管理提升咨询项目二阶段汇报.ppt

管理提升咨询项目第二阶段汇报,济南佳宝乳业有限公司,2020/4/26,2,1、本报告旨在提高佳宝的经营管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系第二阶段工作成果汇报，所有建议均可继续结论。3、本报告引用所有数据均来自对佳宝公司员工的调查及佳宝公司提供的资料。,说明,2020/4/26,3,工作进度说明,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,13,10,19,10,20,10,26,10,27,10,02,11,03,11,09,11,10,11,16,11,组织结构,部门设置,岗位设置,部门职责,流程整理,流程现状描述,流程优化,管理制度体系,行政制度,财务制度,职务说明书,薪酬与考核体系,薪酬调查,薪酬制度初稿,目标责任书修改,工作内容,第二阶段工作进展情况,2020/4/26,4,导读,组织结构与部门职责流程优化管理制度薪酬与考核体系阶段成果,2020/4/26,5,佳宝组织概述,佳宝公司采用直线职能制的组织模式，整体上形成了生产、销售、管理三大板块比较符合公司目前的发展状况但其中存在的部分问题事实上已经或将为佳宝的继续发展带来隐患,2020/4/26,6,组织问题简析之一,问题一：部门职能划分不清，行使不充分,企审与财务之间的审计职能执行分工不清；预算调整职能实施部门权责模糊；总裁办与其他部门的公关管理职责模糊,部分部门之间职责划分模糊,营销部门未能充分行使市场调查、研究以及预测等重要职能；人力资源部门主要执行人事管理职能，人力资源管理中其他功能未能发挥,部分部门职能行使不充分,不明确将造成：推委，职责模糊，职责真空工作该不该做？谁来做？谁主导、谁协同？做到什么程度？,不充分将造成：工作不到位，部门之间支持不足，决策落实不充分，公司发展目标难以真正的实现,2020/4/26,7,组织问题简析之二,问题二：部门、岗位虚设,尤其在职能部门表现突出，较多部门下再设一个处或科等机构，而二、三级部门之间并无实际分工,存在部门虚设现象,在部门虚设的前提下，部分处室、科室长成为虚职，部分处（科）长并无直接下级，职务只是其享受一定待遇的条件,岗位虚设使职务成为福利,虚设部门导致人为增加管理层级，与公司管理扁平化的组织设计思路不符；间接导致部门、岗位职责不清,管理岗位的虚设使公司的管理成本增加容易引发管理独木桥现象,2020/4/26,8,问题示例之一,人力资源管理已成为关乎佳宝公司长期发展的核心价值活动，应超越传统人事管理的层面，全面发挥现代企业人力资源管理的各项职能。,2020/4/26,9,问题示例之二,科员,人力资源部经理,培训科科长,人力资源处处长,人力资源部内并无实际分工需要，下设人力资源处为虚设部门经理与处长之间分工主要以工作量为标准，处长对下设科长实际亦无直接领导关系，两个职位实为虚职,过多人为设置层级不利于管理扁平化的实现管理职位职位虚设，加上缺乏其他的员工晋升通道，导致了管理独木桥现象的出现,2020/4/26,10,问题根源,工作描述体系不健全组织结构设置不合理,2020/4/26,11,解决方案,解决方案之一：重新设计组织结构，取消虚设部门和行政级别,人事管理,培训主办,人力资源部经理,薪酬专员,党工团干事,考核专员,主管,示例：,虚设的部门和职位增加了管理层级和管理成本，一定程度上降低了管理效率，亦不利于岗位之间的职责划分；强调行政级别导致员工过分关注升迁，易形成管理独木桥现象。本次组织结构调整的原则是：一、满足专业分工要求，以完成部门及岗位工作任务为出发点和归属点；二、满足佳宝个体要求，以佳宝现有人员和内外部环境为基础。,2020/4/26,12,解决方案,解决方案之二：完善工作描述体系,工作描述体系是人力资源管理工作的基础。部门职责重新进行划分、界定，减少部门之间因责任不清产生的推诿、扯皮，确保公司目标在各价值板块的有序协作下顺利实现。职务说明书对每个岗位工作内容、任职资格进行了描述，明确回答了公司中每项工作的责任人、具体工作内容、工作环境、工作时间、完成该项工作的目的、完成该项工作所需条件、工作成果形式等问题,部门职责人力资源部职责总裁办公室职责企审部职责财务部职责品牌管理中心职责生产部职责原奶部职责佳宝一厂职责工业园职责物资公司指责品控中心职责销售公司职责,职务说明书人力资源部各岗位职务说明书总裁办各岗位职务说明书企审部各岗位说明书财务部各岗位职务说明书生产系统各岗位职务说明书原奶部各岗位职务说明书营销系统各岗位说明书,2020/4/26,13,工作成果岗位说明书（工作描述体系）对于人力资源工作具有核心的作用,组织机构设计,人力资源规划,招聘、甄选、录用,工作设计与,生产力提高,激励,职业生涯设计,与职业管理,薪酬设计与,薪酬管理,绩效评估,人力资源,开发与培训,岗位说明书,岗位说明书为人力资源工作奠定基础，是一切人力资源管理工作的起点,2020/4/26,14,工作描述体系有助于解决佳宝公司部门权责界定不清的问题,举例一：部门之间企审经理,佳宝公司现状,处理办法,目前企审经理对公司部门目标责任书的考核代替了人力资源部对员工的