激励性薪酬体系的建立

北京商联创业国际管理发展中心中国人民大学人力资源开发与管理研究中心中国人民大学公共管理学院,激励性薪酬体系的建立主讲人：李刚,一、激励性薪酬体系设计的程序二、如何衡量岗位的重要性三、如何进行岗位分级和技能考核三、如何衡量员工的绩效四、激励性薪酬的构成,讲师介绍,课程大纲,薪酬管理系统,企业战略,组织结构/部门职责,岗位绩效指标,设计岗位,绩效评价,部门/单位绩效指标,岗位分级,技能认定,衡量岗位价值,一、激励性薪酬体系设计的程序,宽带薪酬,案例分析,1000元交换值机,1200元交换助理,1400元交换主管,某电信公司的身份制薪酬体系,中国传统工资制度的形成,供给制,低工资暗的高补贴,低工资暗的高补贴明的高补贴,将暗的补贴转化为工资,讲述一个关于薪酬发展史的故事,案例分析身份工资制度如何影响企业文化,职等工：根据国家文件，依据行政等级而定责目津：职等工/6*4年功：一年2元三费：副处、中师46（44）女副处、中师47（45）地津贴：为地区津贴+内陆津贴（15）地区津贴：科员120，副科130，正科140，副处150正处160，副厅170，正厅180初工110，中工120，高工130，技师140高技150，初师130，中师140，高师160职奖：根据91年文件，依据职务和工龄岗补：93年保留，根据职务风险：（职等工+责目津）*5%全勤：每人370（误餐+出勤）水电维：水电费50+工龄*5元+维修费20（厅）电话：厅100，副处60，浮动工：一般员工40，副科50，处60，副厅70，正厅80奖金：1、医药费工龄20以下：30+工龄*320-30：40+工龄*330以上：50+工龄*32、奖金人均30,工资制度的错误导向,职等工,责目津,年功,责目津,向上爬,熬年头,鼓励,行政级别,工龄,奖励,错误导向带来的管理问题,100分,60分,30分,错误导向带来的管理问题,30分,30分,30分,企业战略与薪酬设计,经营宗旨或使命,核心价值观,人力资源规划/招聘甄选/培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇,薪酬管理系统,企业远景,企业战略,组织结构/部门职责,岗位绩效指标,岗位设计,绩效评价,部门/单位绩效指标,岗位分级,技能认定,衡量岗位价值,某财产保险公司案例,30%的销售员,70%的销售额,70%的销售员,30%的销售额,1997的市场份额（传统国企薪酬管理方法）,1997-2001的市场份额（万元工资含量，谁开发谁受益、谁维护）,2001后未开发的市场份额（发展中介、基本法）,市场,某财产保险公司案例,现有政策,市场剩余空间广阔,鼓励展业员工开拓新客户,现有政策,市场剩余空间狭小竞争对手占有绝大部分市场份额,鼓励展业员工与对手竞争,现有政策,市场剩余空间狭小我方占有垄断地位,鼓励展业员工内部竞争，加大内耗,企业战略简介,公司战略层面：进入还是退出？外部成长还是内部成长？业务战略层面：低成本还是差异化？职能战略层面：,PPM分析,市场增长,市场份额,高,低,高,低,业务竞争战略,低成本差异化重点集中,主要的组织架构的类型,直线职能式结构事业部式结构直线式结构矩阵式结构,矩阵式组织结构,产品经理B,财务部,生产部,总经理,产品经理C,产品经理,产品经理A,销售部,人事部,直线制组织结构,班长,车间主任,车间主任,厂长,班长,班长,班长,班长,班长,直线职能制组织结构,车间主任,财务,计划,总经理,车间主任,车间主任,车间主任,车间主任,销售,人事,直线职能制结构,矿长,技术付矿长,生产付矿长,后勤付矿长,制造部门,人力资源部、办公室、财务部,维修部、技术部、机动部、销售部,一车间,三车间,班组长,班组长,班组长,二车间,流水线工人,事业部制组织结构,生产,事业部A,事业部B,总经理,生产,研发,销售,研发,销售,职能部门,职能部门,事业部制结构,总裁,家电付总裁,汽配副总裁,财务副总裁,行政副总裁,家具副总裁,汽车事业部销售,汽车事业部制造,汽车事业部人事,总裁,北美区服总裁,亚洲区副总裁,南美区副总裁,澳洲区副总裁,欧洲区副总裁,总裁,军事合同副总裁,政府合同副总裁,企业合同副总裁,财务合同副总裁,消费产品副总裁,直线职能制与事业部制对比,案例分析：通过组织架构调整实现企业战略,中央,小诸侯,小诸侯,纳贡,纳贡,纳贡,纳贡,小诸侯,小诸侯,小诸侯,北京某公司当前的发展趋势,中央,小诸侯,小诸侯,小诸侯,小诸侯,小诸侯,小诸侯,两种容易想到但是不良的解决方案,强硬政策,怀柔政策,强行更换不听话的分部经理，以老板的身份实施高压政策，杀一儆百。