企业项目管理及信息系统的研究.doc

I / 79 鲍雨松鲍雨松 原创论文原创论文 企业项目管理体系及其信息系统研究企业项目管理体系及其信息系统研究 Research on Architecture and Information System of Enterprise Project Management II / 79 摘摘 要要 企业项目管理正成为众多企业发展的生存之路，可以提高企业的项目管理整体能 力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进 企业战略目标的实现。 本文研究了项目管理的体系结构与模型，提出了企业项目管理“73”体系模型， 指出建立企业项目管理体系必须全面考虑 7 个方面的要素：管理组织、管理目标、标 准过程、项目管理实施、度量、知识管理、信息系统；每个要素又分为 3 个层次：决 策层、控制层、执行层。分别对 7 个要素进行了详细的阐述，说明了管理组织的设置 对企业项目管理的重要性，分析了战略目标与项目目标的关系，指出标准化是企业项 目管理的关键，简述了项目管理的实施要求，研究了度量与项目管理、知识管理与项 目管理、信息系统与项目管理的关系。对企业项目管理实践具有指导意义。这个模型 可以帮助企业建立良好的企业项目管理体系。 项目管理信息系统的应用将大大提高管理部门对企业项目管理的效率和水平，降 低管理成本，取得较好的经济效益和社会效益。为了更好的实现“73”体系模型的 要求，需要企业项目管理信息系统进行支持。本文对企业项目管理信息系统的需求进 行了分析，提出了支持“73”体系模型的企业项目管理信息系统的总体架构，可以 作为企业选择项目管理信息系统的依据，也可以作为企业自己开发项目管理信息系统 的需求。 本文将企业项目管理的“73”体系模型运用到中地公司的企业项目管理实践中， 对企业项目管理的实施进行了企业项目管理体系的总体规划设计，介绍了中地公司项 目管理的实施过程，对中地公司利用项目管理信息系统支持企业项目管理进行了介绍， 说明了实施效果，验证了“73”体系模型的有效性。 文章最后对研究取得的经验和成果进行了总结，对企业项目管理的发展前景进行 了展望。 关键词关键词：项目管理 企业项目管理 管理模型 项目管理信息系统 III / 79 IV / 79 Abstract As Enterprise Project Management (EPM) can improve the project integration management capability of enterprise, control cost, improve efficiency, better respond to the business environment changed rapidly, enhance marketing capability, achieve strategic target, it becomes a way of life for more enterprises. The Architectures and Models of EPM are studied and a “73” model for enterprise project management is proposed. Seven elements i.e. organization, target, process, project management implement, measure, knowledge management and information system and three layers i.e. decision-making, controlling and executing should be considered to set up an architecture of enterprise project management. The seven elements are analyzed in details to emphasize the importance of organization in enterprise project management. The relationship between strategic target and project objective is explained to highlight the standardized process in enterprise project management. The implementation requirements of project management are given and the relationship among measure, knowledge management, information system and EPM are described. This model can be used to help enterprises to establish an effective EPM architecture. With the support of information system for EPM, the efficiency of EPM would be improved and cost would be reduced. In order