企业中层管理技能提升

中層管理綜合管理技能提升,请思考：,如何提高下属的工作绩效？,态度决定一切,人与人之间最大的差异是心态心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响-叔本华,20世纪最伟大的发现之一：只要改变你的心态，就能改变你的命运。,如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变,第一部分:卓越领导力的提升一、什么是管理二、管理的特点是什么三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、管理角色的认知六、领导力的提升第二部分:沟通艺术与关系协调第三部分:高绩效团队提升与激励一、高绩效团队建设二、时间管理三、如何解决问题四、激励管理,第一章、什么是管理,管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.-泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.-法约尔管理是通过他人的努力来达到目标.-美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.,第二章.管理的基本特性,目的性有效性他人性多样性,第三章.什么是好的管理,1、管理无定式适合的就是最好的2、管理简单化3、管理是系统工程“木桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4、保持延续性,1、管理无定式适合的就是最好的美国式管理日本式管理中国式管理,2、管理简单化奥卡姆剃刀定律：在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。在选择一个事情的两种解决方法时，如果一时不能明显判断优劣时，就选择那个比较简单的处理方法。GE管理的理念简单化.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略.重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子.要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法,3、管理是系统工程“木桶原理”最薄弱的地方是决定事情成败的关键。用中医的方法管理企业不要一枝独秀要万紫千红-均衡发展,4、保持延续性（稳定性和变动性）稳定性变动性稳定性要修正不要变革,第四章.管理、组织、领导的关系,组织是达成管理与领导目标所需要的资源和平台,第五章.管理者的角色认知,实质：各尽其职各尽所能下级能作的事情上级不能作下级作不了的事情上级一定要作,一、管理者的角色认知,高层,中层,基层,二、企业管理角色分析,三、工作重点分配,三大能力分配,管人与做事,第六章、领导力的提升,一、领导权威的来源,1、职权（15%）2、知识（35%）3、个性（50%）调查：为什么支持你的领导？诚实、行为正直87%能力78%方向感71%精力和热情68%,领导权威的八个素质特征,1、诚信（诚实、言行一致）2、专业能力(方向感)3、关心、帮助下属4、宽严相济5、分享成功与失败6、学习提高7、精力和热情8、坚持,二、领导方式,专制型领导方式民主型领导方式放任型领导方式,不成熟,阶段4阶段3阶段2阶段1,支持型S3低指挥高支持,指导型S2高指挥高支持,授权型S4低指挥低支持,指令型S1高指挥低支持,指挥行为,低,高,下属的成熟层次,成熟,支持行为,低,高,三、情境领导与四种领导风格,四、如何培养下属（1）培养下属的好处,对管理者而言可易于执行授权与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感,.对部属而言具备晋升条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作,这件事我最拿手下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属,有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥,（2）培养下属的顾虑：,（3）培养下属的方法,岗前系统培训（心态、技能、认知、能力）岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）随时随地（启发引导，心态、能力的提升）,岗位指导口诀与步骤,说给他听,做给他看,让他做做看,让他说说看,给他回馈或意见,再回头看一看,（4）培训时间的选择,新员工加盟缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新程序、系统出台应用,成功培养下属的要点,管理的目的不是改变人，而是任用他的才能(用优点不是找缺点)1、确信下属有足够的能力。2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。3、不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。4、培养核心团队。5、让下属参与决策过程。6、防微杜渐、诛大赏小。