市场营销07(竞争者)ppt课件

.,1,第九章,竞争性市场营销策略,2,.,迈克尔波特竞争模型,3,.,竞争威胁,细分市场内激烈竞争的威胁新竞争者的威胁替代产品的威胁购买者讨价还价能力加强的威胁供应商讨价还价能力加强的威胁,4,.,第一节竞争者分析,一、识别竞争者,Case1:联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。,case2:阿迪达斯与耐克一直是一对竞争对手，拿2008年北京奥运会为例，阿迪花了1亿美元拿到了北京奥运会合作伙伴，但是耐克却”暗渡陈仓“的签下了中国28大项中的22的比赛用服并且拥有人气最旺的刘翔和姚明两大明星。,5,.,四种层次的竞争者：品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者的人都看作竞争者。,6,.,二、行业竞争观念,行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司,所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。,7,.,行业分类,行业分类的依据是：销售商的数量产品差异化的程度进入存在和缺席流动性、退场和收缩障碍成本结构纵向一体化的程度全球化经营的程度。,8,.,1、销售商数量及其差别程度,行业结构类型：完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，商品市场）。,9,.,2、进入与流动障碍,进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。,主要的进入障碍包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等等。,10,.,3、退出与收缩障碍,退出障碍包括：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；缺少可供选择的机会；高度的纵向一体化；感情障碍。,b,11,.,4、成本结构,每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。,轧钢厂需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。,12,.,5、纵向一体化的程度,在某些行业，公司发现后向和/或前向一全化（纵向一体化）是很有利的。,在石油行业。主要的石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务的一部分。纵向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流。,13,.,6、全球经营的程度,一些行业的地方性非常强（如草坪保养）一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机）,全球性行业的公司，如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术，就需要开展以全球为基础的竞争。,14,.,三、辨别竞争者的战略,公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。了解每个竞争者的更详细的信息，包括：竞争者业务；营销、制造，研究与开发，财务和人力资源战略；产品质量，特色和组合；顾客服务；定价方针；分销覆盖面；销售员战略；广告和促销程序。,15,.,四、判定竞争者的目标,竞争者都将尽量争取最大的利润竞争者都有其目标组合：目前的获利可能性市场份额增长现金流量技术领先和服务领先竞争者的扩展计划,16,.,五、评估竞争者的优势与劣势,辩认每个竞争者的优势与劣势：收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解。,_,17,.,六、评估竞争者的优势与劣势,在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量：市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。,18,.,定点赶超,定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最好的做法并改进它。,$,19,.,定点赶超,定点赶超的步骤如下：确定定点赶超项目；确定衡量关键绩效的变量；确定最佳级别的竞争者；衡量最佳级别对手的绩效；衡量公司绩效；规定缩小差距的计划和行动；执行和监测结果。,20,.,七、市场竞争者类型,市场领先者市场挑战者市场追随者市场补缺者,21,.,假设的市场结构,后来者,22,.,第二节市场领导者战略,保持第一位的优势：找到扩大总需求的方法保护现有的市场份额扩大市场份额,绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司。这个公司在相关产品市场上占有最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着领导者的作用。如：通用、柯达、IBM、宝洁等,23,.,（一）扩大市场需求量,新用户每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺少某些性能而拒购新用途市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大更多的使用说服人们在各种使用场合更多地使用该产品,24,.,1、新使用者例如：香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水(市场渗透策略)；说服男士使用香水(新市场策略)；或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。汾酒厂：汾酒厂发现竞争者已在软化它作为顶级品牌的冲击力，它的瓶装酒的份额从68%下降到38%，现在，它把目标对准了新使用者妇女同胞们。,25,.,2、新用途凡士林刚问世时是作机器润滑油，现在可作为润肤脂、药膏和发蜡等。隔夜茶的新用途隔夜茶中含有丰富的酸类和氟类，不但可以防止毛细血管出血，还能起到杀菌消炎作用，如口腔出血、皮肤出血等都可用它浴洗含漱。眼睛出现红丝或原因不明流泪，每天用隔夜茶涂多次会有很好的效果；用隔夜茶洗头，可治头皮痒；口臭使许多人苦恼，如果用隔夜茶每天漱口三次，就可消除你的烦恼；用隔夜茶擦洗油铅，面盆，盘，碗，油漆家具等效果明显，洗完如新品一样；鸡蛋的蛋清或蛋黄污染衣服不易洗净，用茶叶水浸泡一会儿就可洗净。,26,.,3、扩大使用量提高使用效率增加每次使用量增加使用场所牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加牙膏的使用量。宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。,27,.,（二）保护市场份额,可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈IBM公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。柯达公司因为35毫米照相机亏本就放弃了这一市场，但是日本人却想方设法对这种照相机进行改进，使之便于操作，从而迅速取代了的柯达照相机。,28,.,29,.,阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御。亨利福特：当年，亨利福特便对他的T型车的近视症付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。如亨利福特不那么衷情于他的黑色T型车，而是留意一下通用针对“人们的偏好是多种多样的”而发起的多车款、多品种的市场进攻策略的话，就不会那么快地被通用从市场领先者的位置上拉下来。可口可乐公司：可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。,1、阵地防御,30,.,指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些侧翼或前哨阵地，以保护一个薄弱的前哨阵地或必要时作为反攻基地。相关案例：70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。