to meet the requirements of “73” model, it is needed to set up an EPM information system. Based on the analysis of demands, a framework of EMP information system, which support “73” model and could be used as criteria of selecting EMP information system or as demands to developing enterprises own EPM information system, is yielded. The “73” model is successfully implemented in Zhongdi Co. The planning of implementing the proposed model is conducted and the implementation process is described. The information system used in Zhongdi Co. to support the EMP is introduced in details. The validity of “73” model is verified. In the end, the experiences and conclusions of research are summarized and the future trends of research are outlined. Key words: Project Management, Enterprise Project Management, Management Model, Project Management Information System. V / 79 目目 录录 摘 要.I Abstract.II 1 绪论 1.1 研究背景及意义.(1) 1.2 项目管理的现状及发展趋势.(2) 1.3 企业项目管理的现状及发展趋势.(3) 1.4 企业项目管理信息化的意义.(6) 1.5 本课题的主要研究工作.(9) 1.6 本章小结.(10) 2 项目管理模型分析 2.1 项目管理知识体系 PMBOK.(11) 2.2 项目管理过程模型 PRINCE2.(12) 2.3 项目管理成熟度模型.(14) 2.4 项目卓越模型.(20) 2.5 企业战略项目管理模式 ESPM.(21) 2.6 当前模型适应范围及存在的问题.(22) 2.7 本章小结.(23) 3 企业项目管理“73”体系模型 3.1 管理组织.(25) 3.2 管理目标.(27) 3.3 标准过程.(30) 3.4 项目管理实施.(32) 3.5 度量.(34) VI / 79 3.6 知识管理.(36) 3.7 信息系统.(37) 3.8 本章小结.(38) 4 支持“73”体系模型的项目管理信息系统需求分析 4.1 管理组织对信息系统的需求.(39) 4.2 管理目标对信息系统的需求.(39) 4.3 标准过程对信息系统的需求.(40) 4.4 项目管理实施对信息系统的需求.(40) 4.5 度量对信息系统的需求.(49) 4.6 知识管理对信息系统的需求.(49) 4.7 支持“73”体系模型的项目管理信息系统架构 .(49) 4.8 本章小结.(50) 5 中地公司企业项目管理应用实例 5.1 中地公司企业项目管理体系总体规划设计.(51) 5.2 中地公司企业项目管理实施过程.(58) 5.3 信息系统对中地公司企业项目管理的支持.(59) 5.4 中地公司企业项目管理实施效果.(64) 5.5 本章小结.(65) 6 结论和展望 6.1 全文总结.(66) 6.2 展望.(67) 参考文献.(69) 1 / 79 1 绪论绪论 1.1 研究背景及意义研究背景及意义 当今世界，商业环境正面临着以下的问题和挑战：组织正变得以客户为导向；市 场变化越来越快；组织正在从功能型向过程型演化；组织正越来越频繁地使用任务突 击队；组织正越来越多地以项目为焦点。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需 要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强 风险管理，变革管理已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样 一种被实践证明行之有效的管理方法。 在新的商业环境下，项目管理正成为企业发展的有力保障和竞争力，但许多年来项 目管理往往专注于单一项目的运作。如何通过项目的成功保证组织战略目标的实现，如 何提高组织项目管理能力成为项目管理界研究的前沿课题。 为了提高企业的项目管理能力，项目管理领域研究了众多的项目管理成熟度模型， 包括 2004 年美国项目管理协会发布的组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model，OPM3)；Harold Kerzner 博士的项目管理成熟度模型 (Project Management Maturity Model，PMMM)；由 Young Hoon Kwak 博士和 C.William Ibbs 博士联合开发的模型(Berkeley Project Management Process Maturity Model，(PM)2) 等1。