生产运作管理培训教材ppt课件

.,1,为什么要学习生产与运作管理,生产运作管理是企业竞争力的源泉工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工业工程人员必须掌握生产与运作知识生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会,.,2,各类人员均须具备生产与运作知识,会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败,.,3,为什么不喜欢生产与运作管理,对生产与运作管理的重要性认识不足生产与运作管理的复杂性枯燥,.,4,生产与运作管理,第一章生产与运作管理概述第二章生产与运作战略决策第三章生产系统的合理布局第四章生产技术准备与管理第五章生产计划与生产作业计划第六章大量生产类型生产组织形式及生产作业计划第七章多品种中小批量的生产组织形式及生产作业计划第八章单件小批订货生产类型的生产组织第九章网络计划技术第十章现代制造业生产管理技术第十一章描述统计第十二章工序过程能力分析第十三章统计工序（过程）控制,.,5,第一章生产与运作管理概述,11生产与运作管理的基本概念12生产与运作管理的范围和内容13生产与运作管理学的新特征,.,6,11生产与运作管理的基本概念,一生产与运作系统二生产与运作概念的发展过程三生产与运作管理及其研究对象,.,7,一生产与运作系统,生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投入变换产出”功能的综合体；它是企业大系统中的子系统生产与运作系统的载体（或生产与运作系统的主体）是各种各样的社会组织,.,8,投入人力物料设备技术信息能源土地资金,顾客或用户的参与,实施信息反馈,产出产品服务,变换过程,生产与运作系统活动过程,.,9,二生产与运作概念的发展过程,生产运作生产与运作,.,10,生产,对变换过程的研究限于有形产品变换过程的研究，既对生产制造过程的研究。从研究方法上没有把它当作上述的“投入变换产出”的过程来研究，主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制.,.,11,运作,对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入变换产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程,.,12,生产与运作,从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有一定的差别，因此称生产与运作管理更为恰当。,.,13,制造业与服务业的区别,.,14,三生产与运作管理及其研究对象,概念：生产与运作管理是对提供公司主要产品或服务的生产运作系统进行设计、运行、评价和改进等管理活动的总称研究对象生产与运作系统（1）生产运作物质（实体）系统设计（2）生产与运作过程的计划、组织与控制,.,15,制造业生产过程构成,生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程附属生产过程,.,16,基本生产过程,生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动对象连续进行的生产活动按其作用可分为工艺工序、检验工序、运输工序等工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地点,.,17,12生产与运作管理的范围和内容,生产与运作管理的目标与任务生产与运作管理的职能范围生产与运作管理的决策内容,.,18,一生产与运作管理的目标与任务,目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务任务：（1）保证和提高质量-质量管理（2）保证适时适量投放市场-进度管理（3）产品价格为顾客所接受-成本管理（4）资源要素管理-设备、物料及人力资源管理（5）不断提高生产系统柔性（应变能力）,.,19,二生产运作管理的职能范围,生产运作是企业经营的基本职能之一2生产运作管理的职能范围,.,20,目标决策经营方针,（资金筹措）财务活动,生产技术活动,供应活动,生产活动,（利润分配）财务活动,实现经营目标,企业经营的基本活动,销售活动,.,21,营销,财务,人力资源,生产,技术,企业经营的基本职能,.,22,市场调查技术预测产品研究生产系统与开发选择设计营销财务售后服务有形产品生产运作管理的职能范围,产品设计生产技术,制造,.,23,三生产运作管理的决策内容,生产运作战略决策生产运作系统设计决策生产运作运行决策,.,24,13生产与运作管理学的新特征,生产与运作管理学的产生与发展现代企业的环境特征生产与运作管理的新特征,.,25,一生产与运作管理学的产生与发展,现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大生产的序幕二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