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精品文档流程培训心得体会【篇一:流程培训总结】 篇一:岗位标准化作业流程培训总结 双马分厂员工岗位标准化作业流程培训工作总结 双马分厂员工培训工作紧紧围绕宁东洗煤厂培训要求,以岗位标准化作业流程培训为主线,以提升分厂员工操作技能为重点,创新培训模式,较好的完成了分厂员工岗位标准化作业流程前期培训工作。 一、培训工作开展情况 10-12月份分厂共举办岗位标准化作业流程培训培训班3期,累计培训180人次。10月份对电钳工,运转岗、集控员培训一期后进行笔试考试,成绩记录在册,培训30人;11-12月电钳工,运转岗、集控员培训,现场实操随机抽查进行考核,培训累计共60人。培训工作全部按计划完成。 二、建立健全培训管理制度,夯实员工培训管理工作 (一)建立健全新入厂员工培训管理制度。制定新入厂员工培训计划、实施方案,成立由厂长任组长的培训管理领导小组,明确职责。并根据新员工培训掌握情况开展阶段性培训,以制度为引导规范员工日常培训行为。 (二)不断强化培训管理的实效性。培训管理员及分厂领导通过问答、讨论等形式不定期对员工培训情况进行抽查、考评,确保培训达到预期效果。 三、加强岗位标准化作业流程培训力度,提高员工现场安全操作意识 (一)员工10月12日-10月31日,11月1日-11月20 日,12月1日-12月20日开展了三期的岗位标准化作业流程培训,培训累计60课时。岗位标准化作业流程培训内容针对各岗位启动、运行、停车三个方面进行,将理论与实践融为一体,使广大员工更好掌握现场实操。(二)针对员工的工作岗位、工作表现各不相同,及能力的差别,由厂领导组织学习,技术员讲解,分批带领员工在现场进行实地学习,让员工将理论与实践更好的融为一体,严格按岗位标准化作业流程来执行,保证安全生产。 (三)每周不定期由值班领导及技术员到现场对在岗司机进行检查,掌握标准化作业流程学习情况,要求每位在岗司机做到手指口述。并每月中下旬对在岗司机随机抽查进行考核,且与绩效挂钩。考核结果表现突出者予以加分,成绩较低者做减分处理,并在下月继续考核。 四、强化现场实训,提高技能操作水平 (一)7月1日-8月30日分厂采取现场跟班实训的形 式开展现场实操培训,由副厂长、技术员跟班带队。一是与实习单位员工同上同下,服从班组管理。二是根据每名员工的学习掌握情况,定期对员工进行轮岗培训,使其尽量掌握更多岗位知识。目前生产班组人员每人至少轮岗二次,有些领悟性好,能力强的新员工已轮岗3-4次。三是对干筛车间、水洗车间实习岗位人员进行着重培训,每班组抽调2-3人进行系统实操培训。集控员7月份着重对集控操作、工艺流程进行系统培训,现已分配到生产各班组进行岗位实操培训。电钳工7月份在金凤分厂进行实训,8月份在红柳进行实训,10月份在梅花井进行实训,在实习过程中,要求每名员工认真对实习情况进行总结。 (二)运转工培训情况。10月份培训岗位标准化作业流程,11月1日进行笔试考试,培训38人,参考38人,参培率100%,考试合格率100%。11月、12月份培训岗位标准化作业流程,每月18日-20日进行现场随机抽查考核,培训38人,参考38人,参培率100%,考试合格率100%。 (三)电工班、钳工班培训情况。10月份培训岗位标准化作业流程,11月1日进行笔试考试,培训38人,参考38人,参培率100%,考试合格率100%。11月、12月份培训岗位标准化作业流程,每月18日-20日进行现场随机抽查考核,培训38人,参考38人,参培率100%,考试合格率100%。 经过近期培训,员工在安全方面,都能牢记本岗位标准化作业流程,并且做到手指口述,理论与现场做到紧密联系,增强了员工的安全自保、互保、联保的意识,为今后安全生产奠定了坚实基础。在技能方面,员工能在正常生产情况下对设备进行操作,本岗位操作流程清晰,但对于突发事故及应急处理方面还有所欠缺,在今后实操培训工作中将侧重于各工种岗位突发事故的判断及处理,使其尽快能够独立上岗。 二0一四年十二月二十六日篇二:流程管理学习心得体会 流程管理学习心得体会 流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题,带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题:1、流程管理内容形同虚设;2、流程管理与企业实际运作脱节;3、流程繁多;4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情流程导入和培养人才。