大荣超市：日本最大的超市连锁大荣公司，它向提供低价格的折扣店报复，采用的战略有：在城乡结合处开辟新店址，销售更多的进口商品，与批发商讨价还价，以期到2010年将价格降为一半。,2、侧翼防御,31,.,这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。相关案例：一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者。IBM一直保持着拥有最多技术专利的记录，并不断提出新理念、新产品和行业应用。宝洁则在家庭洗涤用品、洗发品、卫生纸品等系列上全线出击，源源不断推出新品来稳固自己的领先地位，这是对其挑战者联合利华（Unilever）的最好防守。,3、以功为守,32,.,当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。相关案例：美国西北航空公司最有利的航线之一明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。,4、防守反击,33,.,运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地。把“石油”公司转变为“能源”公司。把地板公司变为房间装饰提供物。美国雷诺和菲利浦摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。,5、运动防御,34,.,有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩。美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。松下在1993年将其产品线从5000减少到1000个。五十铃放弃了轿车市场而集中生产卡车。,6、收缩防御,35,.,（三）扩大市场份额,公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑以下3个因素：引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。经济成本。公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。,36,.,扩大市场份额,在市场份额方面得益的公司往往在3个领域里典型地胜过它们的竞争对手：新产品活动相对的产品质量营销费用,37,.,扩大市场份额,份额得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添了较多的新产品。与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保持不变或下降的公司更大的市场份额。营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场份额。比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反，并不能获取明显的市场份额得益。,38,.,最佳市场份额的概念,39,.,CASE：宝洁公司,宝洁公司（PG）被普遍认为是美国最熟练的消费包装商品的市场营销者。它在市场上参与竞争的39个类目中有19个领先品牌，并且在它自己的34个类目中有13是顶级品牌。它的平均市场占有率接近25。,40,.,第三节市场挑战者战略,在行业中占有第二，第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司。在它们自身的权力范围内，某些公司可以是相当大的。如高露洁、福特、西屋电气，百事可乐，TCL，康佳等。,41,.,居次者公司可以采用两种姿态中的一种：市场挑战者攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额；市场追随者参与竞争但不扰乱市场局面。确定战略目标和竞争对手选择一个进攻战略选择特定的进攻战略,42,.,（一）确定战略目标和竞争对手,一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞争对手：攻击市场领先者攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己规模相仿的公司攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地区的小公司,43,.,相关案例,为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。赫兹公司（Hertz）是全美最大的租车公司，拥有覆盖广泛的租车网点，丰富的车型储备，一流的服务人员和服务品质这些都是强势，作为第二位的阿维斯（Avis）则瞄准其弱势等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“到阿维斯租车吧，我们的队伍更短。”,44,.,相关案例,在60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”。另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒惰，鲁莽的管理变化因未得到特约代销而失望的经销商以及他们的摩托车在机械性能改进上的失败。山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上达到十分优越的地位。他们在广告和销售促进活动上大量花费，以促进购买者知晓和经销商的热忱。这使山叶跃居为明显的第二位。,45,.,（二）选择一个进攻战略,46,.,1、正面进攻：,指集中兵力正面指向其对手的兵力。这种攻击策略要求进攻者必须具备某些方面的优势，比如产品、成本、价格等。娃哈哈敢于攻击可口可乐有两大原因：一是它的营销网络已经健全，另一方面则是它的价格较可口可乐要低。凌志挑战奔驰也一样。丰田公司制造的凌志汽车在质量上与奔驰汽车公司生产的奔驰不相上下，但在价格上只有奔驰汽车的一半，迫使奔驰公司改变其产品定位，把价格进一步提高，成为“贵族车”。,47,.,2、侧翼进攻,一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，但是在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带。一个经典的高价位侧攻的例子就是哈根达斯，它以超高价品牌跻身冰激凌市场。当今有三星（Samsung）的个性化的、外形新颖而奇特的数码产品，有以小巧著称的索尼（Sony）电器产品。历史上有经典的甲壳虫车。大众汽车成功地在美国市场侧翼包抄了通用汽车，其“往小里想”（ThinkSmall）的广告语在客户心中树起了新概念，通用是大型车，大众是小型车，通用车型优美，而大众甲壳虫车型丑陋。,48,.,可口可乐VS百事可乐挑战策略：以价格战手段进行的正面进攻+以细分市场为手段进行的侧翼进攻+以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界。挑战结果：百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5:1，缩小到1985年的1.15:1，可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。肯德基VS麦当劳肯德基在美国根本无法与麦当劳竞争。它便抢先一步，转身跨入中国这块麦当劳尚未染指的大市场，并很快发展起来，打开了全国大部分市场。,49,.,通过过多方面的闪电进攻，深入敌人的领域中去。相关案例：近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。比如宝洁公司登中国后在洗发水市场上先后推出海飞丝、飘柔、潘婷和沙宣，功能各不相同：有去头屑的，有使头发柔顺的，还有使头发亮丽有光泽的，从而击败了所有的中国竞争对手，占领了中国大部分市场。,3、包围进攻,50,.,有的公司将现有产品打入新地区，也有的公司进入一些原本不相关的领域，还有的公司利用新技术，改造现有产品。,4、迂回进攻,51,.,对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击。方法有有选择的减价、密集的促销和向对方发动相应的法律行动等。是