产管理中的应用给生产管理带来了惊人的变化从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发展使企业面临着不断进行技术改造、引进新设备、新技术，并相应地改变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计和调整成为生产管理中的新内容，进一步扩大了生产管理的范围80年代，技术进步日新月异，市场需求日趋多变，世界经济进入了一个市场需求多样化的新时期，多品种小批量生产方式成为主流,从而给生产管理带来了新的、更高的要求从80年代后半期至今，信息技术的飞速发展促使企业尽快地引入信息技术、利用信息技术来增强企业的竞争力,.,26,二现代企业的环境特征,市场需求多样化技术飞速发展竞争方式与种类越来越多随着通讯技术和交通运输业的发展，生产和贸易日益国际化、全球化,.,27,市场需求多样化,（1）产品更新换代速度加快（2）产品寿命周期缩短（3）由卖方市场向买方市场转化,.,28,产品销量投入成长成熟衰退时间设计开发工艺成熟成本发生成本补偿产品寿命周期曲线,工艺改进,.,29,技术飞速发展,自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术等给企业提供多样化产品、用新的生产技术产出产品提供了越来越多的可能性，因此企业不断面临着生产技术的选择以及生产系统的重新设计、调整和组合.,.,30,三生产与运作管理的新特征,从制造业的生产发展到非制造业的运作生产与运作管理的涵盖范围加宽多品种小批量生产成为生产方式的主流技术的现代化带来了管理的现代化全球生产与运作成为现代企业的重要课题,.,31,第二章生产与运作战略决策,2.2生产能力及其核定,2.3生产与运作类型,2.4生产与运作组织方式选择,2.1生产与运作战略概述,.,32,2.1生产与运作战略概述,一生产与运作战略概念二生产与运作战略与企业经营战略三生产与运作战略制定的影响因素四生产与运作战略的内容,.,33,一生产与运作战略概念,1企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全局性、方向性和长远性的决策2生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生产运作活动的指导思想和指导原则所进行的决策,.,34,生产运作战略与企业经营战略,.,35,三生产与运作战略制定的影响因素,国内外宏观经济环境和经济产业政策市场需求及其变化技术进步供应市场企业整体经营目标与各部门职能战略企业生产运作能力,企业外部环境,企业内部因素,影响因素,.,36,四生产运作战略的内容,企业经营战略决策,生产运作战略决策产品战略决策竞争战略决策生产运作组织方式决策,生产运作系统运行决策生产计划生产作业计划项目管理质量管理后勤管理,生产运作系统设计决策生产系统的合理布置生产能力生产技术准备与管理,.,37,2.2生产能力及其核定,生产能力的概念,影响生产能力的因素,三生产能力的种类,四生产能力的计算单位,五生产能力的核算,六生产任务与生产能力的平衡,七合理利用和提高生产能力的途径,.,38,一生产能力的概念,指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量，它是反映生产可能性的指标.,.,39,二影响生产能力的因素,1固定资产的数量,2固定资产的工作时间,3固定资产的生产效率,.,40,1固定资产的数量设备数量：指能用于生产的设备数，含处于运行的机器设备；正在和准备安装、修理的设备；因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。不含不能修复决定报废的设备；不配套的设备；企业留作备用的设备；封装待调的设备注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参与企业基本生产车间生产能力的计算生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积,.,41,2固定资产的工作时间制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365全年节假日数114=251年制度小时数年制度工作日数每日制度工作小时数f一班制：f=8h(2008)两班制：f15.5h(3890.5)三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5)有效工作时间：设备有效工作时间=制度工作时间扣除设备修理、停歇时间后的工作时间数生产面积有效工作时间制度工作时间,设备年有效工作时间,年制度工作日数,每日制度工作小时数,设备计划利用系数,.,42,产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产能力越大,3固定资产的生产效率,.,43,三生产能力的种类,1设计能力：指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文件中规定的生产能力2查定能力：若企业没有设计能力；或企业有设计能力，但在投产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产技术条件发生重大变化时，重新调查核定的生产能力3计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提供准确依据,.,44,生产能力的计量单位,1具体产品,2代表产品,3假定产品,.,45,生产能力的计量单位,1具体产品适用于：产品品种单一的大量生产类型企业2代表产品适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。