但由于这些模型都比较复杂，需要企业投入较大的人力和物力，提高一个的成熟 度等级需求 12 年的时间。对国内企业来讲，是投入大、见效慢，因此项目管理成熟度 模型在企业内应用的不多，取得成功应用的更少。因此，需要一个更为精简、可操作性 强的模型，来建立一个有效的企业项目管理体系。 企业级项目管理涉及到众多的项目、人员、数据和报告，如果没有一个有效的项目 管理信息系统来支持和提高工作效率，企业项目管理将会难以实施。现在众多的软件公 司都开发出了自己的企业项目管理信息系统，包括微软公司的 Microsoft Project 2003；Primavera 公司的 Primavera Project Planner for Enterprise；Welcom 公司的 Open Plan 等，这些都是比较优秀的企业项目管理软件，但软件只是一个辅助工具，如果没有 2 / 79 首先建立一个科学的企业项目管理体系，则企业项目管理软件将难以发挥作用。 因此，研究如何建立一个精简、有效的企业项目管理体系，企业项目管理信息系统 如何有效支持企业项目管理体系，从而提高企业的项目管理能力，具有非常重大的实际 应用意义。 1.2 项目管理的现状及发展趋势项目管理的现状及发展趋势 项目管理作为一门学科最早出现于美国，它所研究的对象，主要是在资源一定的 前提下，如何通过科学的运筹和管理以求达到即定的项目目标。由于项目管理技术在 科学研究以及生产实践中日益显示出巨大的优越性，因此在世界各国已得到推广应用。 随着人们需求的多样化，个性化和多变性特点日益显著。企业面临的经营环境变 得越来越不确定，市场竞争日趋激烈，而商机稍纵即逝。那么如何以灵活的、快捷的 方式来应对种种机遇与挑战，则是每一个企业经营者必须正视的一道难题。当前越来 越多的企业意识到项目管理的重要意义。作为一门新兴的管理学分支，项目管理正呈 现出强大的生命力，由传统的国防、建筑、工程建设等产业延伸到了 IT 电信、金融制 造、零售等众多产业领域，大有星火燎原之势。究其原因，一是项目管理提供了灵活 的组织方式，有利于企业在有限资源的约束下2，以适当的成本快速抢抓商机或应对危 机；二是项目管理具有明确的目标导向性，有利于明确责任、分配资源、激励士气、 提升绩效，便于评估考核、总结、提高；三是项目管理强调“事事有计划，时时有控 制” ，通过一系列的启动、计划、执行、控制和收尾过程来确保项目目标的实现；四是 项目管理具有系统化、程序化、模块化、规范化、制度化的特点，能为项目的成功实 施提供全方位的保障3。因此，美国著名学者 Tom Peters 和 David Cleland 指出：“在 当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键” ；“战略管理和项目管理在应对全 球化的市场变动中将起到关键性的作用” 4。 环境使企业不得不应对更多的变化，临时性的项目组能比稳定的职能机构在企业 中实现更为关键的价值，项目的成功与否成为企业发展的决定性的因素。因此越来越 多的企业在采用 PBO (Project Based Organization 基于项目的组织）形式进行管理，把 项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维护竞争优势的关键战略。21 世纪的 3 / 79 企业生产和运作将更多地采用以项目为主的发展模式。PBO 将企业的各类工作以项目 的方式进行管理，覆盖项目的全过程、所有相关者，可以促进企业内部各个环节、合 作伙伴及用户之间的跨平台、跨地域的沟通与共享。PBO 使企业所有的团队，无论是 职能系统、业务系统与服务系统都朝着同一方向高效前进，降低成本，扩大业务，使 企业利益得到最高程度的保障。IBM 全球服务事业部、HP 咨询事业部、华为公司都是 以项目管理为核心来管理整个组织的运作。 项目管理是现在发展的趋势和要求，然而根据 Standish Group 的调查结果，IT 项 目成功率只有 28%，而失败的原因就是缺乏项目管理，这说明项目管理还没有得到应 有的重视，没有得到良好的执行。与发达国家相比，我国的项目管理仍然处于较低水 平，存在不少问题：（1）专业的项目管理人员很少， （2）企业中高层管理人员缺乏对 项目以及项目管理深刻的、系统的认识5， （3）项目管理手段落后。这就需要我们不断 研究项目管理，不断去实践项目管理，从而提高全社会的项目管理水平。 美国项目管理协会 PMI 开发的项目管理知识体系 PMBOK 还在不断的发展之中， 可以较好的指导单项目管理，包括项目的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、 沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理等 9 大知识领域。 1.3 企业项目管理的现状及发展趋势企业项目管理的现状及发展趋势 对于一个企业来说，为什么要关注企业项目管理？如果一个项目取得成功，能说 明以后的项目也取得成功吗？如果回答是“NO” ，说明成功是因为个别有能力团队 的全力投入；如果回答是“YES” ，说明成功是因为一个组织拥有成熟的企业项目管 理体系。如果要提高企业范围内所有项目的整体管理水平，就需要在企业范围内统筹 所有项目，建立科学的企业项目管理体系。 