作业基础制度设计概述 (1).doc

第十章作业基础制度设计概述作业基础制度就是以作业为基本单元来设计和运行制度，作业成为管的最基层单元。本章的主题是对作业基础制度设计作一个架构性的介绍，首先分析作业基础制度要素和文件体系，在此基础上，介绍作业基础制度的程序和方法，最后，分析作业基础制度设计的利弊和适用情形。具体内容安排如下：作业基础制度设计要素和文件体系；作业基础制度设计程序和方法；作业基础制度管理利弊和适用情形。第一节作业基础制度设计要素和文件体系一、作业基础制度设计要素作业基础制度设计就是打破职能领域的界限，以作业为基础来建立管理制度。通过一定的方法，将组织战略所要求完成的功能作业确定到内部单位和岗位，然后确定流程，在此基础上，建立个性化的业绩评价制度和激励体系。在作业基础制度设计模式下，管理制度设计要解决六个方面的问题，也可以说，管理制度设计包括六个要素：治理设计：这是组织最高层次的管理制度，它是股东会、董事会、监事会和经理班子之间相互依赖和相互制约的一种管理机制，它主要解决两个问题，一是保证科学决策，二是防止错误及舞弊。组织设计：从组织目标出发，确定要完成的功能，并且将这些功能进行纵向和横向分解，确定机构设置和各个机构的责任和权力。岗位设计：根据治理设计和组织设计所确定的功能作业分解，确定岗位设置和各个岗位的岗位作业。流程设计：根据治理功能、组织功能和岗位作业，确定各项功能作业完成的程序和方法。业绩评价设计：根据治理设计、组织设计、岗位设计和流程设计，确定各个层次行为主体的业绩评价方法。激励机制设计：根据治理设计、组织设计、岗位设计、流程设计和业绩评价设计，确定各层次行为主体的工资、社会保障及其它各种所得分配办法。作业基础制度设计的这六个要素中，岗位设计是中心，它一方面起承上启下的作用，另一方面，它又是日常运作的基本单元。它们之间的关系如图101所示。功能作业分解治理设计组织设计岗位设计流程设计业绩评价激励机制图101作业基础制度设计要素之间的有关系（一）功能作业分解组织要实现其使命，必须要做一些事，这些事可以按不同的层级进行分类。如果分类比较概括，这种分类的结果就是功能，功能本身也有层级之分，如一级功能、二级功能、三级功能；如果分类比较细致，这种分类的结果就是作业。作业本身是具有可操作性的，是功能的细化。相关作业合并同类项就得到功能。所以，功能和作业是对组织要做的事项所进行的不同细致程度的分类。功能作业分解就是对组织要做的所有的事项所进行的由概括到细致的分析，它的目的是确定组织要做事项的一个逻辑体系。（二）治理设计和组织设计功能作业分解之后，接着下来的问题是，组织应该设置一些什么机构完成它们，这就是治理设计和组织设计。治理设计是指组织高层管理机构如何设计，它的核心是将功能作业中的哪些项目确定给高层，高层为了完成这些功能作业，本身的机构又如何设计。组织设计是对高层所要完成的功能作业之外的功能作业所进行的配置，它一方面要确定内部单位的设置，另一方面要确定功能作业在内部各单位之间如何配置。所以，治理设计和组织设计的共同基础是功能作业分解，同时，治理设计和组织设计要同时考虑，否则，功能作业的配置就会出现遗漏或重复。（三）岗位设计功能作业分解解决了干什么事，治理设计和组织设计解决了什么机构来干。接下来的问题是，谁来干。岗位设计就是解决谁来干这个问题的。它将治理设计和组织设计落实到每个机构的功能作业再落实到每个机构内部的每个岗位，将功能作业配置到人。解决每个岗位干什么的问题，并且，每个岗位干什么又是与治理设计和组织设计完全一致的。（四）流程设计功能作业分解解决了做什么事，治理设计和组织设计解决了什么机构来做，岗位设计解决了谁来干的问题，即功能作业配置问题。接下来的问题是如何完成这些功能作业，解决这个问题的就是流程设计。所以，流程设计是在功能作业分解及配置（治理设计、组织设计和岗位设计）之后，对如何完成功能作业所进行的策划。