、两个市场, 参与国际经济的大循环, 才能得以实现。WTO正是适应了我国的这样一种要求,它提供了这样一种国际贸易平台, 充分发挥市场机制的作用, 在全球范围内让市场经济规则得到普遍适用, 给所有参与的市场经济主体提供平等的公平竞争机会6。二、企业国际化战略方式企业国际化经营战略是一种全球战略，为了实施和实现全球经营战略，国际企业在经营决策时，所考虑的不是某个子（分）公司的局部得失，而是整个公司的最大利益，不仅要考虑公司的现在，更要考虑公司未来的发展。也就是说，国际企业在实现其全球战略目标的活动，已不是简单的对市场有利机会和不利条件的直接反映，而是对公司所处的竞争环境和公司本身的资源条件认真分析后，经过周密策划的有计划的行动,运用其国际战略进行企业的未来预测与发展1。(一)品牌战略企业要增强竞争力以及实现可持续发展，必须大力实施名牌战略。名牌战略的核心是设计开发满足市场需要的产品或服务，主要包括以下内容：1、选择目标市场：企业资源的有限性，使企业不可能为所有的细分市场服务。企业必须依据自身资源的特点开展调研，选择能发挥资源优势且规模适宜、前景看好的细分市场，确定合理的产品组合宽度、深度和关联度，这样才能在竞争中保持优势。2、战略规划：第一，开发设计产品：企业要创名牌，必须开发设计出具有名牌特质的产品。卓越的产品质量是敲开市场大门，并不断扩大和维护市场占有率的最根本的手段；产品设计对提高企业经济效益和市场竞争力以及塑造品牌形象具有巨大的作用。第二，价格：是市场竞争的利器，更是树立名牌形象的有力手段。第三，分销：是指销售渠道的设计选择与管理。企业在实施名牌战略中，应在权衡分析的基础上，确定分销渠道的长短宽窄，争取以最低的成本达到最大的市场覆盖面。第四，促销：这是名牌战略的核心任务，也是最富变化的营销策略。（二）多元化战略 多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大，所以，一些企业采用了多元化经营战略。同时由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力；二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。多元化经营战略扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。(三)竞争战略竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。烽火猎聘专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。竞争是企业成败的核心所在。竞争决定了一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动, 如, 革新, 具有凝聚力的文化或有条不紊的实施过程等等是否恰如其分。竞争战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）就是在一个产业里寻求一个有利竞争地位。竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出竞争战略抉择, 即如果一个企业获取竞争优势, 它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题作出选择。布兰登伯格和奈勒鲍夫对波特教授的五种力量的竞争分析战略模型进行修正, 提出了第六种力量协力者和第七种力量联盟者。合作型竞争模型如下图：新产品 竞争者入侵者 威胁者 合作者 顾客 供应商 企业 联盟者 协力者 同盟者（四）战略联盟国际战略联盟是指由具有共同益的企业之间以许可证协议、特许专营协议、单方持股、互相持股或资办厂等多种形式, 在研发、生产、服务以及技术方面进行合作, 结成优势互补、风险共担、生产要素双向或多向流动的一种合作模式。战略联盟可以降低企业进入新产业时的进入壁垒。为了实现范围经济，企业在进入新产业时将面临着各种进入壁垒，例如技术专利和诀窍、新产品的原料供应渠道和分销渠道等，使得一个企业在进入新产业时遇到重重阻碍和限制。通过战略联盟，可充分利用联盟成员的力量降低种种现实的和人为的进入壁垒，迅速进入新产业、占领新市场。战略联盟还可以降低企业进入新产业时的风险。（五）价值链模式价值链模式是一个商业体系，用来详细描述企业营运或功能行为的顺序。价值链可以用来描述多种情况，如把一件产品推向市场的过程（即从生产商、发货人到批发商、另一个发货人，再到零售商店）。价值链中的每一个环节都可能拥有自己潜在的价值链（例如原材料供应商必须先购买到产品，然后对它进行提取、开采、再加工、精炼及销售），而且任何一个单独环节都可以同前面或后面的环节联合以便创造更多价值（即承担完成其他环节工作的任务）。如果一家公司完成了价值链中的所有步骤，那么它就实现了“大一统”。通过把产品进入市场各个环节分解成不同的步骤，可以形成不同价值链，而这些价值链实际上是用来描述同一个过程的。因此，为了获得更高的生产效率，人们可以同时使用两个或多个价值链。