组织能力和个人能力是有区别的两种能力。在国际标准化组织的定义中， Competency 特指个人能力，Capability 特指组织能力(ISO9000:2000 版)。项目管理的个 人能力，特别是项目经理的个人能力，历来受到重视。近年来，项目管理的组织的能 力逐渐成为热门话题。这是因为，个人能力和组织的能力对于项目管理成功与否是不 可或缺的。显然，没有个人能力，组织的能力就无从谈起；而个人能力在一个不具备 组织能力的组织中，很可能得不到发挥。组织能力对于项目管理的重要性，可以用一 4 / 79 句话来概括，那就是：项目是由组织交付的，而不是由个人交付的6。 企业项目管理（Enterprise Project Management）就是在“管理整个企业范围内的项 目”的基础上，采用“按项目进行管理”的思想，通过项目管理的方法来计划、组织、 指导和控制公司的资源，从而实现企业战略的管理方式。企业项目管理实质是“整个 企业范围内的项目管理” ，其中往往夹杂着企业日常管理，其核心是“多项目管理” ， 和企业战略紧密结合在一起。指导思想是“按项目进行管理(Management by Project)” ， 是一种面向目标、面向成果的系统管理方法。其核心是基于项目管理的组织管理体系， 它使长期性组织的管理由面向“职能” 、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管 理，成为国际项目管理研究的一个重要领域7。 企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范 围内的项目(managing projects on an enterprisewide basis)” ，即着眼于企业层次总体战 略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理8。如 Microsoft 研究人员提出了 EPM 解决 方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标：内 部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理；决 策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析 和风险管理并做出合理的运营决策；项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通 过基于 web 的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。随着外 部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项 目型公司” ，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管 理9,10。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐 形成自己的体系，即包括“ multi project management” 、 “portfolio management” 、 “program management”三个子系统11,12。至此，企业项目管理已成为一种长期性组织 (不局限于企业组织)管理方式地代名词13。2002 年 6 月在德国柏林 IPMA 全球会议上， 企业项目管理(EPM)更作为会议六大研讨主题之一。英国、澳大利亚、奥地利、德国、 西班牙等地的项目管理专家分别就 multi project management 和 portfolio management 领 域的研究进行了交流，充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。 现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的 5 / 79 巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动 所构成。新的商业环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理将成 为未来长期性组织管理的一种趋势。由此，作为应对不确定性的重要实现形式基 于项目的企业应运而生，它更加注重人的因素、顾客、柔性、变革14。尽管我国众多 企业尚未采用真正意义上的企业项目管理，但在许多企业中推行企业项目管理具有良 好的基础条件，目前又在积极探索建立企业层面的项目管理应用体系，整体管理模式 将出现质的转变，基于项目的企业也将成为一种主流组织形态15。 企业整体发展战略层面的项目管理模式研究尚属理论空白。建立一个系统集成模 式将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的整体，使项目管理成为战略管理一个 基本职能和持续不断改进的过程，即从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业 项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。基于此，在企业项目管理平台上， 利用系统思维的方法研究企业战略项目管理模式(enterprise strategic project management，ESPM)具有重要的理论与现实意义。