,五、授权管理,（一）授权管理的误区是什么1、专权不授权2、不分对象随意授权3、重复、交叉授权4、越级授权5、把授权当成是推卸责任6、把授权当成分权,（二）授权管理的原则,1、统一原则2、职权明确3、权力和责任对称4、例外原则,（三）授权管理的方法,1、反馈与控制2、信任是基础（用人不疑，疑人不用）3、有的可以授权有的不能授权,人才,人裁,态度,能力,六、选拔人才,低技能,专家,有贡献者,标杆,需改进,习惯,价值观（GROWS）,能力,不适合,不适合,不适合,优秀人才,录用,录用,后备需培训,后备需培养,后备需培养,六、选拔人才,1、绩效+素质（能力+价值观）2、人/职匹配3、人员甄选与公司战略与运营结合,第二部分:沟通艺术与关系协调,“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的发展方向产生共识。如果他们不能在这些计划上统一步调那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。”西方著名管理学家亨利明兹泊格,“老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。”哈佛大学著名管理学家迈克尔教授,沟通的重要性,什么是沟通？,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。实质：相互理解的过程注意：沟通不一定是直来直去明明白白效果比有道理重要,1、沟通是传递信息说明事物2、沟通是为了联络感情3、沟通是为了表达意愿开会（微软的会议管理）演讲（表达观点或思想）谈判（双方利益的互换）销售（客户的接受过程）,一、沟通的目的,开会：1、如何开的有效率：目的明确落实责任人2、如何更有效果：参加人员讲话的顺序微软的会议制度1、能站着说话，就不要座着；2、能在桌边解决，就不要到会议室；3、能写便条，就不要发文件；,一、沟通的目的,演讲：1、中心思想明确2、简短3、听众的回应,一、沟通的目的,谈判：实质是在沟通的过程中探测对方的底线达到谈判的目的=沟通双方取得结果销售与广告：让客户或消费者接受一种观念的过程,二、沟通的种类及形式,三、几种沟通形式的优劣分析,四、身体语言的含义,五、沟通的步骤,1、事前准备（目标、计划、预测争执）2、建立关系（以情为先以理为主）3、把握时机(时间、地点）4、阐述观点5、处理异议6、达成目标,六、了解对方的沟通风格,支配型,和蔼型,表现型,分析型,理性、纪律、任务倾向内向,被动合作、缓慢、跟从非命令、避免风险,主动竞争、迅速、敢冒险、命令,外向感性、散漫、人际倾向友善、开放、不拘礼节,不同风格的优缺点,工作方式.,严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑完美主义倾向寡言的缄默的,面部表情少喜欢个人单干语言准确,注意细节语调单一遵守时间理性不冲动,果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,表情少，不外露.以事为中心有时过于直率，而显得咄咄逼人有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,计划性强，强调效率.,合作友好赞同耐心轻松,面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫办公室里有家人照片,外向,直率友好热情的令人信服的合群的活泼的,情绪波动大有说服力的语言面部表情丰富，动作多，快速的动作和手势节奏快幅度大喜好与人打交道并愿意与人合作热情感染富有情趣,表现型,七、沟通的方向,1、向上沟通,a、迎合上级是原则b、尊重、服从上级是方法c、理解、领会上级意图是出发点d、及时汇报(回报),向上沟通的方法：,1、事前听明白、看清楚上级意图2、事中要时时汇报3、事后及时总结向上沟通的态度：1、尊重但不能吹棒2、请示但不能依赖3、主动但不能越权,七、沟通的方向,2、向下沟通,站在对方的立场尽量让下属先说、多问（至少五个为什么）批评时对事不对人、尽量在私下维护下属的领导权威及时汇报(回报)让部属参与决策、征求解决的方案,3、平行沟通a、站在对方的立场b、平时要注意建立信任关系c、推已至人、可以先从下属开始d、平等互惠、分工合作e、把握时机和方式f、先作第一步表达诚意,1、直接沟通2、迂回沟通方法：1、交浅不言深2、关系够深厚3、紧急或机密的事情4、敏感事宜,八、沟通的途径,第三部分:高绩效团队提升与激励一、建设高绩效的团队二、团队的时间管理三、如何解决问题四、激励管理,一、群体与团队之间的区别是什么？,团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,团队绩效,工作表现,二、如何建设高绩效团队,1、明确的、共同的目标团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。目标十分明确，具有挑战性，符合原则。实现目标的策略非常明确。面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。,2、相互信任彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。,3、关心、帮助生活上关心、爱护工作上培养与提升4、沟通良好成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。成员会积极主动地聆听别人的意见。不同的意见和观点会受到重视。（沟通能力增强一倍，转场时间减少21%，工作效率提高42%顾客投诉下降64%）,5、授权与分工协作团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。