换算步骤：计算产量换算系数Ki：i产品产量换算系数ti：i产品工时定额t代：代表产品工时定额将i产品产量换算为代表产品产量例：,.,46,代表产品法例：,某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220台，单位产品台时定额（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组生产能力。确定B为代表产品以B产品为标准的车床组生产能力（见表）,.,47,3假定产品适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业换算步骤：将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品,假定产品的时间定额,i产品的时间定额,i产品的产量比重,产品品种数,i产品的换算系数,i产品产量换算为假定产品产量,例,.,48,假定产品例：,某厂铣床组有铣床14台，每台铣床的年有效工作时间为4553小时，铣床组加工ABCD四种产品，其计划产量台时分别为200台、100台、140台、160台，单位产品台时定额分别为100台、60台、100台、120台。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力。,.,49,生产能力的核算,1设备组生产能力的核算,2工段(车间)生产能力的核算,3企业生产能力确定,.,50,先将设备按其功能、生产率、功率、精度等分组设备组生产能力计算M:设备组生产能力F:计划期有效工作时间S:设备组设备数量t:产品的时间定额q:产品的产量定额,1设备组生产能力的核算,.,51,2工段（车间）生产能力的核算生产能力取决于设备组工段（车间）生产能力以大多数设备组的能力或以主要设备组的生产能力作为车间生产能力综合平衡的依据生产能力主要取决于生产面积（如装配车间）M:生产面积生产能力F制:计划期制度工时(h)A:生产面积(m2)a:单位产品占用生产面积(m2/台)t:单位产品占用时间(h/台)q:单位时间、单位面积的产量定额,=F制Aq,.,52,3企业生产能力确定基本生产部门之间的能力平衡基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡,.,53,六生产任务与生产能力的平衡,以实物单位进行生产任务和生产能力比较以台时为单位进行比较:j设备组生产任务所需台时:i产品计划产量:i产品在j设备组加工的台时消耗定额:i产品废品率:品种数,.,54,七合理利用和提高生产能力的途径,1提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间2提高设备的利用强度3改善生产面积的利用4增加工作班次，增添设备生产面积,.,55,2.3生产与运作类型,生产类型的划分标志,四服务业运作类型的划分及其特点,不同生产类型的生产组织管理特征分析,二生产类型划分步骤与方法,.,56,一生产类型的划分标志,1按接受生产任务的方式划分订货生产类型存货生产类型2按产品的结构特征划分大型复杂产品类型简单产品生产类型3按生产工艺特征划分流程（连续）生产型加工装配（间断）生产型4按生产方法划分合成型、分解型、调制型、提取型5按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分大量生产类型成批生产类型单件小批生产类型项目管理类型,.,57,三种不同生产类型的生产管理特点,.,58,二生产类型划分步骤与方法,1企业生产类型的确定步骤,2工作地生产类型的确定方法,(1)工序数目法,(2)大量系数法,(3)产量法,.,59,1企业生产类型的确定步骤根据工作地的专业化程度确定工作地生产类型根据占比重最大的工作地的生产类型确定班组（工段）生产类型根据占比重最大的工段（班组）的生产类型确定基本生产车间生产类型根据占比重最大的基本生产车间的生产类型确定企业生产类型,.,60,工序数目法根据工作地承担工序数目的多少来描述工作地专业化程度，从而确定工作地生产类型的方法.,.,61,大量系数法（工作地负荷系数法）：i工序大量系数：i工序单件工时：该工作地平均生产节拍：工作地全年有效工作时间：工件年产量：全年制度工作时间：工作地设备利用系数一般取0.90.98,.,62,产量法概念：根据产品年生产量大小和产品的特征（重量）来确定生产类型