,不断地牺牲公司的利益来延缓部分分部经理的逼宫,我们的解决方案图示,新的功能分解使每个主管只是完成某一项功能，它们都不能单独存活。它们做的越好，对其他部门和总部的依赖性就越强，不会产生离心力。,公司,分解,公司,组合,案例分析：某电影厂希望解决的问题,前期和后期人员工资分配差异过大经营职能弱,某电影厂95年前组织机构图（部分）,某电影厂组织机构图（现状）,组织结构,总部,动画事业部,栏目事业部,影视加工部,粮票制,粮票制,企划部,人力资源部,财务部,党群工作部,业务发展部,物业部,市场态势,竞争能力,强,弱,强,弱,案例分析：中央电视台希望解决的问题,栏目的节目制作经费居高不下对栏目财务的严格控制引起强烈的负面效应栏目中使用“黑工”盛行象制片、摄像等职能归口无法推进频道制推行步履维艰,中央电视台组织结构图,青少中心现有组织结构图,频道制,部门职责与业务流程,部门一职责,部门二职责,部门三职责,业务一流程,业务流程,业务二流程,从部门设计到岗位设计,上游的价值链,企业的价值链,下游的价值链,供应商的价值链,企业的价值链,销售渠道的价值链,客户的价值链,产业链,企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）,人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）,技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究市场研究）,采购（例如：机器、广告、服务）,后勤进料如：库料储存、资料收售，取货,生产作业如：零部件制造、装配、分公司营运,出货后勤如：订单处理流程、库房管理,营销与销售如：业务人力、促销、广告、商展、企划,售后服务如：安装、客户支援、解决投诉、维修,利润,工作分析与岗位设计,岗位说明书样本：企业经理（7.1）,职位说明书样本：企业经理（7.5）,编写岗位说明书时应注意的问题,X负责预算工作X负责培训工作.X负责仓库保管工作X负责保卫工作,准确使用动词,录入、打印文件。搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。提供解决客户问题的建议。采购、发放办公用品。安排保洁员对办公区进行清洁。撰写市场预测与分析报告。培训客户服务热线值班人员。,工作分析常用动词库（3.1）,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,定岗定编的作用,最佳：,有事没人做：,重复做一件：,二、如何衡量岗位的重要性,非量化方法:试图确定整体岗位之间的相对价值次序。岗位排序法（RankingMethods）：评价者对岗位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的价值对它们进行排队。配对比较法：通过岗位之间的相互比较，界定岗位等级。岗位分类法（Classification）：通过界定岗位等级来对一组岗位进行描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值比另外一种岗位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对岗位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对岗位的价值进行量化的评价。,排序法举例,价值高,价值低,配对比较法举例,分类法举例：某工程公司,等级分类定义举例1级：办公室一般支持岗位一般情况下，办公室一般支持岗位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报岗位。