绩效考核,界定企审经理与人力资源经理的工作内容，明确各自工作内容及权责，本情况处理为企审经理负责对部门的业绩考核，人力资源部负责对个人的综合绩效考核,举例二：部门内部财务经理,人力资源部门由于缺乏合理的部门职责，对自身在人力资源建设中的工作内容存在模糊认识,明确人力资源部在招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、劳动合同管理等方面的工作任务，明确部门内每个岗位对部门任务的分工,根据盛勤访谈记录,2020/4/26,15,职务说明书有助于解决佳宝公司高速成长中的梯队建设力度不够的问题,晋升,岗位轮换,高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持职务说明书为员工职业发展手册奠定了基础,2020/4/26,16,职务说明书有助于节省佳宝公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力,挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期长,员工招聘,员工入职培训,员工在职训练,缺乏职务说明书,拥有职务说明书,新员工困惑较多导师指导时间长培训专员受抱怨次数多,挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短,新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多,新员工困惑较少导师指导时间短培训专员受抱怨次数少,新员工询问怎么做，而不是做什么上级指导时间短新员工工作错误较少,根据盛勤访谈记录,2020/4/26,17,导读,组织结构与部门职责流程优化管理制度薪酬与考核体系阶段成果,2020/4/26,18,流程优化,2020/4/26,19,根据佳宝公司当前所处快速发展阶段的现状，我们将本项目的流程改进工作定位于对管理流程的优化,业务流程重组,业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进,流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进,业务流程优化,流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。,业务流程,2020/4/26,20,从信息流、物流、资金流的角度审视当前流程,实施BPR首先可以从分析企业的信息流着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发展的入口。,对物流的分析是着手业务流程重组的重要手段，在引入新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心的同时，企业便需要围绕这些变动的资源展开业务流程重组，把原来不合理的、资源消耗大的流程改变过来。进行物流分析的具体方法包括：分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发货到生产现场。分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库房。分析现代物流手段的利用价值，比如建立自动货仓及零部件配送体系。,信息流,资金流,资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面，或作业效率低下等等。在企业内部主要是通过提升财务、会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比如规定应收款的回款周期。,物流,物流,资金流,信息流,流程改进,2020/4/26,21,从组织、环节、监控、效率四个方面入手发现问题,控制,效率,组织,环节,监控,流程未设具体的管理主体管理主体应具备的功能不完全流程管理主体职责不清,流程中组织结构不完整流程环节设置与公司总体战略不匹配各流程环节设置不匹配,合理授权不够不同类型业务审批手续相同，不能体现监控的重点监控手段不够细化，起不到监控作用,审批手续重复、繁琐各流程手工操作较多管理信息系统没有全面使用，也未集成,方法,常见问题,2020/4/26,22,运用规范的方法进行工作,删除,过度控制重叠环节等待时间过度生产内部运输重复加工存储转换格式,E,S,I,A,成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低,业务流程优化的思路和方法,方法,思路,2020/4/26,23,价值链分析是对流程进行改进的初始着眼点,市场调研与定位,市场营销,人力资源支持,财务支持,后勤行政支持,企业价值增值,辅助活动,基本活动,研发,采购,生产经营,物流配送,售后服务,市场调查,市场开发产品销售,原奶采购物料采购,牛奶加工,产品配送,处理客户投诉客户关系管理,价值产生,2020/4/26,24,根据价值链分析导出流程表示图,市场调研与定位,市场营销,采购,生产经营,物流配送,售后服务,市场调研流程,年