注：不同行业划分方法不同机床生产厂生产类型划分数据,.,63,三不同生产类型的生产组织管理特征分析,连续（流程性工艺过程）生产类型的生产管理特征,.,64,1连续（流程性）生产类型的生产管理特征保证原料、动力不间断地连续供应加强设备维修保养工作对生产过程实行监控生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力,.,65,.,66,四服务业运作类型的划分及其特点,通用型专用型,技术密集人员密集,航空，运输，金融，医院，汽车等修理旅游，观光，娱乐，业，技术服务业邮电通讯，广播电视零售，批发，学校咨询公司，建筑设机关，餐饮计，律师，会计事务所,按运作系统特性分,按顾客的需求特性分,.,67,2.4生产与运作组织方式选择,生产与运作过程的空间组织,生产与运作过程的时间组织,三生产与运作过程先进性、合理性的主要标志,1工艺专业化形式,2对象专业化形式,产品在工序间的移动方式（1）顺序移动方式（2）平行移动方式（3）平行顺序移动方式2选择移动方式要考虑因素,.,68,A,B,F,D,E,C,1工艺专业化形式,.,69,2对象专业化形式,A、B、D,D、E、C,E、F、A,.,70,（1）顺序移动方式概念：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后，整批转移到后道工序加工的移动方式例:加工批量n4，工序数m4，各道工序时间t110mint2=5mint3=15mint4=10min其顺序移动方式示意图如下：,10,5,15,工序4,工序3,工序2,工序1,t,20406080100120140160,10,.,71,生产周期计算公式：n批量m工序数tii工序单件工时T顺顺序移动方式生产周期例：T顺4（1051510）=160,.,72,(2)平行移动方式概念：指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道工序上的加工平行地进行生产周期计算公式：t长：工序时间最长的工序时间例：T平=（1051510）（41）15404585,.,73,t,2040608085100,工序4,工序3,工序2,工序1,.,74,(3)平行顺序移动方式概念：即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性，又保持连续性的作业移动方式。,10,15,10,5,01020304050607080901002545,工序4,工序3,工序2,工序1,.,75,计算公式：相邻两工序中,工时较短的工序单件工时T平顺=160（41）（5510）100min或t较大：比相邻工序单件工时均较大的工序单件工时t较小：比相邻工序单件工时均较小的工序单件工时T平顺=40（41）（10+155）100min,.,76,选择移动方式应考虑的因素(1)生产类型(2)企业内部专业化形式(3)零件重量及工序劳动量大小(4)设备调整量大小,.,77,三生产过程先进性、合理性的主要标志,1连续性2平行性3比例性4均衡性5柔性,.,78,第三章生产系统的合理布置,3.1概述3.2厂址选择3.3企业生产单位及其合理配置3.4厂区布置3.5车间布置,.,79,3.1概述,概述：生产系统的合理布置是指应用科学的方法和手段对组成企业的各个部分、各种物质要素（设施、设备、厂内运输线路）进行合理的配置及空间平面布置，使之成为有机的系统，以最经济的方式和较高效率满足生产经营的要求。时机：（1）新厂设计阶段（2）老厂重新设计,.,80,3.2厂址选择,一厂址选择的影响因素二厂址选择的方法,.,81,一厂址选择的影响因素,1地理条件2气候条件3交通运输条件4资源供应条件5能源供应条件6基础设施条件7产品销售条件8生活条件9环境保护条件10科技依托条件11政治文化条件12扩展条件13安全条件14劳动力条件15科技培训条件16建厂投资费用,.,82,二厂址选择的方法,1定性分析法2定量分析法（1）盈亏平衡分析法（2）分级加权法（3）线性规划法（4）费用效益比分析法,.,83,厂址选择（盈亏分析法）,乙,甲,41400026000015400020000201322000,39800024000015800020000201219750,元元元件元元/件件,总成本可变费用总额固定费用总额计划年产量单价单位产品可变费用盈亏平衡点产量,厂址,单位,项目,.,84,厂址选择（分级加权法）,.,85,厂址选择（线性规划法）,某企业有n个可供选择的厂址，需供应m个目标市场设Xi:i工厂的产量(i=1n)Rj:j目标市场需求量(j=1m)Xij:i工厂运往j目标市场的产品数量Ci:i工厂的单位产品成本Dij:i工厂向j目标市场运输单位产品的费用目标函数:约束条件：,.,86,3.3企业生产单位及其合理配置,一影响企业生产单位构成的因素二典型制造企业的生产单位三企业生产单位合理配置的原则,.,87,一影响企业生产单位构成的因素,生产单位：企业中包含一定生产力要素，实现一定功能并占据一定空间位置的子系统即为生产单位。