绩效及绩效管理培训精ppt课件

.,目标管理与绩效管理实践,.,本课程框架：,绩效计划指标的获取指标的分解目标值的落实绩效管理：绩效诊断绩效辅导绩效评价：评价方法,.,（一）什么是绩效？,一、基本理论,.,绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程：公司部门（事业部、部门或团队）个人,（二）什么是绩效管理？,.,（三）绩效管理的主要步骤,公司战略,Feedback,1,4,2,3,个人绩效评估组织绩效评估360度评估,薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展,制定公司、部门、个人目标更新岗位职责,观察与纪录中期评估指导与反馈,计划,绩效管理,绩效评估,绩效反馈与结果运用,绩效计划,管理绩效,绩效评估,结果应用,管理员工的绩效是一个持续循环的过程,.,目标、指标、目标值、任务,（一）绩效计划,.,什么是目标？什么是指标？,.,什么是目标？什么是指标？,.,什么是目标？什么是指标？,目标：想要达到的目的和境界想要得到的结果指标：对结果，也就是对目标的描述,.,什么是目标值？,目标是？目标发财什么是发财呢？指标有房、有车、有钱、有什么时候有？有多少呢？目标值-,.,什么是目标值？,目标发财,.,什么是目标值？,目标值是用来具体表示各项指标应达到的时间、水平或程度的。,.,建立法治社会,享有政治权利,让人民生活得更加幸福、更有尊严,享有平等的公共服务,住有所居,增加收入,从事经济活动的自由,人均居住面积,收入翻番,最低工资标准,所得税改革,教育,反垄断法,社会福利分配,政府官员选举产生,司法公正透明,宏观目标,一级指标-微观目标成功因素,房价增长,.,目标=指标族+目标值,.,目标与任务,任务：通常指交派的工作，担负的责任。是：“保证完成任务”还是：“保证完成目标”,.,目标与任务的区别,.,如何寻找关键绩效指标？,4种方法：1.职位说明书；2.价值树法；3.鱼骨图与头脑风暴；4.平衡计分卡。,.,1.职位说明书找指标,.,某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI,.,职位说明书找指标的工具,.,职位说明书找指标,.,2.价值树法,.,什么是价值树？,价值树：以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；,价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。,价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，,价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。,.,价值树案例,.,价值树操作的步骤,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确定目标值,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副总裁,经营副总裁,部门经理,具体指标,000102,.,第一步：开发业务“价值树”,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,.,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,.,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,总裁资本投资回报销售收入增长利润.,经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.,经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.,工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.,月度季度1年度,报告频率,每日,.,第四步：确立“关键业绩指标”目标值,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,20102011201226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,.,3.鱼骨图与头脑风暴,.,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法是为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。,鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,.,头脑风暴法运用的规则,良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；,.,车为什么脏？,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,.,治病的行动策略,控制烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,.,治病的策略鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重减至130斤以下,每天按时12点之前睡觉,晚上只吃水果次数,饭后散步30分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,每周吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,晚上不吃饱的次数,.,鱼骨图运用方法,首先明确鱼头把目标明确地摆出来；将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中；鱼刺之间在同一个逻辑层面上；小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。,.,如何找到“鱼刺”,.,如何找到“鱼刺”1、关键结果领域法KRA,要做到什么？