很显然，它离不开功能作业分解，更离不开治理设计、组织设计和岗位设计。（五）业绩评价通过治理设计、组织设计、岗位设计和流程设计，解决了组织各级机构和各个岗位干什么和怎么干的问题，在此基础上，设计业绩评价办法，对治理主体、内部单位和岗位进行业绩评价。业绩评价关心的是对既定事项干得怎么样，没有既定事项的确定，是无法进行业绩评价的。（六）激励机制激励机制一方面要考虑激励主体和激励客体，另一方面要考虑激励依据。激励主体和激励客体都来自于治理设计、组织设计和岗位设计，对于下级来说，它们是激励主体，对于上级来说，它们是激励客体。各主体的业绩是激励依据，它来源于业绩评价。所以，激励机制设计，既离不开治理设计、组织设计和岗位设计，更离不开业绩评价设计。二、作业基础制度设计的层次选择作业基础制度设计是一个开放体系，它一方面可以包容组织管理的各项内容，应该说，组织管理的各项内容都可以置于该体系中的某一要素之内；另一方面，作业基础制度设计本身也可以按不同的水平来建立。一般来说，可以有以下四个层次战略导向、作业基础、标准化模式；战略导向、作业基础、标准化、数量化模式；战略导向、作业基础、标准化、数量化、信息化模式；战略导向、作业基础、标准化、数量化、信息化、预警化模式。（一）战略导向、作业基础、标准化模式这种层次的作业基础制度设计模式做到了以下几点：第一，组织有明确的战略规划；第二，组织的管理制度是根据战略来设计或改造的，管理制度支持战略；第三，管理制度是以岗位为中心，以作业为基础来设计的，岗位是组织运行的基本单元；第四，功能作业流程在标准化的基础上，实现了无缝链接。（二）战略导向、作业基础、标准化、数量化模式这种层次的作业基础制度设计模式是在战略导向、作业基础、标准化管理模式的基础上，增加了数量化管理。首先，组织战略目标得到层层分解，形成了岗位目标、单位目标和组织目标组成的目标体系，岗位目标支持单位目标，单位目标支持组织目标；其次，业绩评价实现了数量化，目标体系就是业绩评价标准体系；最后，战略、预算和业绩评价实现了三位一体，战略的要求体现为预算，预算指标成为业绩评价标准。（三）战略导向、作业基础、标准化、数量化、信息化模式这种层次的作业基础制度设计是在战略导向、作业基础、标准化、数量化管理模式的基础上，增加了信息化。也就是说，实现了对战略导向、作业基础、标准化、数量化管理模式的数字化集成，ERP、供应链、客户关系管理系统等等信息化技术成为这种层次模式的有机组成部分。（四）战略导向、作业基础、标准化、数量化、信息化、预警化模式这种模式是在战略导向、作业基础、标准化、数量化、信息化模式的基础上，增加了预警化。就是说，在这种模式下，对偏离战略要求的事项，能及时发出警报，以便于及时采取行动，防患于未然。三、作业基础制度设计文件体系作业基础制度设计文件体系由六部分组成：管理手册、专业规范、作业规范、作业准则、记录和岗位规范。每部分的内容和目的各不相同，但是，它们作为一个整体发挥作用。（一）各类文件的目的和主要内容1.管理手册管理手册的作用有二个方面，一是对共同性的问题进行规范，这种规范是所有机构和所有人员都要遵守的；二是将勾画管理体系的整体架构，通过架构表示，使使用者对战略及与其匹配的管理制度有一个整体性的认为。为了实现上述两个目的，管理手册的主要内容如下：战略纲要：对战略规划的主要内容作一个提纲挈领式的列示。组织结构：画出组织治理结构和组织结构图或用其它方式将组织治理结构和组织结构表示出来。功能流程：列示各层级功能逻辑流程。员工共同行为规范：列示所有员工都要遵守的行为规范，如员工礼仪、劳动纪律等等。专业规范索引：将形成的专业规范编制一个索引表，形成专业规范体系的总体印象。作业规范索引：将形成的作业规范编制一个索引表，形成作业规范体系的总体印象。控制准则索引：将形成的控制准则编制一个索引表，形成控制准则体系的总体印象。