分公司运营的营销管理重点.doc

中国商业评论2006年7期 刊中刊分公司运营管理重点分公司（办事处）作为企业驻外的分支机构，是企业最直接的效益实现者。分公司运作的好坏，直接决定着企业产品的销量、利润的实现及品牌的推广。通常，分公司运营涉及营销管理方面的内容相当广泛，但对于分公司管理者来说，抓住营销管理的重点犹为关键。分公司的营销管理重点可分为以下九个方面： 1、诊断管理 对分公司的现状进行全面有效的诊断，找出管理的薄弱环节和漏洞以及影响销量及市场拓展的主客观因素，从而有效地配置分公司所能控制的各种营销资源，“对症下药”，打击竞争者，提升品牌形象和市场占有率。 1.1 行政及人力资源管理方面 诊断内容有： 分公司的纪律是否松懈。主要表现为：办公室是否整洁，有无张贴明确的管理制度及公示栏。员工有无迟到早退现象，办公室工作气氛如何。员工有没有严肃认真的态度进行工作，分公司的例会是否重于形式。 分公司的员工精神面貌及敬业精神如何，是否在主动创造性地工作，分公司的相互协作及互相间的服务意识怎样。 业务人员的业务技能是否过硬，整体素质如何。业务人员的市场操作思路、创新理念是否老化，新上岗人员在市场上是否处于“自生自灭”状态，有无骨干业务人员的“传帮带”。分公司对员工有没有系统培训计划，分公司是不是一个充满激情、积极向上的学习型团队。 分公司业务人员的分工是否合理，人员人数及人员结构是否合理，是否适合市场需要。薪酬分配体系是否公平、公正、公开，是否起到对员工积极的激励作用。 对业务人员的管理是否还停留在最原始的以回款提成来激励业务人员的方式来实现管理，对远离分公司所在地单兵作战的业务人员有没有适当的办法对他们的工作过程进行管理，对业务人员有没有进行有效的时间管理。 1.2 业务管理及其它方面 诊断内容有： 分公司对公司下达的销售目标分解是否合理，是否通过了全体业务人员的充分酝酿讨论。 各片区的主要业务人员对分解的目标任务有没有一个完整的能确保完成的计划书。 分公司是否建立了一套完整、完善的客户档案，对一、二级市场表现不佳的重点零售商场有无赶超竞争对手的方案。三、四级市场有无盲点，对经销商的管理是主动引导和干预，还是被动地“被牵着鼻子走”。 经销商、分销商对分公司的服务意识及相关人员的服务满意度如何，与各级卖场的核心人物（关键人物）的客情关系如何，对经销商的合理要求及出现的各种问题是否及时给予答复处理，各级经销商、分销商对分公司反映问题的通道是否畅通。 公司的战略产品，一般产品，利润产品的比例是否符合公司的发展要求，对公司推出的重点产品、形象产品、新产品有没有积极加以引导和推介。节假日用于促销的特价产品是否真正起到带动其它产品的销售目的，有没有评估指标，因产品结构不合理引起的商场滞销商品及仓库的残次商品是否在加大力度消化。 同城之间互为竞争的各商场价格体系是否稳定，各竞争商场之间的产品型号调配是否合理，对周边的市场有无负面影响。 各片区业务人员是否做到了对本地区的营销、市场容量、竞争对手情况、渠道特点、各种销售数据等信息真正“知哓”。对收集到的各种数据是否具备分析能力，从而找出差距，对症下药。 导购员的聘用、培训及管理是否严格按公司的有关规定执行。 分公司有没有对公司的各种促销活动进行有效监督，从而保证其效果，有没有“走样”和“走水”，有没有及时向公司反馈评估信息。 分公司的市场主管、财务主管、售后主管、物流主管及其他人员是否在按公司有关岗位制度履行其职责，公司的各项制度及文件、通知在分公司是否达到了不折不扣的执行。 2、表单管理 业务员的管理最具难度，除了开会大部分时间都在市场上单兵作战。如何对他们的工作过程进行管理和监督，就成为分公司管理的重要内容。最好的办法就是进行表单管理，即让业务人员填报必要的表单。常见的表单有客户拜访记录表和业务人员日报表。 客户拜访记录表（样表略）：依据客户资料，为每一客户建立客户档案卡，业务人员每次拜访时均在记录表上填写以下内容： 拜访时间，样品变换情况，商场对促销的反映情况，礼品情况，销售情况，竞争对手情况，库存情况，售后情况，投诉处理情况，遗留问题处理情况，需分公司协调解决问题的情况。 业务人员日报表（样表略）：内容有业务人员每天走访的线路，拜访商场名称，所辖片区商家当日的发货、批发及零售总量，竞争对手销量，当日市场动态信息反馈，当日主要工作内容及心得、第二天工作计划。 客户拜访记录表作为每月分公司例会重点的检查内容（作为绩效评估的依据之一），业务人员日报表须每日传真或发邮件到分公司（作为核报差旅费的依据）。