从全球范围来看，企业生存发展的 环境越来越动荡多变，迫切需要系统的战略观念去指导企业的项目管理实践。 企业项目管理在许多知名企业得到了实施，如 IBM 全球服务事业部的业务流程都 是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程；AT&T 于 1988 年，商务通信系 统(BCS)业务部门决定采用 EPM 管理超过 5 亿美元的项目，被认为是最好的管理模式； 微软公司开发部门主要由三部分组成：开发、测试和项目管理。由此可见企业项目管 理已被普遍认可。 根据 CPMG 公司较早对澳大利亚的调查结果中还可以发现：澳大利亚的项目管理 组织能力从总体上提高一个台阶，经历了 1520 年的时间。这些统计结果也许不能代 表世界其他地区的状况，但至少说明，即使是发达国家，从整体上提高组织的项目管 理能力的任务也是十分艰巨的。在国内，企业项目管理的应用还处于摸索阶段，还需 要大量的努力来提升其应用水平16。 从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的 实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构 进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务(项目)独立地采取 一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的 6 / 79 概念及意识；企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次 性的应付活动；企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积 累；缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，企业 项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是 急待加强的环节。深圳砺志公司侯灵明创立了“八层级”的企业项目管理体系标准模 型。 “八层级”是指：第一层级为项目干系人分析(Stakeholders Analysis)；第二层级 为项目管理知识(Project Management Knowledge)；第三层级为项目管理理方式(Project Management Methods)；第四层级为项目管理规范(Project Management Criteria)；第五层 级为项目管理机构(Project Management Organizations)；第六层级为项目管理制度 (Project Management Regulations)；第七层级为项目管理理念(Project Management Ideas)； 第八层级为企业发展战略(Strategy of Enterprise Development)。在建立企业项目管理体 系时要全面考虑这 8 个方面2。 国内外对企业项目管理的研究主要关注在以下方面：对企业来说，需要建立一个 项目管理办公室（Project Management Office，PMO）来加强企业的项目管理17，PMO 主要为项目提供指导和顾问，并提供人力安排，同时在企业级要建立标准过程、管理 最佳实践、经验和教训、建立工具库和数据库、获得高层领导的支持18,19。PMO 本身 的工作也需要按项目的方式进行管理20。企业项目管理要关注企业的战略目标和商业 目标，项目目标要与战略目标保持一致，为实现战略目标而服务21,22。标准化是提高 企业项目管理能力的关键，建立统一的组织标准过程，并提供使用和裁剪指南，从而 可以用于企业内所有的项目23。这一概念将“过程”上升到了作为组织未来创造利润 的核心，它反映了以知识经济为代表的组织的核心竞争力，努力地把依附人的价值创 造能力转移到不依赖于人的组织上24。知识管理驱动下的项目管理就是要用正确的、 规范的方法实施和管理项目25。知识管理主要关注知识的积累与重用。要提高企业的 项目管理能力，需要加强量化管理26。可以通过积累企业自己的历史数据，进行分析 和整理，从而用于指导后续项目的管理。也可以与企业外部比较优秀公司的数据进行 比较，以它们为标杆，发现自己的差距并努力去缩短差距。27 7 / 79 1.4 企业项目管理信息化的意义企业项目管理信息化的意义 在 2l 世纪，信息技术将更具有战略意义，它可以使网上虚拟项目团队共享群体组 件应用技术、多媒体技术以及企业范围的项目管理软件，从而可以对项目进行更协作、 更熟练的管理，也更容易实现项目目标和组织目标28。信息时代的项目管理将极大的 改善项目的运作方式，具体表现在以下方面：（1）组织间的沟通：在网络时代，每一 个项目都可以从会议与协作工具中受益，它能使分散的项目团队成员通过电子形式实 时地参与会议。在项目组成员较分散时，项目团队关于商业和技术管理方面的大量文 档资料将随时可供查阅，既方便快捷，而且储存费用也不高，解决了项目组经常碰面 所带来的不便。在信息时代，项目可以从各种各样的群件应用程序中进行选择，以达 到这些要求。 （2）企业范围的项目管理工具：在信息时代，给市场创造产品或提供服 务的项目团队需要提高估算项目开发所需要的资源和时间的能力。