1产品：产品品种、结构特点、工艺特点与生产规模2企业规模：规模生产单位数量、大小3生产专业化水平和协作化水平4企业的生产技术水平5企业的环境条件,.,88,典型制造企业的生产单位,基本生产单位：指直接从事基本产品生产，实现基本生产过程的生产单位。如：准备车间、加工车间、装配车间辅助生产单位：指为基本生产提供辅助产品和劳务，实现辅助生产过程的生产单位。如：辅助车间、动力部门生产服务单位：指为基本生产和辅助生产服务的单位。如：运输部门、仓库、试验与计量检验部门生产技术准备部门：指为企业生产提供技术保证与服务，并负责新产品试制工作的部门。如：研究所、设计科、工艺科、工具科、试制车间附属生产单位：生产企业附属产品的生产单位,.,89,三生产单位的合理配置的原则,1有利于组织专业化生产2有利于社会协作3有利于提高产品及工艺的通用化、标准化水平4合理安排基本生产部门与辅助生产部门、生产服务部门的比例,.,90,3.4厂区布置,一厂区布置的目标二平面布置的原则三厂区平面布置的程序,.,91,一厂区布置的目标,1最短的运输路线2最大的灵活性3面积的最有效利用4最良好的工作环境5最合理的发展余地,.,92,二平面布置的原则,1满足生产工艺过程的要求符合生产工艺顺序，使产品有单一流向使生产联系和协作关系密切的车间和部门尽量布置在一起合理划分厂区2有利于提高经济效益减少运输量尽量紧凑提高建筑系数3有利于安全和增进职工健康,.,93,三厂区平面布置的程序,1确定目标2收集资料：基础资料、生产单位的配置、生产系统图3确定各组成部分所占面积4确定各生产单位之间的相互关系（1）定性分析方法（2）定量分析方法5初步确定平面布置方案6方案评价（1）定性评价法（2）定量评价法,.,94,3.5车间布置,一概述二车间总体布置三工作地（设备）布置的类型及原则四工作地（设备）布置的技术与方法,.,95,一车间布置,所谓车间布置就是按一定的原则、正确地确定车间内部各组成单位（工段、班组）及工作地，设备机床之间的相互位置，从而使它能组成一个有机整体，实现车间的具体功能和任务。,.,96,二车间总体布置,1基本生产部分2辅助生产部分3仓库部分4过道部分5车间管理部分6生活福利部分,.,97,三工作地布置的类型及原则,类型：1工艺专业化布置2对象专业化布置3定位布置4成组单元布置原则：1符合生产过程流向2便于运输3创造安全、良好的工作环境4便于工人操作和工作地（工具、图纸、工位器具）的布置5充分利用车间面积6充分考虑机床精度和工作特点,.,98,四工作地（设备）布置的技术和方法,1模拟技术（1）设备布置草图（2）样板布置（3）模拟布置2研究方法（1）从至表法（2）线形规划法,.,99,第四章生产技术准备与管理,4.1生产技术准备与管理概述4.2产品设计准备（或生产设计）4.3生产工艺准备4.4新产品试制和鉴定4.5生产技术准备计划,.,100,4.1生产技术准备与管理概述,概念生产技术准备是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作二生产技术准备的任务1以最短时间和最少消耗完成准备任务2设计出具有先进技术经济指标的新产品3推行先进的工艺和先进的生产组织方法，提高企业的生产技术水平三生产技术准备工作的内容1产品设计准备2生产工艺准备3新产品试制与鉴定,.,101,4.2产品设计准备（或生产设计）一编制设计（技术）任务书二技术设计三工作图设计,.,102,4.3生产工艺准备,一产品的工艺分析和审查二拟定工艺方案三编制工艺规程四工艺装备的设计和制造,.,103,4.4新产品试制和鉴定,一新产品试制的内容新产品试制的内容取决于生产类型、产品结构的复杂程度和设计方式二样品试制与鉴定1样品试制的基本任务2样品试制组织（1）技术交底（2）技术追随（跟踪）3样品鉴定三小批试制和鉴定,.,104,4.5生产技术准备计划一生产技术准备计划种类1企业年度生产技术准备综合计划2产品生产技术准备计划3科室年度生产技术准备计划4科室月份生产技术准备计划二生产技术准备计划的编制方法1反顺序法2开展平行交叉作业3采用网络计划技术编制生产技术准备计划表,.,105,第五章生产计划与生产作业计划,5.2生产计划的编制步骤,5.3生产作业计划概述,5.1生产计划及其指标体系,.,106,生产计划概念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。生产计划指标体系1产品品种指标2产品产量指标3产品质量指标4产值指标,5.1生产计划及其指标体系,.,107,1产品品种指标概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种）数考核指标：,.,108,2产品产量指标概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品（或劳务）的实物数量考核指标：,.,109,3产品质量指标概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平考核指标：产品质量指标工作质量指标：质量损失率、废品率、返修品率、一次交验合格率等,反映产品内在质量的指标,等级品率,.,110,4产值指标概念：产值指标是用货币表示的产量指标分类:（1）商品产值（2）