分公司经理负责对这两个表单内容及时性，完整性及内容可靠性加强检核，使得表单管理不沦为形式，从而有效地对业务人员进行过程管理。 3、目标管理与绩效管理 业务员的职责就是完成分公司下达的各项目标任务，如何对业务员施以明确的目标管理及制定出与目标管理挂钩的绩效考核方案，就成为分公司经理营销管理成败的关键。 3.1 目标的分类管理 分公司考核业务人员的目标指标有硬性目标指标和软性目标指标。 硬性目标指标：内容有，发货回款（任务完成率），市场占有率，业务增长率，网点覆盖率，客户回访率，客户增长率，退换货率，业务员日报反馈率，销售费用控制指标，应收账款控制指标等。 软性目标指标：内容有，管理执行情况，客情关系融洽度（客户满意度），产品结构调整情况，终端售点表现，价格维护，渠道维护，渠道冲突处理，促销执行力情况，服务意识，业务员日报表的填写质量等。 对于能明确分解的硬性目标指标如发货回款等要根据公司下达的全年目标考核任务，逐月分解到每个片区、每个业务员甚至每个客户。分公司对该类目标任务的分解要依据各片区的历史销售数据，市场容量大小，竞争对手状况，市场潜力及市场操作难度等指标提出分解方案。经全体业务人员充分酝酿讨论，达成相对一致后确定。任务目标一旦确定就是刚性指标，必须完成。为此要求每个业务员须做出一份能确保目标任务完成的较全面、可操作性的实施方案计划书。至于不必分解的硬性目标及软性指标，须根据公司及分公司的具体要求确定相应考核指标，但必须与绩效考核挂钩。 3.2 业务人员的绩效考核 业务人员的绩效考核由硬性目标考核与软性目标考核组成，具体的组成比例可根据分公司的实际情况而定，一般为8020。硬性目标考核即工作质量量化考核是对业务员硬性目标的完成情况考核。在硬性目标考核里，任务完成率是衡量业务员工作和效率最重要的一个指标，因而该指标可占硬性指标考核的较大比例如80。 硬性目标考核的关键是如何计算业务员的硬性指标考核分值。方法为，先确定每个硬性目标考核指标的标准值和各考核项目的权重，最后把业务员每月各项指标完成实际值与按公司及分公司要求的每月量化考核标准值之比再乘以每个指标的权重，从而得出业务员的考核分。 至于软性目标的考核值可根据软性目标的要求由业务员自己评分和分公司经理的评分相结合而得出。 4、销售数据的分析系统管理 为了对分公司下辖的各片区市场销售情况有一个直观、清晰、全面的了解，提高工作效率，建立实时监控和月度分析的销售数据分析系统十分必要。 4.1 各片区销售状况的实时监控 实时监控数据分析系统由销售日报表、累计发货回款日报表组成。 销售日报表（见样表1） 销售日报表数据来源于各片区直供商场每日上报的零售销量及批发商每日批发的出货量。该表能随时监控各片区每一天的实际销量状况及竞争对手的销量，通过此表能及时发现销售过程中出现的异常势头，随时跟进弱势片区、弱势型号（滞销型号）。 累计发货回款日报表（见样表2） 累计发货回款日报表数据由仓库和会计提供，该表能随时掌握各片区的累计发货回款情况，完成目标任务的时间进度情况，畅销商品、滞销商品的发货比例情况，对发现的销售问题能尽早解决。 4.2 销售数据的月度分析 各片区销售月度分析表（见样表3） ： 该表不仅能反映各片区本月各项硬性指标的完成情况和排名，而且能与上月及去年同期的完成指标相比较，从而准确反映各片区是在进步还是在退步，并找出主客观因素，同时对片区的骨干业务员有着鞭策及激励作用。每月分公司例会可依此表重点评点各片区销售及各指标情况，并提出具体的改进意见。 各片区品种结构分析表，本月重点产品销售分析表（表样略） 根据需要分公司经理可把各片区本月品种结构、重点产品销售情况绘制成表，作月度分析。这样就能更详细全面地了解畅销品、滞销品及重点产品在各片区的销售情况，从而对分公司所辖区域整个产品线有一全面掌控，有利于配置产品资源，指导各片区调整产品结构。 5、经销商的重点管理按相应的标准对分公司的所有经销商进行“盘点”分类，把经销商分为重点窗口客户、重点区域客户、一般客户和潜在客户。对不同的客户施以不同的管理办法（具体办法略）。 经销商管理的重点是通过对经销商说服、沟通、培训，来引导经销商的各种资源和注意力向厂家的方向发展。为此需通过分公司平台不断地对业务员进行培训、指导，及观念的更新把业务员打造成一支客户顾问型的营销队伍。