度计划制定流程,品牌推广、促销方案制定流程,市场开发,销售计划制定流程(包括预算),订单处理流程,生产计划制定流程,原奶供应流程,物料采购流程,牛奶加工,成品出库入库流程,物流配送流程,售后服务流程,部门计划制定流程(包括预算),部门计划制定流程(包括预算),部门计划制定流程(包括预算),部门计划制定流程(包括预算),部门计划制定流程(包括预算),考核方案制定流程,绩效考核流程,内部招聘流程,外部招聘流程,内部培训流程,外部培训流程,外派教育流程,任职资格评定流程,上岗培训流程,员工转正流程,部门计划制定流程(包括预算),新产品开发研制流程,新产品定价流程-调研,新产品试制流程-生产,危机公关流程,协调媒体关系流程,协调工商关系流程,软性稿件宣传流程,广告片发布流程,公关活动策划流程,部门计划制定流程(包括预算),制度制定、调整流程,流程调整流程,运营监控流程(包括财务),原奶收购定价流程,质量监控流程,复制流程,车辆维修流程,印刷业务管理流程,调研,销售,采购,生产,物流,售后,策划,科研,企审,品控,服务,人力,工资发放流程,差旅费报销流程,支票领用流程,业务费用报销流程,财务,部门计划制定流程(包括预算),部门计划制定流程,部门计划制定流程,部门计划制定流程,部门计划制定流程,部门计划制定流程,2020/4/26,25,以系统、规范的流程图形式汇集成制度标准文件,佳宝公司管理流程汇编包含当前流程110余个，目标流程120余个，与相关管理制度一道形成佳宝公司管理制度体系,2020/4/26,26,流程优化示例1电脑设备购买流程,广告策划处,相关部门,物资公司,总经理,提交电脑购买申请,申请,审批，提交技术参数价格，供应商名单,审批,购买,购买,登记,领用,供应商情况,谁负责无具体规定。组织问题,2020/4/26,27,流程优化示例1电脑设备购买流程（优化后）,企审部,相关部门,物资公司,总经理,提交电脑购买申请,申请,审批，提交技术参数价格，供应商名单,审批,购买,协助,登记,领用,供应商情况,2020/4/26,28,流程优化示例2办公用品申领、采购、报销流程,财务部,申领部门,部门主管审批,采购申请单,提出申请,发放记录,报销付款,审批,总裁办/销售综合办,物资公司,采购,领用储存,领用,凭证,分摊记账,是,否,是否直接发放？,储存,采购申请单,发放,虽然统一了办公用品的采购途径，但其过程中储存、发放的责任不清，同时也存在零星、频繁采购的不经济现象。整个流程显得烦琐。财务的分摊记账工作复杂化。,提出领用需求,是,否,是否需采购？,领用，结束,以临时需求为起点,统计分摊,2020/4/26,29,流程优化示例2办公用品采购、领用、报销流程（优化后）,财务部,申领部门,需求计划单,制定需求计划，部门主管审批,发放记录,报销付款,办公室主任审批,总裁办/销售综合办,物资公司,采购,领取，储存,领取，储存，内部发放,采购计划单,汇总各部门采购计划,需求计划单,制定需求计划,内部发放,对外发放,其它领用,指打印、复印及其它临时发生的领用,采用以各部门定期提报需求计划为主，结合临时提报计划的方式，减少采购频率，提高采购经济性，简化财务分摊记账工作。,主要以定期需求为起点,采购计划单，发票,凭证,分摊记账,统计分摊,2020/4/26,30,流程优化示例3新产品定价流程,市场调研中心,科研所,总裁,企审部,财务部,应由科研所了解、提供配料成本价，避免差错。,存档,提供市场参考价,申报配方和工艺,新产品开发流程,配方工艺说明,提供相应成本、费用数据,根据材料成本和制造成本，计算出厂价，分析赢利能力,索取相应成本数据,定价方案,是否赢利,是,否,调整配方和工艺,同意？,是,否,通知营销部门,定价方案,职责对应不合理,2020/4/26,31,流程优化示例3新产品定价流程（优化后）,市场调研中心,科研所,总裁,企审部,财务部,存档,根据市场情况和成本情况，计算出厂价，分析赢利能力,申报配方和工艺，了解配料成本,新产品开发流程,配方工艺说明,提供相应成本、费用数据,审核,是否赢利,是,否,调整配方和工艺,同意？,是,否,通知营销部门,定价方案,定价方案,新产品试销流程,2020/4/26,32,流程优化示例4促销/生产计划流程,销售公司,物流公司及成品库,厂、车间原奶部物资公司,市场调研中心,副总裁,经理批准,促销活动方案,制定促销活动方案,否,是,否,是,制定生产计划,实施方案,是,否,同意？,权限内？,同意？,总裁,否,是,同意？,权限内？,否,是,备料生产,促销活动要求积极、快速。但目前的流程中，从制定方案到准备实施的环节多、时间长，在方案批准后，销售公司未及时与生产部门沟通，给生产备货预留的时间过短（与日常生产相同），需求突然增加造成生产链上游被动。,2020/4/26,33,流程优化示例4促销/生产计划流程（优化后）,销售公司,物流公司及成品库,厂、车间原奶部物资公司,市场调研中心,副总裁,经理批准,促销活动方案,制定促销活动方案,否,是,否,是,制定生产计划,方案实施,是,否,同意？,权限内？,同意？,总裁,否,是,同意？,权限内？,否,是,备料生产,在方案确定时，立即通知相关部门准备生产，如果促销额大，则需召开由销售、物流、生产、原奶、物资等部门参加的生产协调会，对产量突增造成的供应需要及早进行安排。