6、认可和赞美（激励）当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。7、团队气氛平等、弹性、自由、开放、互助的,8、合理、完善的制度制度是基础和保障9、团队气氛平等、弹性、自由、开放、互助的,三、团队的成员1、为什么人们会加入团队中,2、团队成员的角色,3、完善成员技能,高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人,前阶段,阶段2磨合,阶段3规范化,阶段4执行,阶段5解体转变,阶段1形成,四、高绩效团队的形成的过程,在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,绩效,时间/努力,1、形成期这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：,团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性,形成,2、磨合期这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求,形成,3、规范期这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：,共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低,形成,4、执行期这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：,明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,形成,5、转换期这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：,共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,形成,6、服从期这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点：,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内,形成,如何成功走过团队发展的各个阶段,1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通,二、团队的时间管理,一、为什么要管理时间,1、从企业来说市场竞争的必然2、从个人来说个体生命的有限性,二、时间管理的目标：,加强工作效果提高工作效率,三、时间管理的三原则,第一原则：目标管理原则第二原则：抓住重点原则“80、20”法则运用第三原则：工作优先级综合分析,第一原则：目标管理原则目标不明确企业的目标是什么？你自己的人生目标是什么？目标确定根据目标确定工作计划,三、时间管理的原则,第二原则：抓住重点原则“80、20”法则,帕雷托定律：是一个意大利的经济学家帕雷托提出的，他在年观察世纪英国社会财富和人的关系时，发现国家的财富是聚集在的人的手里。80的结果来自20的原因。80%的利润来自20%的客户80%的销售来自20%的销售人员80%的时间用在了20%的日常事情上80%的事情在20%的高效率的时间内被完成80%的效率提升可以来自20%的环节改进,第三原则：工作优先级综合分析四象限坐标图,重要度,紧迫性,A重要而且紧迫,紧迫但不重要,D不重要不紧迫,重要但不紧迫,第1招：时间预算表第2招：跳出时间的陷阱第3招：区分掌控的时间第4招：每日工作计划表第5招：保持自己的韵律并与他人协调第6招：今日事、今日毕第7招：找出自己最佳工作时间第8招：培养好的时间管理习惯第9招：同时做两、三件事情,四、时间管理的方法（22招）,第10招：决不轻易“迟到”第11招：没定期限就不叫工作第12招：整理工作环境第13招：各种文件只看一次第14招：没有淘汰就不叫档案管理第15招：学会使用外脑第16招：花钱买时间第17招：集合零碎时间做大事第18招：勇敢说“不”第19招：休息是为了走更远的路第20招：舍弃完美主义第21招：统筹管理时间第22招：使用管理时间的工具,1、解决的步骤:发现问题分析问题解决问题2、方法:列出问题（完全穷尽、相互独立）找出关键因素3、步骤,三、如何解决问题,解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题(问题树),去掉所有非关键问题(漏斗法),制定详细的工作计划,关键分析,综合调查结果并建构论证,整理结果,再循环,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,四、激励管理,一、激励管理,领导的奥妙在于如何“激励”领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。,哈佛大学的教授威廉詹姆斯经过大量调查研究：员工受到激励后可能发挥80-90%得能力。1930年法国著名的管理大师法约尔就提出“激励是管理的核心”；美国企业家艾可卡也说：“管理无非就是调动员工积极性”。迈克尔普尔认为激励是“人力资源的核心领域”。,二、什么是激励？,所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性,激励原理,激励的本质:是增强有利于组织目标的动机，降低或消除不利于组织目标的动机,生理需要,安全需要,归属与爱的需要,尊重需要,自我实