工业总产值（3）工业增加值,.,111,商品产值概念：指企业在计划期内生产的可供销售的工业产品（或工业劳务）价值商品产值商品产值按现行价格计算,本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值,外单位来料加工的产品加工价值,对外承作的工业性劳务价值,.,112,工业总产值概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据组成：全部商品产值外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性劳务对象价值企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值一般以不变价格计算,.,113,工业增加值概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的价值计算方法生产法：工业增加值工业总产出工业中间投入收入法：工业增加值固定资产折旧劳动报酬生产税净额营业盈亏一般以现行价格计算,.,114,5.2生产计划的编制步骤,一调查研究、收集资料二统筹安排、初步提出生产计划草案三综合平衡、确定生产计划四审批阶段,.,115,统筹安排、初步提出生产计划草案1产量优选（1）盈亏平衡分析法（2）经营安全程度分析（3）线性规划法2产品出产进度计划（1）大量生产类型（2）成批生产类型（3）单件小批生产类型3品种搭配,市场需求量稳定需求具有季节性,均衡安排变动安排折衷方式,.,116,（1）盈亏平衡分析法,概念基本原理边际贡献、边际贡献率和综合变动成本率单一品种及多品种企业盈亏平衡法的应用注意事项,.,117,根据与决策方案相关的产品产销量，成本与盈利之间的相互关系，来分析各种决策方案对盈亏产生的影响，从而评价和优选方案的决策方法。,概念,基本原理,从成本与产量之间的依存关系可将成本分为变动成本和固定成本两大类计算公式盈亏平衡分析图例1,.,118,V,费用,产销量Q,费用,F,产销量,产销量Q,单位变动成本,Va,产销量Q,单位固定成本,.,119,成本总额C:销售收入总额S:P：销售单价利润M:盈亏平衡点产销量盈亏平衡点销货额：盈利目标为时的产销量：,盈利目标时的销售额：,计算公式,.,120,S.C.M,亏损区,盈利区,M,.,121,例1：某水泥厂水泥销售单价为150元/t,单位变动成本为90元，年固定成本总额3,000,000元，求其保本产量。若方案1：实现目标利润1,200,000元，方案2：实现目标利润1,800,000元。求两方案的产量分别为多少。解：,.,122,边际贡献（收益）、边际贡献（收益）率及变动成本率边际贡献单位产品边际贡献边际贡献总额边际贡献率,指销售收入与变动成本的差额,单位产品边际贡献率,加权边际贡献率(多品种）,变动成本率,单位产品变动成本率,综合变动成本率（多品种）,边际贡献在销售收入中比重,.,123,A单一品种企业（即可求销售量，又可求销售额）盈亏平衡点：目标利润为例2：设某企业去年销售收入S=2400万元，固定成本总额F=800万元，获利润M400万元，试计算盈亏平衡点销售额。解：,1600,1200,800,400,1600,2400,2000,800,单一品种及多品种企业盈亏平衡法的应用,B多品种（只能求销售额）,H,.,124,由加权边际贡献率计算盈亏平衡点销售额例3某企业生产A,B,C三种产品，固定成本为2000万元，有关资料如表(见下一页）所示，试计算该产品结构下的盈亏平衡点的销售额。由加权边际贡献率计算盈亏平衡点销售额,B多品种企业（只能求销售额）,由综合变动成本率计算盈亏平衡点销售额例4综合变动成本率的计算例5,.,125,加权边际贡献率计算表,.,126,例4：某通用机械厂预计安排的第二年（下一年）生产的产品品种、收入、成本计划如下表，该厂固定成本总额100万元，问（1）在该品种结构下的保本点销售额及保本点各产品销售额和销售量；（2）该计划下的利润；（3）若目标利润为80万元，应实现销售额为多少，各产品销售额和销售量是多少？,360,200,150,100,300,12002400600,72144144,6671333334,408080,26.472.051.6,2643601032,204040,60120120,6006002400,10002000500,甲乙丙,销售量（台）,销售额（万元）,销售量（台）,销售额（万元）,变成总额（万元）,单位变动成本（元）,品种结构比例（%）,销售收入（万元）,单价（元）,销售量（台）,产品,i,P,.,127,解：,图解法,.,128,费用（万元）综合变动费用率得出如例4由计划计算得出。若有若干期销售收入总费用的统计资料，可用最小二乘法计算综合变动成本率若已知费用C，销售额S的若干对数据（）i=1,2,n.