医院品管圈十大步骤PPT参考幻灯片

医品圈活动十大步骤,1,开展品管圈注意事项：,对每一个过程要细心掌握，把它做好。,选择使用的方法，要正确去应用它。,十个步骤都有连贯的交代。,选题的适当与否，影响很大。,2,QCC十大步骤,1.小组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,新订、修订、增订,计划Plan,实施Do,确认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,会议记录,工作岗位上的伙伴,记录、经验,收集数据,认识障碍、感情障碍、文化障碍,具体化、预期结果可行性,具体化实行,图示比较达成度,3,如何选取主题：,一、列出问题点、选定题目、预定目标,4,根据准备解决问题的程度：可分为六级：,0级：当事人根本不觉得自己是问题1级：当事人觉得有问题但不知出在哪里2级：当事人沉溺在问题中看不到目标3级：当事人有明确目标但找不到解决问题的方法4级：当事人清楚解决问题的方法但没有行动力5级：当事人正在解决问题但尚未完成,5,二、现场的问题点,（一）问题点的种类：1.日常的问题：与基准规则标准有差异而发生的问题。2.寻找的问题：稍有征候，亦如冰山的一角，可找出真正的原因（大白鲨）。3.做出的问题：现状是否顺利，有无浪费、勉强、不均等可疑现状。,6,现场问题点：,7,（三）发现问题点的机会,1.日常生活中时常为此而困扰。工作很费时，很难做好。工作做不好。在安全方面感到不安。觉得浪费（劳力、时间、金钱等）。2.交谈中3.作业的结果反省中,8,（四）列出问题点的要领,1.列举法：较无特定，所有的问题皆可使用。2.亲和法：3.脑力激荡法：有特定，如门诊。,9,脑力激荡法-针对某一個问题，集合多人的灵感，互相启发与冲击，而激荡出更多更好的創意之方法。,头脑风暴,10,指思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴这是一种集体开发创造性思维的方法。,什么是头脑风暴？,11,三、发掘问题点的辅助方法：,1.参考“问题的来源”上述各项目，与圈员们一起研究。2.请每个圈员，在一定期限中找出问题。3.随身携带记录用小册子或卡片，随时记录浮上脑际的问题。（在开会中找出圈的主题）4.设定管道使意见交流。（如顾客给你的回馈）5.设立上下阶层的交流意见室。（你和你的组员的交流）,12,四、活动题目的选定,（一）列出问题点并做成表格：经常发生或困扰的问题。顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。上司经常要求的项目。经常发生的项目：品质-不良率多变异大；工时；运转率；产量达标率低；成本-废料多、修理工时多；安全-事故发生件数多等,13,（二）解决问题点的重要度：,上级指示本圈的问题圈员参与度达成可能性,14,(三)依重要度决定活动题目：符合自己圈水平的题目圈员平时经常接触的题目全员都能参与的题目三个月左右有办法解决的题目有办法反应上司方针的题目能力、实力及信心提高后，再渐次的选取较难而又挑战性的题目（四）活动题目选定理由，以条文式具体加以说明,15,五、选题的要领：,（一）题目对象,1.配合公司的目标2.经由主管指定3.自由选取可自行解决之“具体的真正的问题”,（二）题目选定的基准：,1.共通性：大家所共同了解的事2.可行性：本组能力可以自己去做3.定量化：可用数据统计4.预期效果：预定可收到效果5.其他例如：急迫性、重要性,16,题目不在大，而在能力所及,（三）注意事项：,1,题目应属于自己部门内的事,2,题目应有组员共同来决定并取得同意,3,题目活动的时间不宜太长,4,选题目标应与工作目标结合,5,17,六、选题方法,（一）搜集数据：1.从日常工作中之质量（不良率）、成本（费用）之记录去搜集运用。2.从各项日报、周报、月报、季报中去发掘待改进之问题在哪里。3.目标管理展开。4.有数据用图形表示（例如查检表、推移表）（二）语言情报：优先次序矩阵,18,（三）完善的主题应具备的条件：主题应具体，且应包括可客观衡量之指标1.方向：例如提高、降低2.作业流程：例如垃圾分类、挂号流程3.