这些岗位通过完成以下任务对其他岗位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些岗位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些岗位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些岗位包括邮件处理职员以及传真操作员。,计点法,计点法是一种复杂的量化岗位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,岗位评价,计点法岗位评价方案举例,报酬要素,权重,1,2,3,4,5,2.最低学历要求,100,20,40,60,80,100,1.指导监督责任,25,50,75,100,3.岗位伤害,20,40,60,80,100,4.岗位环境舒适性,33,66,100,要素等级,100,100,100,报酬要素权重的确定举例,战略实现责任,评价结果举例,薪酬管理系统,企业战略,组织结构/部门职责,岗位绩效指标,设计岗位,绩效评价,部门/单位绩效指标,岗位分级,技能认定,衡量岗位价值,三、岗位分级与技能认定,案例某铁矿的岗位分级,助理级,二级,一级,高级,资深,首席,五个评价要素：工作经验、专业水平、能力水平、关键职责、管理责任,主持人编导摄像,案例央视首席制分级对象及标准,首席制岗位分级标准举例（主持人1）,首席制岗位分级标准（例）,案例分析管理岗位的分级探索,案例分析管理岗位的分级探索,人力资源主管笔试试卷（A卷）一、单项选择题（每题2分，共40分，请在正确答案前面的英文字母上划圈）某房地产公司设立了工程部、供应部、设计部、规划部、财务部、人力资源部等主要部门，当公司承接一个新项目时，从上述部门中各抽调若干人组成项目小组进行项目开发和实施，该公司的这种组织结构为（）。（A)行政层级式(B)职能式(C)矩阵式(D)直线职能制.,拓宽员工职业发展通道，稳定员工队伍储备人才和知识激励员工学习与成长端正员工态度，认识自身差距,岗位分级的作用,四如何衡量员工的绩效,薪酬管理系统,企业战略,组织结构/部门职责,岗位绩效指标,设计岗位,绩效评价,部门/单位绩效指标,岗位分级,技能认定,衡量岗位价值,1、认识指标,时间温度速度油量,湿度空气污染指数噪音指数交通事故率,国民经济增长率能源消耗增长率上证指数银行利息率,毛收入成本产品合格率销售额,2、案例分解绩效指标的原则,上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%,副职的指标：业务量增长10,副职的指标：赔案率下降10,错误的指标分解,结果：恶性循环,上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%,业务量,赔案率,垃圾业务,上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%,有哪些事情要做，可以帮助我实现这两个指标？,要为客户提供更多的安全指导：针对农民开发一些新的险种，可以成为我们未来一年主要的经济增长点，业务会因此得到较大增长！同时风险可以控制，有利于赔案率降低！,要开发新险种：现在重大赔案主要集中在小企业的火灾上，而火灾发生的原因在于他们缺少专业的消防安全知识培训。如果我们可以为他们提供此类培训服务，赔案率会有较大幅度的下降！同时减少旧客户流失，对业务增长会有贡献！,诊断：了解绩效指标应该如何分解,上级的指标：业务量增长10赔案率下降10%,职责1:成功开发并推广新险品种新农险产品开发速度质量年底新农险产品覆盖率,职责2：提供安全指导消防课程开发速度质量年底消防课程覆盖面,2月底完成市场调研；4月底完成设计工作；5月底策划一次公关宣传活动，知名度达到80%；12月利润达到1千万,3月底完成课程的设计工作；5月底为各地市培训出200名培训师；12月前完成对所有中小企业的消防培训,绩效指标分解举例,副职的指标：新产品开发速度质量年底新产品覆盖率,为了完成我的工作，我需要一些支持，比如每年我需要100名优秀的市场运作人员，这个工作需要人力资源部的协助所以人力资源部一个重要绩效指标是“年底前市场人员合格上岗人数”，基准是100人。