,通知相关部门,召开生产协调会,2020/4/26,34,导读,组织结构与部门职责流程优化管理制度薪酬与考核体系阶段成果,2020/4/26,35,佳宝公司现行管理制度描述,人力资源管理制度劳动合同管理规定年度竞争上岗实施方案年度培训计划理顺劳动关系的有关规定关于临时人员考核的暂行规定工厂员工行为规范,行政管理制度公文管理规定档案管理规定文印管理规定文件收发管理规定会议室管理（通知形式）6S推行及管理方案,财务管理制度会计基础工作规范发票填制有关规定关于营销部货款回收有关规定,其他管理制度合同管理章程生产管理制度（工厂各项制度汇编）ISO9000的相关管理规定设备管理规定仓库物资管理规定物资采购管理实施细则,2020/4/26,36,公司现有的人力资源管理制度不够完善，已经给公司的人力资源工作造成的负面影响,招聘制度的不完善造成：对外招聘口径不统一，造成招聘计划的无序，进一步导致人员招聘的短期行为；招聘人员不专业，对应聘人员的选拔不科学；影响公司在人才市场的形象。公司现有的培训管理体系尚不能做到对培训的全过程有一个系统指导，虽然人力资源部门根据集团文件精神制定了年度培训计划，但计划内容不够详细，缺乏操作性强的实施细则。绩效考核制度不健全导致员工工作努力方向与企业发展目标不一致。薪酬制度的不完善导致薪酬的激励作用不能充分发挥；在公司内部产生不公平感。因此建立健全公司的薪酬管理体系是当务之急。,有些规定只适用于部门，没有扩展到公司层面,公司没有完善的人力资源管理制度体系,公司人力资源方面的制度主要是分散的管理规定,并且有些规定属于临时性的文件，没有固化成为制度,2020/4/26,37,公司财务管理制度基础薄弱，行政管理制度需要进一步完善,公司的行政管理制度相对比较完整，但是有一些比较重要的方面还没有涉及，比如保密管理制度，印章管理制度、信息安全管理制度等公司行政管理制度还没有形成完整的体系现有的行政管理制度的内容有些带有临时性色彩，以通知的形式出现，很难起到规范作用,公司的财务管理制度只有：会计基础工作规范、发票填制有关规定、关于营销部货款回收有关规定财务管理制度中的大部分内容公司不具备，如内部审计制度、固定资产管理制度、费用报销制度、应收款项管理制度、财务分析制度等现金管理制度、支票管理制度、票据管理制度在会计工作规范中提到，但不完整。另外，公司没有完整审计制度、预算管理制度,公司财务管理制度基础薄弱，影响了各种财务管理职能的发挥；行政管理制度需要进一步完善，有些比较重要的制度的缺失，造成公司管理的漏洞,2020/4/26,38,公司制度的不完善对公司的企业文化造成不利影响,公司的制度不完善造成企业文化制度层的缺陷，不能形成制度层的文化,精神层文化是企业文化的核心，是企业文化的精髓和灵魂，为物质层和制度层提供思想基础,精神层,物质层,制度层,制度层文化是对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的制度，制度层文化是企业文化的保障，主要指规章制度、管理原则和员工行为准则,企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，处于企业文化的最表层,2020/4/26,39,管理制度的健全将提高组织的运行效率，带来长期收益,人力资源管理制度,行政管理制度,财务管理制度,规范行为提高效率,其它管理制度,组织运行效率提高带来的长期收益,制度执行与监督成本,成本费用,持续经营时间,2020/4/26,40,项目组建立完善的制度体系包括以下内容,行政管理制度政令下达及复命制度保密管理制度会议管理制度公文管理制度印章管理制度公司大事记编写规定档案管理制度通讯设备管理制度办公场所管理制度文印管理制度卫生管理制度信息安全管理制度6S推行及管理方案,人力资源管理制度招聘管理制度竞聘管理制度培训管理制度绩效管理制度薪酬管理制度员工手册,财务管理制度预算管理制度内部审计制度固定资产管理制度货币资金管理制度票据管理制度费用报销制度应收款管理制度存货管理制度投资管理制度筹资管理制度收入管理制度成本费用管理制度财务分析制度对外担保制度资产减值准备与损失处理制度采购预付款内部控制制度财务档案管理制度,其他管理制度合同管理制度生产管理制度（工厂各项制度汇编）ISO9000的相关管理规定设备管理制度仓库物资管理制度采购管理制度供应商管理制度,2020/4/26,41,管理制度之预算管理制度核心内容简介,2020/4/26,42,一、建立制度架构，指导预算管理工作,2020/4/26,43,二、提出划分责任中心，明确预算责任主体,根据搬入工业园后的状态，重新划分责任中心，明确预算制定、分解、执行、监控、考核的主体和层次,2020/4/26,44,三、设计预算管理流程，设置预算管理岗位,目前的沟通基本上是先自上而下地评判，然后是自下而上地申诉，下面往往感觉问题没有出口、很憋闷，上面则感觉矛盾压力大。所以流程和岗位职责设计的原则是让问题在形成矛盾前尽早地暴露，让问题有分析、解决的出口。,预算管理工作的深化，给预算主体的内部核算工作以及财务部门的核算、分析工作提出了新的要求，相应的成本也必然增加。