记录索引：将形成的记录编制一个索引表，形成记录体系的总体印象。岗位规范索引：将形成的岗位规范编制一个索引表，形成岗位规范体系的总体印象。2.专业规范专业规范是以功能为对象来建立的，一般来说，对于基本功能，以二级功能为对象，分别建立专业规范；对于支持功能，以一级功能为对象，分别建立专业规范。建立专业规范的目的是从组织战略出发，对功能的运作进行规范，使功能运作一方面符合战略的要求，另一方面，实现功能运作与其它要素之间的协调。功能分解不同，专业规范体系也不同，一般来说，组织可能会有以下专业规范：营销管理制度；供应管理制度；生产管理制度；质量管理制度；研究与开发管理制度；人力资源管理制度；财务管理制度；会计管理制度；统计管理制度；行政管理制度。3.作业规范作业规范是对单个作业所作出的规范，它是以单个作业为对象来建立的，它的目的是规范单个作业的运作。组织有多少作业，就有多少作业规范。每个作业规范要包括以下内容：作业名称：该作业的名称。作业程序：该作业的步骤。作业方法：该作业各步骤的具体操作方法及要求。作业准则索引：作业过程中所要遵守的作业准则的名称和编号索引。作业记录索引：作业过程中所形成的记录的名称和编号索引。4.作业准则作业过程中有许多控制准则，如产品标准、产品检验规程、费用报销标准、请假规定等等。控制准则的目的是对作业过程中的某一个方面进行规范，它离不开作业规范，所以，一定要在作业程序中提到，但是，又可以独立出来，形成独立的文件。在作业规范中只是对其进行索引。5.记录规范对客观事实的记载，不同作业中的记录内容和格式不同。记录规范的目的是规范记录什么、如何记录，以确保所需要的信息，并保证信息的质量。同样，记录也离不开作业，它必须在作业程序中提到，但是，又可以独立出来，形成独立的文件。在作业规范中只是对其进行索引。6.岗位规范首先要确定每个岗位的作业内容，然后对作业文件进行归并，形成岗位的操作指南。岗位规范的目的是对每个岗位做什么、如何做、什么样的人做、配置什么资源来做，所作出的策划。一般来说，岗位规范包括以下内容：作业内容；作业程序和方法；记录；业绩评价；任职资格；资源配置；相关岗位。（二）各类文件体系之间的关系各类文件之间的关系如图102所示。该图所表示的文件体系之间的关系如下：以作业为对象建立作业规范；根据作业规范，建立作业准则和记录规范；根据作业规范、作业准则和记录准则，按功能合并形成专业规范，按岗位合并形成岗位规范。根据作业规范、作业准则、记录规范、岗位规范、专业规范及其它相关资料，编制管理手册。作业规范作业准则记录规范功能规范岗位规范管理手册其它资料图102各类文件之间的关系 (三)文体体系范例：汇友集团作业基础文件体系1.管理手册（01）董事长致辞（02）集团简介（03）集团组织结构（04）集团战略纲要（05）集团员工共同守则和行为规范（06）专业规范索引（07）岗位规范索引（08）作业规范索引（09）控制准则索引（10）作业记录索引2.专业规范（01）汇友集团组织管理制度（02）汇友集团岗位管理制度（03）汇友集团股东会工作制度（04）汇友集团董事会工作制度（05）汇友集团总裁班子工作制度（06）汇友集团战略管理制度（07）汇友集团预算管理制度（08）汇友集团管理体系设计和维护管理制度（09）汇友集团经营者业绩评价和报酬管理制度（10）汇友集团统计管理制度（11）汇友集团计算机系统管理制度（12）汇友集团财务制度（13）汇友集团会计制度（14）汇友集团税务管理制度（15）汇友集团审计制度（16）汇友集团人力资源管理制度（17）汇友集团员工业绩评价和薪酬管理制度（18）汇友集团行政事务管理制度（19）汇友集团档案管理制度（20）汇友集团宣传管理制度3.