指标：例如错误率、处理时间例如：降低静脉注射渗漏率方向作业流程指标,19,改善着眼点及目标值主题=改善着眼点+目标值具体化定量化动词+名词管理单位+明确数据例：降低门诊病人抱怨率（目标设定）,20,（四）选题理由：,主要表达这个题目对本单位造成多大的影响及重要程度,21,例：住院病房主题评价表,本次品管圈主题为：降低病房红灯使用次数,22,说明选题理由：,说明做这个题目的效益跟价值对单位而言对护理部而言对医院而言对病人而言可不断唤起所有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题目的合适性：降低病房红灯使用次数，做此题目有啥益处?,23,七、主题计划：,品管圈的实行步骤用活动进度表呈现甘特图,24,甘特图,月份周期,活动项目,2008年7月,2008年8月,2008年9月,2008年10月,2008年11月,2008年12月,2009年1月,2009年2月,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,1234,选出圈名及圈徽,1、主题选定,2、活动计划拟定,3、现状把握,4、目标设定,5、解析,6、对策拟定,7、对策实施与检讨,8、效果确认,9、标准化,10、检讨及改进,资料整理及发表,30%,40,%,负责人,活动计划表,25,QCC十大步骤,1.小组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,计划Plan,实施Do,确认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,收集数据,26,现状把握,将现行工作内容充份掌握(流程图)到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、查检表）把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录归纳出本次主题的特性(掌握重点、柏拉图),27,收集数据-以事实为基础，经过考虑、判断后采取行动，此为品管中的重要过程。事实必须以大家均能了解之方式正确表达出来，以最恰当之表示方式呈现数据，因此，质量活动中均以数据作为分析、判断、采取行动之基础，掌握质量的现状，以决定工作进行的方向。,28,现况把握-查检表,29,现况把握-查检表,30,现况把握-查检表,31,改善前柏拉图,收集日期：07/02/2607/03/10,总住院人日数：768人日,32,依现状把握找到的特性,列举出所有可能原因从要因中辨明其重要原因（要因）依重要原因进行验证，找出真正原因（真因）,33,真因验证常用的方法,由鱼骨图中直接圈选要因（主观/经验）直接进入对策拟定请单位同仁协助提供意见，再进入对策拟定将要因放入查检表，收集数据后收敛要因，再进入对策拟定事先判断要因，分为可查检及不可查检之要因可查检的要因：将要因放入查检表，收集数据后收敛要因，再进入对策拟定不可查检的要因：直接进入对策拟定由过去的数据获得要因，尽可能由信息室提供,34,特性要因图法：,（一）定义当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，這個图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图,35,（二）制作步骤,1.決定适当之特性(问题点)2.绘制出主要中要因，并以越重要者越靠近问题点3.绘制出大骨与中骨，并以60度为原则4.绘制出小、小小要因及小骨、小小骨5.于大骨尾端绘制结束符号6.确认要因并圈选出重要要因,36,（三）注意事项,1.大骨的要因一般以单词表示2.中骨以下的要因的表示，包括单词与短（主词+述词）3.脑力激荡（集体思考）遵守四原則，致于愉快的推动。4.大骨是由左方斜向背骨伸的线，各大骨间隔取等距较看清楚。5.把要因写在各骨的末端，整、看懂。,37,特性要因分析,为何点滴问题会造成红灯使用次数高？,物,事,人,护理人员,病人,38,QCC十大步骤,1.小组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,计划Plan,实施Do,确认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,39,对策拟定,提出对策的技巧：1.特性列举法2.缺点列举法3.希望列举法4.5W1H法5.4M法6.3多法7.奥斯本的八项思维法8.愚巧法（控制式、注意式）,40,1.特性列举法,大致可分为下列三项：（1）名词的特性：全体部分、材料、制法如水壶：A挂带B盖C蒸汽口（2）形容词的特性：性质如水壶：A黄色B轻C重（3）动词的特性：如水：A装水B煮水,41,2.缺点列举法,如：本院出院流程的缺点各单位距离太远造成病人或家属来回奔波（）手续简便（）时间太长（）出院的卫教不完整（）【注】缺点已消除；部分已消除；今后能有消除缺点之必要。,42,3.希望点列举法,如：本院出院流程希望不要让病人或家属来回奔波希望手续简便希望快速完成希望完整的出院卫教希望顾客满意而减少抱怨。