某矿业集团关键管理流程设计方案ppt课件

2006年11月 PKZH PKZH 导读 战略规划管理流程经营计划及财务资金预算管理流程人力资源管理流程绩效考核管理流程新项目建设管理流程营销管理流程供应管理流程设备管理流程 流程名称 公司战略规划制定流程流程编号 Z1 1流程拥有者 政策研究室 时间 政研室 开始 愿景回顾 市场分析 生产计划科 财务资产部 人力资源部 现状分析 经营 财务资产部现状 HR现状 拟定战略规划 主管副总 审批 战略与投资委员会 意见 建议 修改意见 其他副总 党政联席会 是 否 战略规划 审批 修改意见 否 是 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称 公司战略规划制定流程说明流程编号 Z1 1流程拥有者 政策研究室 流程名称 战略目标年度回顾流程流程编号 Z1 2流程拥有者 政策研究室 时间 政研室 开始 市场情况分析 生产计划科 财务资产部 本年度经营情况分析 经营 财务资产部分析 主管副总 审批 战略与投资委员会 意见 建议 修改意见 其他副总 党政联席会 是 否 战略规划 审批 修改意见 否 是 8 战略目标回顾 对战略目标进行修正 战略规划制定流程 基本假设发生重大变化 战略基本假设没有发生重大变化 年度经营计划 预算 制定流程 1 2 3 4 5 6 7 9 流程名称 战略目标年度回顾流程说明流程编号 Z1 2流程拥有者 政策研究室 流程名称 企业管理改进流程流程编号 Z1 3流程拥有者 政策研究室 是否需要改进绩效 是 否 人力资源部 政研室 时间 制定部门 下属业务单元绩效考核原则 建立明确的绩效指标 分析实际表现与目标绩效的差距并采取相应变革措施 评估绩效提高的可能性并准备实施 将具体流程和行业标准进行比较 监测各部门绩效 监测财务资产部绩效 将实际绩效和计划对比 设计并改进管理流程 设计并改进组织结构和工作角色 人力资源部负责管理组织结构和岗位 制定业务改进计划草案 进行成本分析 制定改进的优先顺序 充分沟通改进计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 22 企业管理部 战略规划 A 流程名称 企业管理改进流程流程编号 Z1 3流程拥有者 政策研究室 人力资源部 政研室 时间 企业管理部 A 制定外包计划 实施流程重组 获取公司管理层和资金上的支持 是否计划外包 是 否 调整战略目标 根据修改后的计划制定希望达到的结果 制定实施的制度和程序的最终方案 变革后续管理 15 16 17 18 19 20 21 流程名称 企业管理改进流程说明流程编号 Z1 3流程拥有者 政策研究室 流程名称 企业管理改进流程说明 续 流程编号 Z1 3流程拥有者 政研室 导读 战略规划管理流程经营计划及财务资金预算管理流程人力资源管理流程绩效考核管理流程新项目建设管理流程营销管理流程供应管理流程设备管理流程 流程名称 年度经营计划制订流程流程编号 J1 1流程拥有者 生产计划科 时间 董事长 总经理 战略投资委员会 预算委员会 生产计划科 财务资产部 各部门 下属公司 开始 审批 12 汇总形成总体年度经营计划 10 汇总形成年度预算 10 讨论 并对各部门 下属公司质询 11 下达年度预算 下达年度预算 13 13 执行 14 是 否 否 是 流程名称 年度经营计划制订流程说明流程编号 J1 1流程拥有者 生产计划科 流程名称 年度经营计划制订流程说明 续 流程编号 J1 1流程拥有者 生产计划科 流程名称 预算启动流程流程编号 Y1 1流程拥有者 财务资产部 时间 各下属公司 根据公司年度经营计划 制定 修改预算指导原则 根据预算制定指导原则和经营目标 制定本下属公司财务预算 财务资产部 公司决策层 开始 年度销售目标 销售计划 审批 汇总本年度到目前为止各下属公司预算执行情况 各下属公司预算执行情况 通过 不通过 1 2 3 4 5 流程名称 预算启动流程说明流程编号 Y1 1流程拥有者 财务资产部 流程名称 预算编制和审批流程流程编号 Y1 2流程拥有者 财务资产部 时间 每年11月中旬 各下属公司 召开各下属公司预算规划会议 讨论 平衡预算 审批通过 否 根据指导原则和公司经营目标 平衡各下属公司财务预算 制定公司预算草案 