传统模式下的项目 估算工具往往得出的估计缺乏准确性和可靠性，而以此为基础来分配项目团队成员的 估计量，最终将会给项目带来巨大的损失。在信息时代，管理者可以使用以知识为基 础的估算工具，这种估算工具以项目管理信息系统结合使用。以知识为基础的估算工 具是利用可靠的内部或外部知识，编制一个详细的任务层次计划，包括项目大小、复 杂程度、分类、语言和其他属性等的工具。在 21 世纪，只有少数技术专家使用这些工 具来管理高科技项目的情况将越来越少，企业中会有越来越多的项目专家使用这些工 具。这个趋势要求项目团队清楚地认识这些系统给组织带来的利益，以及购买和维护 这些系统的成本29。 项目管理信息系统的发展早期的项目管理软件只能在大型计算机上应用， 适用于 大型项目的管理，且系统功能比较单一，应用范围也有限，随着小型和微型计算机的发 展和普及，以小型和微型计算机为基础的项目管理软件得到了广泛的应用，这些软件可 以应用于各种商业活动，通常有便于用户操作的图形界面，可以帮助用户安排好活动， 制定工作任务，计划时间进度，把握任务之间的关系，管理好资源，控制项目进程。用 于控制简单或者中小型项目，使用其实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的 差异、资源的使用情况等信息30。 项目管理信息系统(PM I S)与企业管理信息系统(MI S)有明显的区别。MI S 服务于 8 / 79 企业的人、财、物、产、供、销等的管理，进行信息的收集、传输、加工、存储、更新 和维护、以人事管理、财务管理、设备管理等为目标，支持企业高层决策、中层控制、 基层运作的集成化的人机系统。PMI S 中采用的方法即项目管理的方法， 主要是运用 动态控制原理， 对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，找出 偏差，分析原因，采取措施，从而达到控制效果。因此，PM I S 主要包括项目投资控 制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块31。 基于项目信息门户(P I P)是在对项目实施全过程中项目参与各方产生的信息和知识 进行集中式管理的基础上，为项目参与各方在 Internet 平台上提供的一个获取个性项目 信息的单一入口，其目的是为项目参与各方提供一个高效率信息沟通和协同工作的环境 32。与传统项目参与方信息的分散保存和管理不同，基于项目信息门户(P I P)的项目管 理具有以下特点：（1）加强了信息的存储与沟通通过信息进行集中和共享式的存 储与管理，提高了信息交流的效率，降低了信息交流的成本，提高了信息交流的稳定性、 准确性和及时性。 （2）提高了信息的可获取性和可重用性使项目信息的使用者可以 不受时间和空间的限制，并改变了信息的传送媒介。 （3）改变了项目信息的获取方式 PIP 通过信息的集中表达和有效管理，信息获取者可以根据业务处理和决策工作的需 要来获取信息，缓解了“信息过载”现象， 提高信息利用和项目决策的效率33。 企业实现项目管理，是指企业按照项目管理的理论和方法管理企业或企业内的一次 性任务。在企业内实现一种管理思路有很多种办法，如建立一套规章制度、通过各种体 系认证等，最终目的是通过管理体系的运行达到管理目标34。通过运行管理软件构造 企业管理体系是一种切实可行的办法。一个成熟的项目管理系统中贯穿了科学的项目管 理理念、积淀了项目管理实践经验，在软件的实施过程中，对规范企业的管理行为、形 成项目管理体系能起到事半功倍的作用35。 企业的项目管理信息系统应该具备以下特点： 功能和结构应当与企业组织整体机制相适应； 操作流程应当符合项目管理的基本方法和企业项目管理的方法； 易学易用，便于企业各级管理人员使用； 及时综合项目信息，提供实时、准确的项目数据； 为高层决策者提供多计划、多项目的全部信息； 9 / 79 对进度计划、工作完成情况和预测做出更新，做出项目绩效评估报告； 具备开放性，便于和其他系统功能整合，容易升级； 具备优先级管理和预警系统； 为工作在不同等级的各种干系人提供不同的功能与等级的信息； 支持在地理上分隔的虚拟团队； 提供历史数据库，收集公司特定信息并对未来进行计划和估算； 减少行政管理的负担； 支持标准的建立和多项目的一致性； 提供书面沟通和项目交换的中央集散地。 根据 Gartner 的调查，到 2006 年，超过 50%的企业将会采用各种各样的项目管理 系统和服务来管理部门之间的合作，合理分配资源，追踪利用率和成本。根据调查，使 用项目管理工具的获得的收益如下：投资收益率增加 25%；生产能力增加 15%；节省 时间 15%；工作效率增加 20%。PMIS 对企业项目管理的实施能起到事半功倍的作用。 信息化建设是一种管理的变革和改造，由于它涉及到企业的方方面面，所以信息 化建设的实施是一个企业全员的行为，而不只是单个部门的行为。信息化项目决不仅 仅是流程的自动化，它一定是带动着管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门 的全力参与甚至是起主导作用的话，根本不会取得成功。抓好组织落实工作。在起步 阶段，应选择有能力的项目实施经理及成员，这对系统的初始建设具有重要作用。要 加强对成员项目管理方法的学习与深刻理解，加强信息化知识的学习，提高自己对管 辖领域信息化建设的分析决策能力。信息化的实施过程是一个艰苦的、反复的过程， 只有坚定信念，持之以恒，才能取得结果，否则必然会半途而废36。 