用回归方法得,200,0,100,100,200,F,S,C=F+0.5S,其中,.,129,例5:资料见表，求盈亏平衡点销售总额解：求；,70020,93300,514,650,67209000120001710025200,640010000144002250040000,8490100114126,80100120150200,12345,总费用,销售额,期间,.,130,注意事项,当考虑到销售税金时，将税金作为变动成本纳入公式计算,产量,销售额,CVP分析的假设是投入量=产出量销售量，在实际产销活动中对分析结果应进行调整,.,131,概念经营状态判断提高经营安全率的途径,（2）经营安全程度分析法,.,132,概念：利用CVP分析的数据，对企业经营安全状况进行评价，并据此作出提高经营安全程度决策的分析方法。其指标为经营安全率。,经营安全率公式：,Q0,Qi,Q,Qi,A,B,C,费用,经营安全区间,.,133,经营状态判断,提高经营安全率的途径：增大经营安全区间,Q,i,例6,0,Q,.,134,例6某纸浆厂纸浆每吨售价P600元，销售税金t30元（税率5），V=360元，F840，000元，计划产量Q5000吨，年盈利M=210，000元。计算经营安全率，若经营安全率目标为30，探讨各种可行措施,解：,降低保本点产量到Q0 x,.,135,若降低保本点产量到Q0 x,.,136,适用于：运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合理利用一般步骤：提出问题建立数学模型求解数学模型当决策仅有两个变量时，可用图解求解当决策有三个变量时，可用单纯形法求解等例7某工厂经市场调研，决定生产甲、乙两种产品，其单台利润分别为60元和30元，两种产品共用一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如下：,（3）线性规划法,30,60,利润（元）,250件,0,2,配件（件/台）,400小时,1,3,台时消耗定额（小时/台）,600公斤,4,2,钢材消耗定额（公斤/台）,现有资源,乙,甲,求利润最大的产品结构决策,解：,.,137,解：设变量：设甲生产x1台，乙生产x2台，可得最大利润,确定目标函数及约束条件建立数学模型,目标函数：,约束条件：,将不等式变为等式并在x1x2坐标图中作出直线,最优点在凸边形的顶点，代入（1）式可得maxP,.,138,0,50,50,100,100,150,150,200,250,300,350,200,250,300,350,400,x1,x2,A(0,150),B(100,100),C(125,25),D(125,0),(4),.,139,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,计划期（分月）,平均分配分期递增小幅度连续增长抛物线递增生产稳定情况下的几种产量分配形式示意图,.,140,0123456789101112月份,4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求量生产量,生产量需求量,库存量,外协量及库存,需求具有季节性情况下生产进度的均衡安排方式,.,141,0123456789101112月份,4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求具有季节性情况下生产进度的变动安排方式,.,142,0123456789101112月份,4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5,产量（千件）,需求量累计线,生产量累计线,需求具有季节性情况下生产进度的折衷安排方式,库存量,外协,.,143,例8产销进度方案的优选,设某企业某产品月销售计划，生产能力资料如表，若均衡生产3-6月销量生产能力，1-2月、7-12月销量生产能力。且生产能力多余370台。现拟定三个方案，如表第一方案：生产量与销货量相适应；生产不稳定，负荷不均衡，但库存资金占用少第二方案：各月生产任务稳定，生产能力利用合理；但库存量大，占用资金多第三方案：各月生产量平均安排，销量由库存保证，生产能力负荷均衡，便于组织管理，但库存大，占用资金多定量评价,.,144,产品进度方案表,第一方案,第二方案,第三方案,项目,月,.,145,定量评价,已知条件：单位产品成本2000元；每月库存储备定额300台，定额储备资金月息为成本的2%；超储资金月息为成本的4%；若设备负荷不足，少一台则损失100元，利用多余能力承揽外协加工可弥补损失40%；超负荷生产每台成本比正常成本超支200元。第一方案：库存利息支出：全年累计库存2568台超储利息：定储利息：共计：119120（元）成本超支：3-6月超负荷生产成本超支除3-6月其余月共少生产462台，设备负荷不足损失共计：第二方案：库存利息支出：1、2、3、4、12月超储946台，累计库存3146台超储利息：定储利息：共计：163680（元）成本超支：共少生产370台共计：185880（元）第三方案：库存利息支出：1、2、3、4、12月超储309台，定储2315台设备负荷不足：共计：219520（元）第一方案最优,1-4月超储6+72+176+156=410台定额储备2568-410=2158台,.,146,成批生产类型产品出产进度计划,（1）产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