对于规模增大的企业，加强监控是必要的，相应的监控成本增加也应在考虑之中。,应根据预算主体设置情况，确定预算执行的监控、考核流程，设置相应岗位，将沟通机制固化在岗位职责和流程中,2020/4/26,45,四、预算指导思想允许预算有一定的弹性,预算方案,不确定性增大,经营计划(销售、生产、辅助),2020/4/26,46,导读,组织结构与部门职责流程优化管理制度薪酬与考核体系阶段成果,2020/4/26,47,佳宝公司当前薪酬体系存在一些需要解决的现实问题,费用考核部分取代整体绩效考核。岗位的贡献未被科学地测量，存在历史影响因素。职能部门薪酬未与绩效考评结果真正挂钩，体现不出奖惩机制的激励效果，不能有效强化工作的效益与效率。缺乏多种岗位工资晋升通道，形成管理独木桥。,2020/4/26,48,费用与奖金的关系分析,2020/4/26,49,当前任务、费用、奖金关系,任务,总费用,所需资源,预计费用,所需资源,预计节约费用,实际费用,所需资源,节约费用,奖金,奖金,任务、费用、奖金的思考方法：规定任务和所需要的总费用；将节约的费用作为奖金,期望结果,预计结果,2020/4/26,50,当前的任务与奖金之间环节过多将影响奖金与任务之间的直接对应关系,任务、费用、奖金逻辑关系图,任务完成,计算总费用,实际费用,节约费用,节约费用,奖金,计算奖金过程,获取奖金过程,奖金的来源只有节约费用一条通路，只有节约了费用才有奖金；同时对其他工作任务的考核缺乏实质内容和考核手段，最终导致了因噎废食的现象。,奖金,节约费用,奖金与节约费用正相关,2020/4/26,51,目标的任务、费用、奖金关系,任务,预计费用,所需资源,奖金,实际费用,所需资源,奖金,超额奖金,任务、费用、奖金思考方法：规定任务、完成任务的费用以及完成任务的奖金；奖金只与完成的任务相关,期望结果,预计结果,2020/4/26,52,当奖金与整体任务完成情况直接挂钩时，奖金才会起到效果,只要任务完成,奖金,任务较好,奖金,超额奖金,任务、费用、奖金逻辑关系图,计算奖金过程,获取奖金过程,只要完成任务（规定费用范围内），就可以拿到奖金；要想拿到奖金就要完成任务；要想拿到超额奖，就得将任务完成好。,奖金,节约费用,奖金与任务完成正相关,2020/4/26,53,目标薪酬结构,2020/4/26,54,设定佳宝薪酬的原则,公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。,薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和岗位价值，并参考济南市社会平均工资水平和行业平均水平。,2020/4/26,55,佳宝现有薪酬结构,佳宝的薪酬结构没有体现年功工资、学历工资；薪酬包含岗位工资、业绩奖金、费用提成奖金、董事会特批年终奖金、社会保险五个部分，薪酬结构中固定工资比例过高，对员工激励作用不明显,2020/4/26,56,佳宝公司目标薪酬架构,济南佳宝乳业公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。（一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括基础工资（济南市最低基本生活费）、学历职称工资、年功工资。（二）岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评价的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位工资等级。（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括月度奖金和年度奖金、部门单项奖励等形式。（四）附加工资，是指公司正式在册员工所能享受到福利待遇，包括法定福利、企业福利两类。,2020/4/26,57,一、基本工资,基本工资=基础工资（基本生活费）+学历职称工资+年功工资（一）基础工资：参照济南市最低生活费，并随济南市最低生活费的调整而调整，2004年基本生活费=（380元）(待定)。（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。,2020/4/26,58,一、基本工资（续）,3）年功工资额司龄津贴金额工龄津贴金额附表二：年功工资津贴一览表,注：司龄津贴与工龄津贴年限不重复计算；司龄津贴的计算，自佳宝公司成立之日起计算，工作不满一年的，按一年计算。,2020/4/26,59,二、岗位工资,确定岗位工资的原则（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。岗位评价方法岗位工资的晋升通道为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为通用管理类岗位、销售类岗位、技术类岗位和操作员工类岗位四类。员工可以通过不同的通道进行晋升。