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能达到了,.,电信企业的关键结果,顾客,财务,创新与管理,市场,规模,世界一流的通信企业,营业利润,全员劳动生产率,千人投诉率,制度创新,网络覆盖人口,R2、努力成为*集团有创造力的全球研发中心,.,*的战略实施线路,.,战略地图,财务,顾客,内部运营,学习创新,股东价值增长,团队与企业文化建设,成本领先,顾客满意,科技创新,质量卓越,物流高效,加快营运资产周转,.,.,.,某连锁机构BSC,客户1角度,财务角度,内部角度,学习角度,客户2角度,.,第一板块，财务,为了持续经营，我们的目的是什么？经营一年的直接成果是什么？假如什么都没有，我们第一需要的是什么？不同于其它企业的、中间能连续下去的目的是什么？,.,第二版块，顾客满意,怎么使客户满意？从我们的角度，如何达到目的？我们刚起步时，是什么拉动的？现在是什么拉动的？企业成倍速地增长了，原因在哪里？,.,第三版块，内部流程,最能支持第二版块的内容是什么？我们今年要实现最大目标将突出什么？从公司角度，我们要怎么做？请不要考虑难以衡量的因素,.,第四版块，学习创新,我们未来能够维持优势吗？支持企业未来成功的因素是什么？我们今年要为这些因素的获得做些什么？,.,案例,M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。,.,案例,利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要再创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。,.,战略地图,股东价值,财务,顾客,内部,学习与创新,渠道变革,擦亮品牌,新品生命力,按时交货,质量保障,队伍建设,绩效管理推进,降低成本,销售增长,公共关系建设,市场研究,产能利用,加强售后服务,海外市场销售增长,客户变革,.,战略地图说明,.,战略地图说明,.,案例,昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；产品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低1000元，可原料成本却降低了2000元，并且竹子3年长成后就可年年砍年年生，木材砍过后却要5年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。,.,案例,竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？,.,练习：,为该案例建立平衡计分卡，可分几个板块，它们的支撑关系如何？有哪几种支撑关系模式？,.,部门平衡计分卡模型,技能提高学习培训业务创新,战略与目标,职能角度必须做好哪些方面工作？,上级角度设立部门这阶段主要做什么？,绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？,学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?,目标测评,第一位的显性绩效,目标测评,工作标准流程协作难点重点弱点,目标测评,流程优化管理改善工作管理,目标测评,.,四种寻找KPI方法的操作应用,.,适用范围,适合，不适合，某些情况适合,.,操作路径,.,KPI指标体系的建立与管理,.,关键绩效指标体系设计的原则,与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。重点突出原则；要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。切忌面面俱到可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,.,关键绩效指标体系设计的原则,充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。,.,指标的类型,.,指标的类型,1.财务指标与非财务指标；2.定量指标与定性指标；3.内部指标与外部指标；4.总量指标与相对指标；5.短周期指标与长周期指标；6.结果指标与过程策略指标；7.工作计划类指标；,.,1.财务指标与非财务指标,.,2.定量指标与定性指标,1,2,.,3.内部指标与外部指标,.,4.总量指标与相对指标,.,5.短周期指标与长周期指标,.,6.工作计划类指标,.,指标的选择?,.,指标选择的纬度:,1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。4、周期：绩效结果显现的时间,.,效度、成本、区分度评估表,.,建立KPI词典,.,KPI词典,.,KPI词典,.,KPI词典,.,KPI词典,.,按照以上格式定义几个指标,人均劳动生产率；招聘及时有效；质量事故再次发生的次数；物流配送成本降低；,.,该指标存在什么问题？,某公司的KPI词典,.,数据的检查中的注意点,统计口径要一致；避免：不同的人，不同的周期；要把计算方式写的非常明确，同时要对责任人进行培训数据的唯一性避免：多个部门来的数据各不相同；,.,定量指标与定性指标,1、据时间、工作量、质量、成本结果数据等2、根据需要可对连续变化项分段占有分数，对不同维度给予权重,依据分类,成果可度量的维度,1、按工作顺序、划分的工作阶段给出各分数段2、工作内容的各个组成部分占分数权重,工作的完整构成要素,1、对需努力做到的点位、易出错的点位分配分数2、希望做到位、做得好，需改进的点位分配分数,对工作要求的点位,1、将优良中差模糊判断转化为确定的分值2、按渐进情况分段给予文字描述，每种情况占一定分数,满意度类调查统计结果,评分依据细分,指标举例,说明,销售收入,按计划及时交货率,计划体系的建立与完善,公司新架构运作效果,现场管理,部门配合程度,项目相关报告质量,部门考核推进效果,直接按数量多少衡量,对不同产品、不同批次分别计算,计划体系工作分阶段进行完成，也就分队段进行考核,按新架构各板块运作给预分别评分再以权重等形式结合,对现场管理中易出错的点位分配分数,五个部门间比较排出优良中,如对报告财务预算等方面提出要求,按时间顺序将考核推进计划详细定义，考核每一时间达到计划的程度,.,设备管理规章的完善：1、完善制度的各项工作5分2、制度执行、检查督促5分,给分案例1：结果与过程分开，按工作要求的点位给分,.,原辅料供应情况（设权重为30）,给分案例2：结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分,返回,.,采购成本控制情况：,给分案例3：结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大,返回,.,生产计划实施情况总结满意度调查表,信息、分析报告满意度,给分案例4：满意度类统计，按工作要求离散给分,.,指标如何分解？