人力第三次作业.doc

人力资源管理第三次离线作业一、名词解释1. 内部公平内部公平是指同一组织内不同类型的工作的相对报酬与工作本身的价值相匹配，也就是同一组织内部同事所得的薪酬相互比较时具有的公平性。2. 斯坎隆计划、包括下列5个基本要素：合作理念（philosophy of cooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvement system）和分享利润构成（sharing of benefits formula）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系和企业管理系统。3、利润分享计划利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。 是由企业建立并提供资金支持，让其员工或受益者参与利润分配的计划。4、跨国公司跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。5、中心方式 是指在一定区域内和全国社会经济活动中处于重要地位、具有综合功能或多种主导功能、起着枢纽作用的大城市和特大城市。国家中心城市考察的七大指标：综合经济能力、科技创新能力、国际竞争能力、辐射带动能力、交通通达能力、信息交流能力、可持续发展能力等7大指标。6、全球中心方式全球中心方式是它们以生活方式，消费手笔，贸易往来撑起了整个世界的金融传奇，在经济中心的顶峰向世人展示着一个个五光十色的商业梦想。一座城市一个世贸中心，这里代表的不仅仅是一座城市的繁荣，还有城市和世界最为紧密的联系7. 人力资源保障成本人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。二、简答1薪酬制度设计的程序或步骤。1、 确定企业员工的工资原则与策略2、 岗位分析与评价、工资的市场调查3、 确定工资制度、工资水平、工资结构、工资等级4、 企业工资制度的贯彻实施与修正2. 简述榜样对个体产生影响的过程。 (1)注意过程：只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时,才会向榜样学习.人们倾向于最受那些有吸引力、反复出现、人们认为重要或者与自己相似的榜样的影响.(2)保持过程：榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时,个体对榜样活动的记忆程度.(3)动力复制过程：个体通过观察榜样而看到一种新行为后,观察必须转化为行为.这一过程表明个体能够执行榜样的活动.(4)强化过程：如果提供了积极的诱因和奖励,将会激发个体从事榜样的行为.人们对被强化的行为将会给予更多的关注,习得的更好,表现的更频繁.3. 跨国公司的人力资源管理模式要受到哪些因素的影响？1、人力资源本土化的产生主要是因为文化的差异，所以本文先以文化的概念、分类和比较维度入手，引出跨国公司实施人力资源本土化的依据，以及规范标准，由于世界上各个国家的文化范畴不同，因此跨国公司在不同的东道国实施本土化的进程及影响因素也有所差异。其次则主要介绍跨国公司人力资源本土化的产生和特点，加深对人力资源本土化的认识。2、重点研究本文的另一重点影响因素，将影响跨国公司的因素分为客观因素、东道国因素及发展阶段的制约等方面来说明。然后再对跨国公司人力资源本土化的策略进行比较系统的分析。4. 简述加强人力资源成本管理的有效措施。加强人力资源成本管理，应从以下几个方面进行考虑：1）强化人力资源成本管理意识；2）加强人力资源成本管理的研究工作；3）切实加强人力资源成本管理工作；4）设立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系；三、论述1. 说明实施薪酬调查的四个步骤。实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。确定调查目的。人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。确定调查范围根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：A、需要对哪些企业进行调查？B、需要对哪些岗位进行调查？C、需要调查该岗位的哪些内容？D、调查的起止时间选择调查方式确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）、如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。整理和分析调查数据在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。怎样处理员工的加薪要求？1、情景描述通常情况是年终评议进行加薪，但不是全部员工都得到加薪;又或者加薪的幅度不同。即使某位员工没有获得本次加薪，也不见得他的工作就是“一落千丈”很可能是因为本次整体加薪幅度太小，从而使该员工失去了加薪的机会。另外，如果该员工的薪酬水平在该企业及同行业之间已经到达到了较高的水平，加薪的空间也彼然会很小些。可以说，影响加薪的因素是多方面的。2、相应解读从员工的角度来讲，他或许不清楚地这些因素，它只是感觉到自己工作的非常努力，所以就应该加薪。因此，员工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情。当员工提出加薪要求时，首先应该考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达到加薪的标准，就应该向他解释本企业的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的工作绩效与考评成绩。3、客观应对如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪，就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的，还是因为该员工的薪酬已经较高，不宜合再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补;如果属于后者，就应向他解释本企业中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他企业同职位的薪酬水平，以便得到他的理解。如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样会使不满情绪和抵触的行为加深。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释;如果这两位员工不再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。有些管理人员为了照顾下属要求加薪者的情绪，而采取一些不很实际的理由或轻易地答应他的加薪要求，这是件非常不负责任的做法。最直接的影响是，让其他员工造成了“谁不争取谁就是损失”的感觉。更为负面的是，如果员工们纷纷效仿，那么后果则难以想象了。应注意：即使是因为工作失误而造成了加薪错误，也不应该对已公布的加薪名单进行修改，而应该在内部沟通渠道直接通知财务部门进行弥补。3. 描述人力资源培训与开发的过程。 答：一、培训需求分析培训需求分析就是用来确定培训是否必要的过程。二、培训设计（一）制定培训计划（二）做好培训前的准备三、培训实施四、培训转化五、培训评估（一）培训评估的标准柯克帕特里克的四层次评估模型（二）培训评估的设计4. 评价的方法主要体现在哪几个方面？ 答：常见的有：岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。1、岗位参照法：顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：成立岗位评估小组；评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；将、选出的岗位定为标准岗位；评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；2、分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。3、岗位排序法：岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。排序时基本采用两种做法。一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。4、评分法：是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。评分法是工作评价中较为精确的方法。目前我国一些企业所实行的“岗位技能工资”，基本上采取了这种方法。评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种