需要项目管理信息系统来支持和提高企业项目管理体系。项目管理信息系统本身 不会提高项目经理的能力，但可以提高效率37。选择项目管理软件要根据项目类型和 项目经理的能力来选择，比如是进行单项目管理、还是企业级的多项目管理。 1.5 本课题的主要研究工作本课题的主要研究工作 项目管理业界在如何建立有效的企业项目管理体系一系列重要理论问题上尚未达 成共识，包括这套管理体系的名称、定义、组成、操作方法及其现实意义。尚未确立 10 / 79 这套管理体系的相关标准。于是就有各种各样的版本来界定这套管理体系的含义。有 的认为该体系就是把能项目化管理的所有工作，包括部分日常工作，都转化为项目， 并“按项目进行管理”(Management by Project)；有的认为是建立项目管理组织、开发 一套流程、编写一套模板，并将这套体系称为“企业级项目管理” ；还有的认为在企业 中设一个项目管理办公室(PMO)之类的机构来辅助管理各类项目，就是建立了项目管 理体系。其实，这些说法都是不准确或不全面的，未能给我们描绘一个完整的、科学 的项目管理体系全貌38。 本课题的题目是“企业项目管理体系及其信息系统研究” ，主要研究工作为： （1）研究国内外的项目管理知识体系、模型以及项目管理成熟度模型，分析企业 项目管理理论研究现状及其存在的问题。 （2）研究如何建立行之有效、精简、适合国情的企业项目管理体系，并提出一套 企业项目管理体系模型。 （3）根据企业项目管理体系的要求，研究哪些功能应该由项目管理信息系统完成， 即企业项目管理信息系统应该具备哪些功能。 （4）通过对中地公司企业项目管理体系的总体规划，验证本课题提出的企业项目 管理体系模型的有效性。 （5）通过实例分析企业项目管理信息系统如何支持企业项目管理。 1.6 本章小结本章小结 本章介绍了本课题的研究背景和意义，指出研究企业项目管理体系及其信息系统 对提高我国企业的项目管理水平有着重大而现实的意义。分析了项目管理、企业项目 管理、企业项目管理信息化的现状及发展趋势，在高度竞争的商业环境下，项目管理 正成为企业发展的有力保障，正呈现出强大的生命力；要提高企业范围内所有项目的 整体管理水平，需要关注企业整体发展战略层面的企业项目管理；要有效实施企业项 目管理，必须要有一套企业项目管理信息系统进行支持。本章最后说明了本课题的主 要研究工作。 11 / 79 2 项目管理模型项目管理模型分析分析 2.1 项目管理知识体系项目管理知识体系 PMBOK 美国项目管理协会 PMI 早在 20 世纪 70 年代末就率先提出了项目管理的知识体系 （Project Management Body of Knowledge, 简称为 PMBOK）39。它的第一版是由 PMI 组织了 200 多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英 之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项 目管理精英会重新审查更新 PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。 PMBOK 对项目的正式定义为“为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性 努力” ；对项目管理的定义为“把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中， 以达到或超过项目干系人的需求和期望” 。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为 9 个知识领域，如图 2-1 所示包括：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力 资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和项目集成管理。 范范围围管管理理时时间间管管理理成成本本管管理理质质量量管管理理 项目集成管理 开开始始项项目目生生命命周周期期 完完成成 项目干系人满意 项项目目 成成功功 沟沟通通管管理理 人人力力资资源源 管管理理 采采购购管管理理风风险险管管理理 需需求求 计计划划 图 2-1 项目管理知识领域模型 PMBOK2004 版中项目管理包括 44 个过程，分为 5 个过程组，如 2-2 图所示。 启动过程：批准一个项目或阶段。 计划过程：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实 12 / 79 现所承担项目所要达到的目标。 执行过程：协调人员和其他资源以执行计划。 控制过程：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的 时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程：项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。 项项目目启启动动项项目目计计划划 项项目目控控制制项项目目执执行行 项项目目收收尾尾 图 2-2 项目管理 5 大过程组 PMBOK 主要介绍了项目管理知识体系，适用于单项目管理，但没有涉及企业项 目管理。 2.2 项目管理过程模型项目管理过程模型 PRI