其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,实现企业和个人的 “ 双赢 ”。最后,流程和制度都做好了,为什么企业还是执行不下去呢?这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做,制度保证所有人必须做,而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作,对流程的管理我认为需要做好以下几点: 首先,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发,对流程进行建立、完善、创新和再造,对现有流程进行完善、替换和剔除,通是建立相关制度,在有效保证各环节不缺失的前提下,做到流程的简化,便于操作。 其次,通过员工对企业文化的学习,对员工工作和生活的关注,了解员工的思想动态,帮助员工成长和走出困境,使员工身心融入企业的发展,真正做好对企业的认可和对管理的服从,形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。 最后,管理要做到人性化,在满足制度和实际需求的情况下,流程的建立、运行都要以此为基础,这样才能够推动管理的不断进步。篇三:流程优化项目管理培训总结 流程优化项目管理与流程及内控一体化管理 培训总结 今年共参加过两次流程方面的培训,分别是流程优化项目管理和流程、质量及内控一体化管理。由于两次培训课程较为紧凑,同时有部分共通的内容,为此,特将两次培训后的成果糅合进行总结。 经过几天在流程优化方面的系统培训,学习了包括流程建设,并结合质量、内控等角度进行流程优化等内容,根据老师教授的方法案例,以工作坊的形式进行演练与引导,并与其它行业进行交流,收获了在流程建设优化上的思路和方法。根据工作中遇到的情况,主要从以下几点问题出发: 1、 公司大大小小多个部门,如何规范、系统的进行流程建设? 2、 流程文件与实际执行不一致怎么办?3、 流程越来越多是否会影响业务工作效率? 4、 如何寻找哪些流程需要优化?优化的结果如何评估? 5、 流程设计时是否考虑了风险问题?如何通过流程管理实现控制目标? 一、 流程体系规划 企业有不同的业务模式和功能模块,如何系统的打通企业内部的区隔,站在全局层面,清楚的看到企业的每一个角落。可以梳理企业的业务架构,通过划分不同的层级,逐层细致划分。 ? level-0级业务流程展现到企业专业化功能模块 ? level-1级业务展现到各业务链、各功能模块的核心价值业务或主干业务 ? level-2级字六成展现个功能模块的差异化化业务或主干业务的子流程,根据业务的复杂程度继续细化到level-3,level-4级 二、 流程价值分析 1、如何判断流程改进的效果和价值?从价值层面反应流程优化的重要性和必要性,会促进流程改进的动力和保障。通过对流程的财务价值和客户价值分析,评估出流程优化可能带来的收益和效果。 2、如何选择需要优化的目标流程?除了价值意义外,通过对流程重要性、影响程度以及紧急程度等方面进行的优先级综合评估,能够很清晰明确的选择需优化的目标流程。 三、 流程设计与优化 1、 流程设计的要素: ? 客户显性客户(提出需求的)、隐性客户(受益人) ? 目的流程实现的价值(见第三大点“流程价值分析”) ? 驱动规则事件驱动(定义触发事件)、时间驱动(定义频率和发起 时间) ? 边界定义流程的起始活动、终止活动 ? 活动明确流程活动要细化程度、关注增值活动设计,编注活动序号 ? 角色在流程中所处的角色,并非部门、职务。强化岗位在流程中的 角色责任,流程责任人负责满足客户需求,并承担流程持续优化与管 理的主体 ? 关键活动分析对影响绩效的关键活动进行模板化设计 ? 流程kpi指全流程的测评指标,并非某部门内部指标,制定相应奖 励机制。 2、 流程建设(优化)步骤: ? 明确目标流程(见图2-2),分析流程涉及的岗位; ? 明确流程责任人,进行流程价值研讨(见图2-1),找出流程要素(见 图3-1); ? 请重要角色参与现状梳理,引导流程相关人描述和展现具体工作内容; ? 流程现状问题讨论与分析、优化讨论、未来流程设计研讨、流程关键 模板设计研讨; ? 绘制流程图、整理流程模板清单; ? 