,2020/4/26,60,多种薪酬通道将使员工在不占有行政岗位的情况下也能够晋升工资，消除了管理独木桥现象,技术,管理,业务,办事员,专员,主办,主管,经理,初级,中级,高级,初级,中级,高级,销售员、市场开发员也可以走业务之路,2020/4/26,61,根据员工工作性质，可将员工分为技术岗位、产品岗位、业务岗位、管理岗位，不同岗位的级别名称、固定工资与变动工资比例不同,岗位,级别名称,固定工资与变动工资比例,技术岗位,销售岗位,业务岗位,管理岗位,高级职称岗位.,70%：30%,50%：50%,80%：20%,70%：30%,中级职称岗位.1级,中级职称岗位2级,销售主办1、2级.,销售员1、2、3级,A5,.,E1,A5,.,E1,销售主管,2020/4/26,62,三、奖金与附加工资,奖金包括月季度奖金、年度奖金和部门单项奖励等形式。（一）月季度奖金与个人业绩和部门经营情况考核结果挂钩，是在部门取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。（二）年度奖金是指公司在完成全年目标业绩的基础上为奖励员工完成任务、达成目标设立的奖金，奖励对象是公司全体员工。附加工资附加工资=法定福利+企业福利（一）法定福利是指公司根据劳动法及国家有关规定为员工设立的基本福利内容，包括医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金和独生子女费。（二）医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金分别由公司与员工各承担一部分。具体比例参见国家有关规定和公司相关政策。（三）独生子女费发放标准为每人每月5元，随工资发放，发放对象为符合领取独生子女费政策的员工。（四）企业福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其它实物形式的收入。,2020/4/26,63,销售系统工资与考核,2020/4/26,64,从各销售公司费用、业绩、奖金关系图看，费用结余对外阜公司均占很大比例,2020/4/26,65,销售系统整体费用奖、业绩奖、岗位工资之间关系,2020/4/26,66,以外阜销售公司为例，目标薪酬与考核挂钩示意,个人考核与部门考核的关系设定部门考核指标及其权重，例如销售业绩指标占60，销售费用指标占30，其他考核指标占10;部门考核系数为a,a=部门考核得分100（销售部实际KPI)设定销售人员考核指标为销售任务完成率占60，销售任务占全部门的权重占30，其他占10;个人考核系数为b，b个人考核得分100设定部门销售人员月度奖金基数A，假定A=600，配送人员月度奖金基数B，假定B=200则销售人员月度奖金为600*a*b,配送人员月度奖金为200a*b;,2020/4/26,67,续上页,在设定销售人员岗位工资时，由于固定工资比浮动工资为50：50，岗位系列工资基准相应较低；部门考核系数a，又可以分解为a1a2,a1不含费用考核指标，a2含费用考核指标，这样可以把销售人员奖金最大限度与业绩相联系。对于费用的考核，则可以加大对费用目标的直接负责人的考核和加大奖惩比例来实现目标，如销售费用指标考核中，以部门费用指标完成98为基础，超过98，每增加0.5%，考核指标扣减25，直到扣完为止，部门经理扣减指数加倍。,2020/4/26,68,03年销售公司薪酬曲线不连续，存在跳空现象，对80100之间的业绩缺乏认可，同时部门,03年工资曲线,80,收入,100,110,80以下岗位工资,岗位工资,业绩提成,业绩完成率,2020/4/26,69,目标薪酬曲线工资曲线连续，基本数中的岗位工资随季度考核调整,04年工资曲线,60,收入,100,110,业绩提成,基本工资,可浮动岗位工资,业绩完成率,针对03年考核业绩中的间断性工资曲线特征，建议04年以新的完成业绩提成百分比来平衡个人奖金，即，完成目标基本业绩如60，开始提成。,2020/4/26,70,绩效考核思路,2020/4/26,71,绩效考核中的角色,公司人力资源部-考核制度的制定人力资源部与各部门-考核制度的细化（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者-绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）,2020/4/26,72,绩效考核的指导思想,1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。