,如何完成我的绩效指标？我要做哪些工作，才能每年提供这100名优秀的市场运作人员呢？,人力资源部总监的职责：在3月底完成一次招聘；4月底制定出市场人员的晋升计划；5月完成市场人员的在职培训课程设计；10月底完成全部培训科目,绩效指标分解举例,A指标,A1指标,A2指标,A指标,B职责,C职责,B指标,C指标,错,对,A职责,分解绩效指标的原则,安阳市公司经营目标（25万）,郑州市公司经营目标（25万）,公司的经营目标（100万）,洛阳市公司经营目标（25万）,开封市公司经营目标（25万）,目标管理,培训部工作目标,人事部工作目标,公司的战略目标,财务部工作目标,市场部工作目标,难以操作的目标管理,3、从指标开始，明确部门职责,案例分析,案例分析,财务部经理,人力资源部经理,公司总经理,业务管理部经理,中介部经理,人力资源部工作目标,财务部部工作目标,公司的经营目标,业务管理部工作目标,中介经营工作目标,案例分析假目标管理,4、从部门职责到部门绩效指标,生产安全部,明确具体的（Specific）目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）目标要量化，能够量化的要尽量量化。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可达到的（Attainable）制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。,制定绩效目标的SMART原则,相关的（Relevant）绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。有时限的（Time-bound）目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。,制定绩效目标的SMART原则,5、如何量化“不可量化的绩效指标”,案例,1、战略问题：电视节目竞争加剧，制片人希望通过“揭黑幕”的节目来提高收视率，赢得观众，制造社会效益，实现新闻理想，但栏目成员消极抵制，制片人缺乏有效的监控和激励手段来推行和实现自己的战略；2、与国际接轨问题：制片人认为主持人中心制是国际同类节目（如美国的sixtyminutes）的惯例，因而是大势所趋，但目前的主持人素质一时恐怕难以担当此任。3、制片人的工作重点：制片人面向全体栏目成员（30多人），整天忙于应付各种琐事，无暇顾及栏目的发展大计以及争取台里以及其他方面的外部资源；,央视某制片人的困惑,制片人的困惑,4、员工工作积极性：栏目成员长期从事此项工作，已经没有了激情。5、不同工种之间的矛盾：节目制作方式是策划选题，通过后制片人寻找编导，编导接受后准备，制片人选派摄像和录音以及主持人跟随编导完成拍摄，编导完成后期制作。工作以编导为中心，节目制作过程中，编导很累，其他人往往旁观，主持人无积极性。6、知识管理问题：由于节目制作队伍不固定，因此成员之间关系松散，不能相互帮助，人力资源效力发挥不足，知识无法积累；节目制作经验无法总结和改进。7、其他背景：已经做了IS-9000的认证，看起来很美，但是却没有什么效果；制片人刚刚上任半年，希望有所突破，再加上今日说法的示范效应。,案例,解决方案,建立团队管理模式建立“揭黑幕”导向的节目价值评价体系,分析,节目价值量表一稿,评价结果,节目价值系数,绩效与收入挂钩,台领导：“栏目的改革是我们台管理体制的一次重大创新”制片人：“能够在此时结识两位专家，是我的运气。通过这两个多月的接触，我越来越感到，管理绝对是一门科学。只要我还在做电视，就会一直和两位专家合作下去”某主持人：“这不就是连坐么，我自己想偷懒都不成了，现在我的家人都在帮我找选题。这个制度要逼我从一只羊变成一头狼”某策划：“原来我们辛辛苦苦找来的猛题，编导们挑三拣四不愿意做。