起草流程文件、整理流程结果(包括模板清单); ? 流程文件发布、推行。 3、 注意事项 ? 由于流程建设与优化将会改变大家以往工作习惯,其过程会受到一定 的阻力,同时需要领导的支持,也需要对流程建设和优化参与者提供激励,以期增加推动力; ? 在流程现状梳理时,尽可能多引导流程相关人描述和展现具体工作或操作细节。 四、 内部控制 1、 内控的要素: ? 内部环境包括治理结构、组织机构设置、权责分配、企业文化、人 力资源政策、内部审计机构设置等,内部环境是实施内控的基础,也是与流程体系规划相关的重要一点; ? 风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标的各 种不确定因素的过程,风险识别其实与流程的价值分析过程也有着相应的关系,即流程价值分析中的关键点则也是防范风险的重点之一; ? 控制措施根据风险评估的结果,对应制定相应策略确保内控目标得 以实现,也是具体实施的内控的方式。在流程设计过程中可以结合控制措施,通过流程节点设置或相应规范来提高可执行力度; ? 信息与沟通 ? 监督检查 2、 文件一体化 流程文件、内控文件与其他质量体系文件,其实并不冲突,只是多角度 的覆盖。 ? 流程体系包含了企业全价值链的实现 ? 质量管理体系重点在于为客户提供质量保证 ? 内控体系重点在于识别企业内部的风险、控制风险【篇二:流程管理的心得体会】 流程管理的心得体会 流程,也译为过程,是“工作流转的过程”的简称。是指一系列的、连续的、有规律的活动,这些活动以特定的方式进行,并导致特定结果的产生。 流程的六要素包括:流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时,我们会看到墙上的大字“nokia care”, 他们为顾客提供了休息厅,饮水机,娱乐节目等。与客户直接打交道的是一位客户服务小姐,她负责听取顾客的故障表述,录入电脑,拆开手机,把故障部位交给技术工程师。这大大节约了技术工程师的时间,让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上,而不是花在拆手机,录入客户故障表述等技术含量低的事情上。修手机这个流程不仅在于修好手机,而且要让消费者感受到被关心、被呵护。被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。 企业流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。所谓管理,必须是完整性的,即自开始到结束,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失。 怎样才能对流程进行更好的管理呢?首先,我们找出流程管理存在的问题?带着这些问题去寻找解决的方案。例如:流程管理内容形同虚设;流程管理与企业实际运作脱节;流程繁多等。管理有五个载体:第一是管理的理念。要想管理,必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上,没有制度,空谈管理,是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。第二是管理的结构。采取什么样的管理结构、管理的架构,决定了管理的内容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律,可以起到强制性的作用。第四是管理的手段,是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最复杂的因素,因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象,从这五个问题入手抓管理,就抓住了管理的钥匙。 其次,要严格的执行。好的管理在于好的流程,好的流程在于好的执行。当我们的流程的规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,实现企业和个人的“双赢”。 循序渐进培养企业流程管理文化。对流程管理的学习使我深刻认识到,流程的制订“功在当下,利在千秋”, 流程的管理是一个以终为始,与时俱进的过程。如果我们每位员工能够事事按流程执行,处处把工

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