,2020/4/26,73,绩效管理模型,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监控,平衡记分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,2020/4/26,74,内容注意,数据收集人：被评估人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被评估人KPI得分的相关数据,表格填写人：被评估岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位绩效评估表表格完成后的处理：评估表作为评估结果的初步方案由直接领导人提交给绩效评估会议讨论,会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、隔级领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的评估意见；研究决定对被评估人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案,绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、沟通反馈,决策反馈负责人：被评估人的隔级领导人。主要内容：提出被评估人的未来努力方向，听取被评估人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系、安排整体人力资源等。,这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有评估工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于季度评估，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。,2020/4/26,75,内容关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,KPI评估体系建立包含有四大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,2020/4/26,76,绩效考评指标包括三类指标,业绩考评指标,能力考评指标,态度考评指标,产出指标业绩考评是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考评指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分,投入指标员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定,转化指标工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,2020/4/26,77,根据岗位特点设计业绩指标考评标准,2020/4/26,78,整个KPI评估流程要做到统一和控制相结合,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,2020/4/26,79,内容关键,通过与管理层和内外部专家共同参与，最终确定各岗位所需5项核心能力（主要用于评估、培训发展）,根据参与能力调查人员对各项核心能力投票数的比例确定其权重,作为年度绩效评估的重要部分，公司通过对该岗位员工核心能力详细评估，了解员工能力是否符合岗位要求，,根据年度核心能力评估结果，公司可以针对性性地提出员工能力发展计划与培训方案,参与能力调查的岗位应对该岗位有足够的了解年度核心能力评估人员能公平而且准确地反映受评人本年的综合能力表现核心能力发展计划作为激励员工的重要方式，要长期跟踪发展计划的执行情况,确定核心能力包含四大步骤，即了解岗位所需核心能力、确定核心能力评估权重、年度核心能力评估、提出能力发展与培训计划,2020/4/26,80,数据收集填写表格开会评议决策反馈,考虑到时间跨度和复杂程度，建议公司采用季度考核和年度绩效评估相结合的办法,必须必须在异常情况发生时由人事负责人召集相对简单,必须必须必须复杂,2020/4/26,81,每季度起始月5日开始直线系统的直接领导人数据来源：由财务部、信息发展部送达该部门领导直线领导人负有搜寻和催交数据的责任。,季度考核详细操作流程,每季度起始月15日前直线系统的直接领导人表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见,每季度起始月15日前直线系统的直接领导人沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价,每季度起始月18日前直线系统的直接领导人提交对象：相应人事负责人,每季度起始月20日前相应人事负责人召开条件：出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、隔级领导等开会,每季度起始月22日前薪酬与费用管理业务主管相应职责：核算奖金并提交给部门经理、人力资源部经理审核、发放,时间负责人工作内容,由于季度考核工作为例行的评估工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考核流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季度考核不涉及业绩以外的评估内容。