这支队伍除能及时有效地对经销商实施全面基础管理外还能对经销商特别是二、三、四级的分销商提供经营管理指导、管理咨询、助销支持等增值服务，从而与商家塑成良好的亲善关系，最大限度地获取经销商的协同和配合，业务变被动为主动，实现客户的满意度和忠诚度。 6、寻求业绩增长的精细化营销管理 现阶段各厂家的竞争越来越激烈，产品的利润越来越薄，那种等着商家上门提货的粗放式营销一去不复返了。分公司作为销售的最基本平台，要寻求业绩的增长，就必须以科学管理为基础，实施精细化营销，追求营销资源的合理配制。 细分区域市场，寻求业绩提升 按产品在各区域的销售情况把市场准确划分为成熟市场、明星市场、问题市场和潜在市场。成熟市场是指低增长率，高占有率的市场。这类市场的营销策略是以提高美誉度为理念，对通路和现有产品进行平衡控制的同时，对现有产品进行新品定位的提升，进而顺利完成新老产品的顺利交接，起到可持续性发展的目的。 明星市场是指高增长率，低占有率市场。这类市场是业绩提升的增长点市场，需要分公司加大投入以支持其迅速发展。营销策略是积极扩大销售规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 问题市场是指机会大，前景好，但因各种原因致使在营销上存在诸多问题。这类市场处理好，也是分公司的增长点市场。策略是有选择地追加投入，积极地解决各类遗留问题，重点选择性地扶持有一定实力、网络和物流配送能力的一些商家。 潜在市场是指因各种原因未形成有效销售的市场。这类市场潜力较大，是分公司寻求业绩增长的关键市场。要想方设法对这一市场的重点商家进行突破，倾斜必要的市场资源，选派市场开拓意识、创新意识、服务意识强的业务人员前往这类市场工作。 加强零售终端及顾客关系的建设，寻求业绩提升 产品销售量的大小最终表现在零售终端上。如何搞好零售终端的建设，如何维系好顾客关系，是提升销量，树立品牌形象的关键。为此需在精细化方面下功夫： 1）展台位置要醒目，装饰要有个性化，尽量靠在一线品牌旁。 2）样品摆放要讲究，特别是主推型号务必要放在最佳的“黄金点”位置上。 3）注意搭配好卖场的物料新闻宣传，甚至要对物料广告进行三维布局，如条幅、吊旗、海报、宣传单页、立牌、POP等。 4）通过演示、派发传单，滞留已成交的顾客等形成延长顾客在展台前停留，以吸引人气，制造购买气氛。 5）收集、提炼产品的卖点，对顾客的不同提问要统一的口径，巧讲巧答，不能信口开河，随意发挥。 6）对促销品的宣传要适可而止，尽量缩短促销品交易时间。 7）节假日的促销方案要精心准备，执行到位，并进行细密有效的控制。 8）可尝试构建一个与顾客交流的平台。可在全国发展若干家商场专卖柜台（展台），将专卖柜台办成展示企业理念、产品和形象的窗口，同时也办成听取消费者意见的阵地，甚至各专卖柜台导购员及顾客可通过分公司所在地的计算机网络与集团总部连接，形成一个即时的互动的沟通网络。各专卖柜台实行全国统一形象，统一服务规范，统一管理。 9）让顾客参与营销过程。根据他们的意愿调整销售渠道和促销方法，根据他们的要求，改变宣传策略和广告投放的大小。让顾客成为企业发展的推动者，让上帝成为企业的合伙人。一旦顾客与企业建立了特殊的伙伴关系，可以相信任何竞争对手都无可奈何。 10）建立顾客俱乐部。我们知道，代理商和经销商，是企业宝贵的市场资源，而千上万的顾客更是企业的宝贵资源。利用产品销售登记资料及现代技术、现代网络，完全可以建立顾客档案，使他们成为企业俱乐部的成员，并且让不同的消费者方便地相互交流。俱乐部的成员都是企业的朋友，可以向他们提供企业的产品信息，产品知识，以及企业的故事和动态，让他们有共同的话题，自发地评价和传播企业文化和品牌，最终让品牌成为消费者的口碑、成为消费者终生使用的产品。 7、监督管理 分公司经理作为“封疆大吏”，除了要以身作则，以振奋饱满的精神状态满负荷工作外，还要有监督管理下属员工的能力。要施行监督管理的职责，就必须明确具体的“游戏规则”： Every管理机制：监督管理每一个人在每一天所做的每一件事，且要看是否达标。 责任机制：所有工作责任到人，做到事事有人管，杜绝“踢足球”。 竞争机制：对各片区的业务人员推展比赛制度，奖勤罚懒。 检查机制：与业务人员一起协同拜访，定期检查和指导或不期抽查。杜绝业务人员虚报数据资料，确保市场信息的真实性和准确性。检查内容包括：卖场形象、样品、价格体系、客情关系、市场覆盖率、促销执行情况、导购小姐的促销检查，市场开拓进度的检查等。 8、学习型团队的管理 市场是在不断变化的，