现在各个小组已经开始囤积选题，准备将别的组比下去，竞争的态势已经拉开”某策划：“原来两个人见面，谁也不理谁；现在开始有意识的一起喝酒联络感情过去谁都烦我，说我的题难做，现在我成了香饽饽”某摄像：“如果实行了这套制度，制片人对我们的期望还是这么低，就是看不起我们了像XXX那种烂片子以后绝对不能再播出去了”某编导：“我是第一次看到这个制度，马上就感到一股迎面而来的压力”,评价,某编导：“李老师您好，我是的小仲。您最近忙吧，没见您来调查。我刚和其他编导合作了一个节目，上礼拜播的。暂时休息一下，过两天又得忙起来了。您老人家弄的评估体系可把俺们整惨了。上紧发条不停地转。回来见个面如何？我做完这个节目后就特想找你聊聊。真不巧你出差，回来再找你神侃。我现在特别愿意为农民做点啥，老百姓没法活了”,评价,演练与案例分析,某信托公司为了激励业务团队，决定从该业务团队创造的业务收入中提出一定的比例做为奖金。同时，将每个业务人员的工资下调。但是，由于业务周期很长，见效慢（通常在一年以上），而且每笔业务的风险很大。所以员工的抵触情绪非常大。有些员工开始考虑离职。,某信托公司的绩效奖励制度,怎么来解决这个问题呢？,6、从部门绩效指标到个人绩效指标,计时制员工个人绩效考核：图尺度评价法,统一标准：等级定义以及赋分,等级定义以及赋分,打破平均主义案例：强制分布法,保证公正：关键事例法,考什么,怎么考计件绩效协议评价量表考题试卷,考试与绩效考核,SalienceInstituteofEnterprise,个人业绩,个人态度,个人能力,上级（部门）,下级（员工）,二线部门,一线部门,绩效目标,顾客,7、绩效指标分解时的次序与动力传导,上级本人工作成果的成果和他本人待遇的关联程度（薪酬、晋升等制度、上级的赞许）,下级的成果和他本人工作成果的关联程度,从上级（部门）到下级（员工）,国有企业执行力的结症,第一推动力,利润分成,承包制,股份制,国资委,资产经营公司（控股公司）,主辅分离,？,顾客,业务部门/市场部门市场部、客户服务部、车险部,辅助部门/二线部门人力资源部、培训部、办公室,满意,满意,第一步,我能为顾客满意做什么？我需要什么协助？,第二步,我怎么满足一线部门的要求？,我们干活，他们指手画脚,一线部门不支持，制度推行不下去,从一线到二线,管理艺术,制度语言,行为规范,动力机制,压力传导,主动性,工效挂钩,指标分解,执行力,产权,员工赏罚,制度语言,动力机制,行为规范简单告知,会议传达口号标语企业杂志布告栏树立榜样到职培训举止服饰,绩效制度薪酬制度职业生涯规划奖惩条例,SalienceInstituteofEnterprise,案例,软件公司老总的困惑是一家长期从事计算机软件开发的公司，对每个项目会成立专门的项目组。但由于员工长期从事此项工作，已经缺少激情；随着企业的发展，企业需要建立有效的监控和激励手段；为了实行绩效考核，直接针对员工，设计了很多表格；包括态度能力和业绩。尽管设计很漂亮，但是推行不下去；员工反映表格和实际有些脱节，没有进行客观的评价。,演练与案例分析,企业绩效,团队绩效,个人绩效,个人绩效,个人绩效,个人绩效,个人绩效,个人绩效,个人绩效,个人绩效,个人绩效,软件开发公司的绩效管理,团队绩效,团队绩效,8、新木桶原理与绩效指标体系的逐步完善,因素A,因素B,因素C,因素D,因素A,因素B,因素C,因素D,企业绩效,绩效提升,如何以最小的代价获得最大的收益,因素A,因素B,因素C,因素D,因素A,因素B,因素C,因素D,企业绩效,无用功,当你撞到天花板或进入到一个平台的时候,案例分析餐饮部绩效协议,部门经理副经理奖金本岗位奖金基数部门基础指标系数部门效益指标系数部门员工奖金本岗位奖金基数部门基础指标系数部门效益指标系数个人绩效系数,餐饮部修正绩效协议,部门经理副经理奖金本岗位奖金基数部门基础指标系数部门效益指标系数部门员工奖金本岗位奖金基数部门基础指标系数部门效益指标系数个人绩效系数,案例绩效指标体系的逐步完善,9、绩效指标作用,企业的基本设施（例如：财务、法律、规划、投资者关系）,人力资源管理（例如：培训管理、薪酬管理）,技术发展（例如：产品设计、测试、工艺设计、材料研究市场研究）,采购（例