排（2）进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）（3）产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数（4）新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调（5）尽可能使各季、月产量为批量倍数（6）考虑原材料、燃料、配套设备、外购外协件对进度的影响,.,147,单件小批生产类型产品出产进度计划,（1）按合同规定的时间要求进行生产（2）照顾人力和设备的均衡负荷（3）先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化（4）小批生产的产品尽可能采取相对集中轮番生产的方式，以简化管理工作,.,148,品种搭配,（1）首先安排产量大、经常生产的产品（2）对其它品种采取“集中轮番”方式，加大产品生产批量，在较短时间内完成全年任务，然后轮换别的品种（3）尖端与一般、复杂与简单、大型与小型产品应合理搭配（4）新老产品交替要有一定的交叉时间（5）品种前后的安排要考虑生产技术准备工作完成期限及关键原材料、外购外协件供应期,原则：,确定合理产品结构的定性分析方法（1）产品获利能力评价法（2）政策指导矩阵（3）产品寿命周期评价法（4）临界收益评价法（5）四象限评价法（6）销售收入和利润分析法,.,149,（1）产品获利能力评价法,计算各种产品的销售利润率，资金周转率和资金利润率规定标准资金利润率（一般不低于银行利率）淘汰低于标准利润率的产品确定对策资金积压型采取快速周转措施扩大促销快速周转型提高销售利润率（提高价格，降低成本）增长型盈利最强，扩大生产和销售（必生产的品种）下降型最低资金利润率，撤退、淘汰,销货利润率,资金周转次数,下降型,增长型,资金积压型,快速周转型,.,150,（2）政策指导矩阵（象限法、产品系列平衡法）,将市场引力（或市场前景），企业实力（或竞争能力）的评价分成若干因素，并确定评分标准对各产品进行评分，并计算各产品市场引力和企业实力总分划定强、中、弱标准作产品系列分布象限图不同象限的产品采取不同的对策,.,151,产品市场引力和企业实力各因素打分标准表,.,152,10种产品评分结果,大中大中小中小小大大,322834261418983131,大大中中中小小大小中,33352725281312321117,类别,总分,类别,总分,企业实力,市场引力,产品,.,153,不同象限的产品采取不同的对策,1优先发展，保证资源，维持有利的市场地位，并提高市场占有率2加强调查和预测：市场需求量大发展市场需求稳定维持3减产或淘汰，利用自己较强的竞争实力充分开发有限的市场，为快速发展部门提供资金来源4加大投资，增强实力，（市场前景好，但企业未能充分利用。企业有一定基础，但不充分，所以应提高竞争能力）5有24个竞争对手，实力不相上下，分配足够资源，使之随市场发展而发展6撤退和淘汰，市场引力弱，缓慢地从经营领域中退出，收回资金，投入盈利产品7一种决策是利用雄厚实力，进一步开发市场，另一种决策是能力有限，选择少数有前途产品加速开发，其他逐步放弃8维持现状，尽量获利或缓慢退出市场9收回投资，尽快放弃,9,6,3,弱,8,5,2,中,7,4,1,强,弱,中,强,企业实力,市场引力,.,154,（3）产品寿命周期评价法,概念：根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处在寿命周期的哪一阶段；对产品的经济寿命进行估计、评价；确定第二代，第三代新产品的投入期和产品的淘汰期，并依此作出开发生产和销售等方面的对策。,.,155,（4）临界收益评价法,概念：通过分析各产品的临界收益率，销售额累计，临界收益累计，利润累计，调整产品结构，确定合理的产品品种及产量分析：若A为市场急需的短线产品，D为长线产品可增加A的销售额，D产品停产，品种结构为A、B、CA产品临界收益：（900+750）34%=561（万元）企业获利：（561+180+195）-500=436（万元）若A为长线，D为需求量大的短线，则应增加D的比重，薄利多销,.,156,相对最大竞争者X的市场,10%,20%,风险（问题）产品,明星产品,瘦狗（失败衰退）产品,现金牛（厚利）产品,放弃,0.1X,1X,10X,销售（市场）增长率,（5）四象限评价法,概念：根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法步骤：确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额（或市场占有率）高低的标准作四象限图，将产品分为四类作出对策,.,157,明星（名牌）产品：资源投入重点，优先保证，大力发展方兴未艾：即两率（x，y）都再继续提高，稍一松懈则后来居上，保持优势地位，加大投入。销售增长率开始下降：设法稳定其市场占有率，逐步转化为现金牛产品现金牛（厚利）产品：市场增长率下降，不必扩大投资规模；因为是市场领先者，享有规模经济和边际利润优势，因此是摇钱树。以此获利