,.,指标的分解与落实,到底谁应该签字？,.,指标的分解,步骤：寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人,.,指标分解的注意点,1、策略策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，分别设置目标值；,.,指标分解的注意点,2、责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，尽量由同一个人负责；,.,指标分解的注意点,2、责任人问题当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1）有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；2）如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3）当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；,.,练习,下列部门对库存周转率负什么样的责任？市场部、生产计划部、采购部、生产制造部；下列部门对按时交货负什么样的责任？制造部、采购部、设备部、生产计划部、物流部；将客户满意度分解到各个部门；,.,1、目标（值）设置,.,为什么不愿意设置更高的目标？,领导定目标的为难；下属实现不了目标领导难堪；新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；领导者的信心问题；下属定目标的问题；找借口，要资源；推脱是别的部门的责任；人性的角度非正式组织的存在；怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度相关的部门没有相应的要求；没有足够的激励；,.,目标的制订,SMART原则：S-specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体也就是目标不可以是抽象模糊的;M-measurable：目标要可衡量，要量化;A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T-timebounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成,.,目标的制订,历史资料积累现实情况预测分析标竿学习联合基数确定法,.,1）“联合基数确定法”定义“联合确定基数法”是胡祖光教授在2000年结题的国家自然科学基金项目重要成果，是解决企业内部委托代理问题时在信息不对称情况下的基数确定难题而进行的一种制度创新尝试，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。,目标制定的方法：联合基数确定法,.,1）“联合基数确定法”释义在销售目标制定时-根据“联合基数法理论”，可以让下级自己定一个能完成的销售基数，在这个基数的基础上按这个基数的一定百分比（80）确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额，(10%)归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比（9）对下级进行罚款。,目标制定的方法：联合基数确定法,.,2）“联合确定基数法”模型“联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数：超额奖励系数P、（10）少报受罚系数Q（9）代理人自报数的权数W。（80）三者之间必须满足以下关系:PQWP（1098010）即：超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数超额奖励系数,目标制定的方法：联合确定基数法,.,3）奖励和惩罚系数的选取规则,目标制定的方法：联合基数确定法,.,3）奖励和惩罚金额计算表格,目标制定的方法：联合基数确定法,.,4）联合基数确定法达到的目的1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。2、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多-这一条是激励机制的最基本原则；3.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。,任务指标,自报指标,目标制定的方法：联合基数确定法,.,2、指标的计分方式即：考核计分方式（事前约定）,.,常用的KPI计分方法,比率法；非此即彼法；说明法；层差法；,.,比率法,比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数*100%如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20,.,层差法,将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A10分20日以内；B5分，2025日之内；C0分，25日以上；,.,非此即彼法,结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成10分；没有100%完成，0分；,.,说明法,采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级；如果该指标在季度中所占有的分数为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效20分有效10分无效0分,.,插值法,根据评估指标的性质，设定合理的标杆值区域【G1，G2，如果指标值大于G2，得满分；如果指标值小于G1，得0分；介于标杆值区域内，则按插值法计算，计算公式：指标得分=（指标值-G1）（G2-G1）*指标分值,.,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？,.,什么是主基二元法？