岗位规范（共26项）A股东和高层岗位规范（01）股东岗位规范（02）董事长岗位规范（03）副董事长岗位规范（04）专职董事岗位规范（05）兼职董事岗位规范（06）独立董事岗位规范（07）总裁岗位规范（08）副总裁（战略）岗位规范（09）副总裁（经营）岗位规范（10）副总裁（财务）岗位规范（11）副总裁（行政）岗位规范（12）董事会秘书岗位规范B各部门岗位规范（13）战略发展部经理岗位规范（14）战略发展部战略主管岗位规范（15）战略发展部投资主管岗位规范（16）经营管理部经理岗位规范（17）经营管理部信息主管岗位规范（18）财务审计部经理岗位规范（19）财务审计部会计主管岗位规范（20）财务审计部审计主管岗位规范（21）财务审计部出纳岗位规范（22）行政人事部经理岗位规范（23）行政人事部行政主管岗位规范（24）行政人事部人事主管岗位规范（25）行政人事部宣传档案主管岗位规范（26）行政人事部司机岗位规范4.作业规范（共129项作业）（一）公司治理作业（共19项）（二）战略管理作业（共20项）（三）经营管理作业（共15项）（四）财务与会计作业（共24项）（五）审计作业（共5项）（六）人力资源管理作业（共20项）（七）行政管理作业（共26项）5.控制准则（共64项，内部27项，外部37项）（一）公司治理控制准则（共6项）（二）战略管理控制准则（共4项）（三）经营管理控制准则（共8项）（四）财务与会计控制准则（共25项）（五）审计控制准则（共1项）（六）人力资源管理控制准则（共12项）（七）行政管理控制准则（共8项）6.作业记录（共174项）（一）公司治理作业记录（共9项）（二）战略管理作业记录（共28项）（三）经营管理作业记录（共26项）（四）财务与会计作业记录（共25项）（五）审计作业记录（共12项）（六）人力资源管理作业记录（共42项）（七）行政管理作业记录（共32项）第二节作业基础制度设计程序作业基础制度文件体系之间的关系为我们建立文件体系奠定了基础。根据它们之间的关系，文件体系的建立程序如下：战略规划：总体战略；业务单元战略；职能战略。重点是要形成各层次战略的方针和目标。价值链设计：根据组织战略，构建组织整体价值链和各业务单元价值链，确定全部一级功能及它们之间的关系。功能作业分解：对功能进行分解，直到作业，并确定功能及作业之间的逻辑关系，得出组织功能作业体系。治理设计和组织设计：一般来说，根据组织功能设置组织机构，可能是一项一级功能形成一个部门，也可能是相关的多个一级功能形成一个部门。特殊情况下，也可能会二级功能形成一个部门，这种情况主要发生在产品实现部门，如生产车间的设置。岗位设计：相关的多项作业组合形成岗位，不相关的作业一般不要归于一个岗位。流程设计：就是确定每项作业如何做。主要解决以下问题：作业程序；作业准则；作业记录。作业设计的结果是作业规范。岗位规范合成：以作业流程设计为基础，根据岗位设计的确定的岗位作业，将每个岗位的作业规范予以归并，得出岗位规范，包括以下内容：岗位名称；相关岗位；作业内容；作业程序和准则；作业记录；人员要求；资源要求。业绩评价设计：董事会业绩评价；经理班子业绩评价；各单位业绩评价；各岗位业绩评价。激励机制设计：董事会激励办法；经理班子激励办法；各单位激励办法；各岗位激励办法。专业规范合成：以作业流程设计为基础，根据功能作业分解确定的各专业作业，将每个专业的作业规范予以归并，得出专业规范。管理手册设计：根据上述各步骤设计的结果，整理合成管理手册。第三节作业基础制度管理的利弊和适用情形 一、作业基础制度管理的利弊作业基础制度管理的本质是引入了作业，通过作业，将职能和岗位联系起来，通过作业设计，将职能制度和岗位制度对接起来。作业即是制度设计的基本单元，也是各种制度对接的桥梁。通过以战略为基础的功能作业设计，确定了支持战略的作业体系，每项作业都对战略具有促进作用，从而使每项作业都具有了战略意义。作业肯定是来源于一定的功能，通过作业配置，将作业确定到具体岗位，使岗位与功能形成了对接