,2020/4/26,82,季度考核表格式,岗位：,在岗人员：,指标目标权重完成情况（分值）1.2.3.4.,1、2、3、.,岗位关键业绩指标：,岗位主要职责：,综合考评分值：,主要成绩、缺点及改进建议：,直接领导人：人事负责人；最终决策人：被考评人:,1、2、3、.,本季度主要工作计划：,2020/4/26,83,季度考核评估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开,季度考核评估会议季度评估会议不需要季度进行，它根据人事负责人的具体考虑而召开：被考核人业绩出现异常波动被考核人提起投诉被考核人持续表现突出或较差，但没有得到相应处理其它需要人事部门进行干预的理由,明确业绩波动原因对异常状况发生原因进行备案,公司人力资源配置情况和改进目标该岗位人力资源配置状况的简要评估可以改进的余地和可供选择的改进计划,评估结果,警示对业绩异常状况发生责任人提出警示性建议,2020/4/26,84,公正，高质量的绩效评估会议是保证评估流程顺利展开的最重要的步骤,绩效评估会议绩效评估会议一年一度高层管理层领导将亲自主抓绩效评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果公司总裁挂帅，分管经理主持本单元的评估会议绩效评估，将充分考虑绩效和个人能力,个人评估结果和改进计划个人评估排名个人发展计划,奖惩措施薪酬决策/提升职务晋升/免职,公司人力资源配置情况和改进目标公司各岗位人力资源配置状况改进目标,人力资源配置改进计划招聘计划培训计划,评估结果,2020/4/26,85,充分的沟通是年初制定绩效考核内容的基础,经理与员工独自回顾以下问题：公司的战略和经营计划工作单位的计划或目标上一次的绩效评价和绩效计划员工最新的工作描述,经理与员工双方讨论以下问题：双方就年度公司战略与员工新的工作描述达成共识如何使员工工作职责与目标具体化如何确定员工成功达到目标的标准如何使员工考评流程合理化,经理通过与员工双方讨论确定以下问题：要求员工列出本年度计划以明确其行动方案通过几次讨论明确KPI指标、考评标准、考评流程确定员工态度、员工能力考核内容与权重,2020/4/26,86,绩效考评内容是动态的，为了防止意想不到的事件发生，持续沟通能保证经理和员工努力避免出现问题或及时处理出现的问题，修订工作职责,每月或每周同每名员工进行一次简短的会议定期召开小组会，让每位员工汇报他完成的任务和工作的情况每位员工定期进行简短的书面报告当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通,对员工工作状况进行记录，对出现的新问题及时处理，最终使KPI指标、考核标准、考核流程能够适应公司发展形式的变化,持续的绩效沟通是绩效考评体系合理性的保证,目的,方法,结果,如果公司日常进行了成功的绩效沟通工作，那么年终的绩效评价会成功就是顺理成章的事,2020/4/26,87,合理的沟通程序使年度绩效评价会真正起到工作评价与激励的作用,经理安排评价会实施时间经理确定每次会议持续时间让员工了解会议的目的以及为准备会议应该提前做什么经理需要确实准备好与评价工作相关的文档、数据和信息,经理对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度鼓励员工进行自我评价，并用数据、信息等来证明这个评价，通过反复讨论最终使评价双方对员工的绩效达成共识,当员工没有达到目标或评级不高时，双方将讨论以下问题：A：哪些因素或障碍可能影响了你的绩效B：采取什么做法可能使员工达到标准当员工达到目标或评价很高时，经理也需要了解如何让员工保持成功,当经理发现影响员工上一年绩效的障碍时，需要寻找措施以防问题再发生经理制定的计划包括安排培训或辅导，重新分配资源等,2020/4/26,88,考核指标确定的初步思路,2020/4/26,89,考核指标确定思路一：通过第一阶段全面访谈，结合盛勤绩效考评经验及岗位分类初步得出各岗位绩效考评指标,盛勤项目经验,佳宝高层管理人员佳宝部门经理,生产制造企业制造岗位绩效考评指标规范管理的上市公司职能部门绩效考评指标大型消费品企业营销管理系统绩效考评指标以上企业绩效管理制度与流程,合理的岗位分类,横向层级分类根据不同层级工作特点及考评重点分类纵向岗位分类根据工作性质相近性及考评指标相近类分析，以提高考评指标制定效率,初步确定各类岗位绩效考评指标,访谈结果,2020/4/26,90,考核指标确定思路二：通过对项目推进组有效培训及绩效分析问卷的发放，可以深入了解各岗位产出,服务岗位一,被考核岗位,服务岗位三,服务岗位二,服务岗位四,服务内容,细分服务岗位，了解服务内容，明确服务产出,服务产出,将服务产出分为：数量指标、质量指标、成本指标和效率指标评估产出时，佳宝关心什么？公司如何来评估这此工作的产出？是否存在可追踪的数量或比值？如果没有数量化的指标来评估工作产出，谁可以评估产出，工作成果完成好是什么状态，有什么评估因素？,服务产出指标化,2020/4/26,91,考核指标确定思路三：结合考评分析问卷，项目组将对初步制定的绩效考评指标进行细化,2020/4/26,92,考核指标确定思路四：在项目推进组的配合下，通过与各岗位针对性的深入访谈，最终确定绩效考评指标,绩效考评指标确定,绩效考评制度及流程：对岗位的评估是否包括下级、平级、上级的全方位考评？各层次岗位工作态度、工作能力、工作业绩三方面