全球价值链下, 国际化已不再仅仅指一个企业规模与物质边界的国际化，基于企业核心能力的国际化具有更为显著的意义。在全球价值链条件下, 一个企业可以充分利用其独特运作企业区位、商誉、品牌、营销渠道、客户关系、网络、制度安排、物流体系、业务流程等核心能力, 在全球范围内配置其他企业的资源, 实现企业的国际化5。(六)全球化战略 全球化战略是指某些超级大国企图称霸世界的扩张计划，也指某些跨国企业试图垄断世界经济市场的战略计划。其目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限度地去实现总体利益。它能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，对他们的战略行动统一协调，能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力。有着百年经营史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷兰壳牌石油公司对战略目标的管理很有特色：为了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳牌公司用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化和迅速适应变化3。 三、企业的国际化绩效企业绩效是一个企业在经过一段时间的经营活动所取得的成就，用某种方式的评估来表现业绩。绩效评估是企业通过系统的方法和原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作成果, 为员工的薪酬发放、晋职、降职、调职和离职的一种正式的评估制度。与此同时, 绩效评估又是企业提高企业绩效管理水平, 从而更好地实现企业的总体经营管理目标的重要环节。企业进行国际化经营，采取相应的国际化战略模式，在一定的时间内对企业的发展以及员工的工作成果作出相应的评价，进而对企业的成果做出价值判断，总结经验，为企业的前景制定更好的策略。在国际化的程度上，拓展目标市场，规划市场战略，使国际化的水平更好的适应市场的反应。国际化绩效评估体系，可以帮助企业明晰企业的国际化发展目标，制定出更适合企业竞争环境与企业经营特点的企业国际化战略。其指标不仅能够给企业过去经营成果做出评价，而且还可以指导企业未来的发展。 (一) 贴现现金流量法(Discounting Cash Flow，简称DCF) 贴现现金流量法就是基于一种对现金流量表进行分析的方法。以前进行企业价值评估的基本财务数据一般是净资产、利润或股利, 近年来使用现金流量贴现模型进行企业价值评估越来越流行。使用贴现现金流量法可以避免人为操纵利润和股利政策不稳定的影响, 许多实证研究表明利用贴现现金流量法指导的投资效果更好。但由于现金流量表来源于对经营活动现金流量、融资活动现金流量和投资活动现金流量的人为划分, 会计人员为了美化公司核心业务, 迎合投资者和专业人士的心理, 在信息不对称的情况下可能对三种现金流量之间进行相互转化。此外, 企业很可能利用费用的资本化处理来增加本期的净利润和经营活动现金流量, 从而不能客观地反映公司的内在价值。企业在跨国经营中运用这种方法来评估取得的国际化成就，现金流量的多少或者用所占的比率以反应规模的大小。在财务的核算上注重财务数据的准确性和一致性，作出财务报告。(二) 经济增加值法(Economic Value Added,简称EVA) 经济增加值不仅可以从股东的角度对企业整体的业绩进行评价, 更可以用于企业内部, 有效组织公司的各项业务的开展。EVA 实现了企业绩效评价从会计利润到经济利润的转变, 但仍是一种以财务指标为核心的绩效评价方法。例如,Gary C .Biddle等人于1997 年对1000 家美国上市公司在1983-1994 年的数据进行分析, 比较了EVA、剩余收益、赢余、营业现金流量四种指标的价值相关性, 结果表明,EVA没有显示出比另外三种指标更具有价值相关性。这中间有资本市场信息不对称的因素, 也有EVA 指标本身的缺陷。(三) 平衡记分卡法(Balanced Scorecard ,简称BSC)平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。(四) 模糊综合绩效评价法模糊综合绩效评价模型是在平衡记分卡思想和原理的基础上建立起来的, 在评价企业绩效时, 除了平衡记分卡的财务、顾客、内部经营和成长与学习四个方面, 还补充了一个方面其他利益相关者方面, 即企业要实现目标, 应该处理与供应商及政府部门的关系。模糊综合评价过程本身不能解决评价指标间相关性造成的评价信息重复问题, 其次, 模糊综合评价的指标权重很大部分是人为制定的, 其中包含的主观随意性较大, 不能充分反映客观实际。绩效考评是根据特定的结构化的管理制度和工作程序，对企业取得的成就的评价以及未来发展作出规划，进而对员工有关的特征、行为和员工工作阶段的实际绩效进行考核，并对个人绩效做出客