,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；,.,个人成长与主基二元法,第7集,员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。,维持性工作区域,发展性工作区域,发展性工作区域,个人发展,个人发展,现状维持,.,物业公司管家部关键结果领域与KPI,市场拓展,营业额,新接项目利润率,拓展计划达标情况,顾客满意,顾客满意度,销售增长,利润率,新接管家服务项目,体系建设,管家服务体系建设情况,费用营业额中所占有的比例,管家服务使用比例,重大投诉次数,管家服务知名度,有效解决与业主矛盾纠纷的情况,客户关系,.,管家部基础绩效指标,.,指标与指标组合,叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）,.,（二）如何管理绩效？,.,1.考核周期的管理问题,频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,.,考核的周期问题不同的职务层次,.,考核的周期问题不同的职能内容,.,2.绩效沟通,.,1、书面报告,类型,存在的不足,改进建议,信息单向流动“我们上交的工作日志和月度工作总结除了作为考核依据外，没有任何反馈。”耗费时间，流于形式“我们管理岗位的工作难以量化，目前采取写工作日志的方法，但非常耗费时间，且很雷同，流于形式。”,将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式相结合，将单向信息沟通转变成为双向信息沟通简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容充分利用网络和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性,2、会议沟通,会议目的不明确，准备不充分“经常突然通知要开会，都不知道会议主题和目的。”会议太多“大大小小的会议太多，加起来平均每天有三分之一时间在开会。”开会耗费时间太长会议没有结果，没有解决问题,常用的四种绩效沟通方式,会议前的规划明确会议目标制定清晰的议程安排筛选参会者并明确各自角色和职责高效开会四个角色：主持人、板书人、记录者、时间控制人员会后及时跟进会议纪要,.,3、面谈沟通,类型,存在的不足,改进建议,频率和对象太少“只是在评估结束时才对绩效较差的员工进行谈话。”面谈沟通程度不深，效果不佳“沟通后没有深入分析原因，提出改进建议，解决问题。”,面谈沟通贯穿于绩效管理过程中，尤其对于新员工和重大工作，应适时进行面谈沟通选取何时对象，通过面谈沟通，帮助低绩效者改进绩效，激励高绩效者提升绩效明确面谈沟通目的是双方就某一问题达成共识，找到解决方案,4、非正式沟通,工作太忙，没有时间“工作任务重，时间紧，压力大，没有时间和员工进行工作上的沟通”沟通主动性不够“我们在OA上设了员工意见论坛，公布大客户主任邮件，但很少有员工主动和我们沟通。”没有掌握沟通技巧“经常是单向的沟通，不知道如何才能达到双向的沟通”,掌握以下几种非正式沟通方式走动式管理：工作期间到员工座位附近，与员工进行交流并解决员工提出的问题开放式办公：主管人员的办公室随时向员工开放，鼓励员工进入与其讨论问题工作间隙的沟通：午餐或休息时讨论较轻松的话题，然后引入一些工作中的问题组织团队活动：在各种形式的团队活动中也可了解员工工作情况和遇到的问题,常用的四种绩效沟通方式,.,案例一：小王的辞职信小王是一家电信公司的项目经理，在公司一直干得很不错。几天前，他却突然将一封辞职信放到了总经理的桌子上，信中这样写道：去年一年我们的网络建设速度实在太快了，也是同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？虽然任务完成的并非那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！虽然我知道有些困难我可以自己克服，但很多事情我多么希望能早一点知道解决的办法，而不是事后才知道。现在，您每次把任务分配下来，就很难见到您，您总共和我们见过几次面我都记得很清楚。那天我发了一个邮件给您，给您讲了一些目前工作上的事情，以及遇到的困难，但很长时间都没有得到您的回复。我知道您工作也很忙，经常要与公司老总开会，到外地出差等等。但我真的希望您能抽空过问一下我们的工作进展情况如何？遇到哪些困难和障碍？需要哪些资源支持？。,“绩效执行中沟通”案例,思考：上述案例说明了什么问题？回顾一下您平时是如何做的？,.,大客户主任,上级部门,下属,直线经理在绩效执行中的双重职责,对上的职责,对下的职责,主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍主动从上级处寻求绩效反馈,有效激励员工，激发员工的积极性积极与员工沟通，发现绩效问题提供必备资源，排除员工遇到的障碍诊断员工绩效问题，及时给予辅导,.,绩效执行中沟通的目的,2,通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性,通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性,1,所有工作进展如何项目目前处于何种状况有哪些潜在问题员工情绪和精神面貌如何怎样才能有效帮助员工,管理者需获得的信息,员工需获得的信息,工作内容是否有所变动进度是否需要调整我所需的资源能否得以满足出现问题该如何解决目前的工作状况是否得到赏识,.,绩效执行阶段的沟通的主体内容,.,绩效执行阶段沟通的内容,绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：工作现状工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍工作纠偏面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施工作支持经理人员可采取哪些行动支持员工是否有外界发生的变化影响工作目标,“她这段时间做得怎么样？”,“她应当在哪些方面注意改善？”,“我能为她做点什么？”,.,这是个认识问题,能力差是因为下级素质不高么？,这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？,上下级是否都同意下级的绩效不够好，需要改进吗？,能力差是因为下级所受培训不当或不足么？,能力差是因为提供的人、财、物、时间等资源不足吗么？,是不是你对下级的指导不够，过多或不