如以上把希望点列出，然后逐一去发掘改善的方法。,43,4.5W1H法,What:做什么,即主题项目及目标值(数据)Who:谁来做,即圈员应分工,各有所司.Where:何处进行,即进行的场所及配合部门.When:何时,即订出阶段做法及预定进度.Why:为何如此做,即将所有的事怀疑一次，再做深入的追究.How:如何做,即进行方法加以规划设计.,44,5.4M法,Man:作业者Machine:设备机械工具Material:原材料Manners:方法,45,6.3多法,46,7.奥斯本的八项思维法,是在独创能力成长的研究方面极富盛名的美国水牛城大学副教授奥斯本所提出的。这位新思维方式的创始人，将人日常生活方面各项事物的改善，归类成八项思维方法：转用：现有的事物或弃之不用的事物，就原状稍加改变，是否能有其他用途？假借：能否借用其他概念？变化：就是事物的型态、色调、运动、及音响等稍加改变，是否能得到改善？扩大或缩小：扩大或缩小后，能否得到改善？取代：以其他事物或方法以取代后，能否得到改善？更改：更改顺序以及日程后，能否得到改善？反转：左右或上下倒转后，能否得到改善？结合：将两种方法或前后适当配合,47,8.愚巧法(控制式、注意式),控制式：其原则是在一定的方式下才能作业；发生异常时停线。注意式：其原则是在作业中提醒注意、形状、颜色，发生异常时，发出闪亮、声音。,48,愚巧法,（一）定义又称为防愚法，即是防止愚笨的人做错事情之意，也就是连最愚笨的人也不會做错事情的设计。,49,（二）善用愚巧法十大原则,断根原理:卡式录音带防录片.保险原理:电梯门若未关好不能运作.自动原理:红外线自动沖水相等原理:三孔插座順序原理:编号,标线隔开原理:发烧筛检站复制原理:表单复写层別原理:颜色別卷宗警告原理:蜂鸣器,警示器,红灯缓和原理:安全气囊,安全帽,50,QCC十大步骤,1.小组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,计划Plan,实施Do,确认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,51,1.对策的拟定：,对策实施计划书：,不良项目：针对柏拉图70-80%之项目下对策。原因分析：依照不良项目再做特性要因图，再圈出重点项目。对策评价：A可行性C效益E成本实施计划：对策要采取分段试行PDCA及时间,52,2.对策实施,53,对策实施的注意点：,由尝试错误中学习不只看表面数字，应求根本改善将查检表挂于现场，使全体圈员及同仁都能明了数据变动情况对策应分段实施对策实施后必须立即确定效果，不理想再实施下一对策有效应用统计方法实施成果最好以金额表示,54,为何点滴问题造成红灯使用次数高？,55,对策实施计划(P)&实施(D),如何改善点滴问题降低红灯使用次数,56,QCC十大步骤,1.小组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,计划Plan,实施Do,确认Check,处置Action,3.把握现状，设定目标,无效果,有效果,57,效果确认,把实施结果与改善目标加以比较注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施列举出直接的,定量的,经过确认的效果(经济效益)有形成果列举出间接的,衍生的或无形的效果(雷达图或条列式)无形成果,58,效果确认使用方法,有形成果柱状图推移图柏拉图无形成果雷达图,59,品管圈成果（一）有形成果,60,效果确认有形成果,61,有形成果的比较：,62,和谐度,解决问题能力,责任心,沟通协调,自信心,团队凝聚力,积极性,品管手法,活动后活动前,品管圈成果（二）无形成果,63,品管圈活动队圈员所产生之无形成果,懂得充分利用学习机会，充实自己，不断创新，求进步，向一流实力挑战学习到各种品管作法对解决问题变得更得心应手获得正确的品管意识，充分发挥人人都是品管员的作法获得工作信心，充满责任感、荣誉感及满足感工作同仁间感情变得更融洽，更合作，乐于贡献自己心力真正了解品管圈活动的精神使每天的工作变得更有意义。,64,对工作环境产生的无形成果：,圈员间感情融洽，工作环境光明愉快工作环境充满问题意识、改善意识，士气高昂圈员工作压力减轻，胜任愉快现场生产获得顾客信心及满足现场品管手法灵活运用，发挥无限的潜能标准化的确实实施，以达成设备工作环境的改善呢效果消除部门间的本位主义，个部门更加协力合作,65,QCC十大步骤,1.小组组成,2.选定主题，发掘问题,4.对策思考,5.最佳方案,6.实施对策,7.确认效果,8.标准化,9.书面报告,10.交流发表,计划Plan,实施Do,确认