根据预算制定指导原则和经营目标 制定下属公司财务预算 汇总调整后的各下属公司预算汇总 结合目标和平衡结果 调整 修改本下属公司财务预算 财务资产部 公司决策层 是 1 2 3 4 5 6 最终确定各下属公司年度预算 并通知各下属公司 7 流程名称 预算编制和审批流程说明流程编号 Y1 2流程拥有者 财务资产部 流程名称 预算执行和调整流程流程编号 Y1 3流程拥有者 财务资产部 时间 审核 平衡 批准每月预算 根据需要提出预算计划更改需求 批准 是 否 每月实际执行与预算对比 各下属公司 财务资产部 公司决策层 预算执行 预算更改 并通知相关下属公司执行更改后的预算 通知相关下属公司执行原预算 1 2 3 4 6 7 8 资金中心 驳回 每月预算计划更新 5 流程名称 预算执行和调整流程说明流程编号 Y1 3流程拥有者 财务资产部 流程名称 成本管理流程流程编号 C1 1流程拥有者 财务资产部 时间 每月末 财务资产部 开始 生产成本分析表 按原材料采购成本入帐 定期编制生产成本分析表 资金成本分析表 管理费用 资金成本实际与计划差异分析报告 收集数据 定期编制管理费用分析表 资金成本分析表 编制管理费用 资金成本实际与计划差异分析报告 管理费用分析表 销售费用分析表 销售费用实际与计划差异分析报告 收集数据 定期编制销售费用分析表 编制销售费用实际与计划差异分析报告 年度 季 月 周资金计划 上报给总会计师与公司决策层 对季 月 周资金计划提出修改意见 公司决策层 1 2 4 5 6 7 8 9 10 生产成本实际与计划差异分析报告 定期编制生产成本实际与计划差异分析报告 3 流程名称 成本管理流程说明流程编号 C1 1流程拥有者 财务资产部 流程名称 资金计划管理流程流程编号 C1 2流程拥有者 财务资产部 资金中心 下属公司 根据需要 各下属公司 下属公司经理审核实际的资金使用需求是否在预算计划内 是 各下属公司按实际需求编制的用款申请 资金中心 决策层 开始 否 下属公司经理对需求进行审核 通过 不通过 下属公司总会 根据权限的要求进行审批 根据权限的要求进行审批 通过 不通过 通过 不通过 申请对超计划的特批或修改预算 审核批准手续 票据是否齐全 审核预算 资金划拨 管理银行与公司间帐户关系 根据公司资金状况 分析筹资 投资机会 对某些筹资 投资机会进行可行性分析 接受资金 管理资金并平衡 调拨资金 制作资金管理报表 报公司决策层 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 财务资产部 流程名称 资金计划管理流程说明流程编号 C1 2流程拥有者 财务资产部 资金中心 流程名称 资金计划管理流程说明 续上页 流程编号 C1 2流程拥有者 财务资产部 资金中心 流程名称 财务分析流程流程编号 C1 3流程拥有者 财务资产部 开始 是否能够获得所需信息 研究和评估分析所需的信息 确定所需信息的存贮方式 确定分析所用的工具和方法 确定定期分析报告的格式 制定临时分析报告的申请程序 编制报告 分析结果 向各下属公司通报分析结果 财务资产部 是 否 1 2 3 4 5 6 7 8 流程名称 财务分析流程说明流程编号 C1 3流程拥有者 财务资产部 导读 战略规划管理流程经营计划及财务资金预算管理流程人力资源管理流程绩效考核管理流程新项目建设管理流程营销管理流程供应管理流程设备管理流程 流程名称 人力资源规划流程流程编号 R1 1流程拥有者 人力资源部 时间 每2 3年 人力资源部 各部门主管 开始 公司决策层 企业发展战略规划 目前组织架构 进行结构 资源分析 目前职位设置 目前职位描述 目前职位要求 制定 调整职务编制计划 未来组织架构 未来职位设置 未来职位描述 未来职位要求 制定 调整人员配置计划 每个岗位人员数量构成 人员配置计划 审核通过 A 不通过 通过 1 2 3 4 流程名称 人力资源规划流程 续上页 流程编号 R1 1流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 各部门主管 公司决策层 A 制定 调整人力资源需求预测 时间 数量 要求 制定 调整人力资源供给计划 时间 数量 要求 制定 调整长期培训规划 政策 需求 考核 人力资源部 对应的招聘 培训费用评估 审核通过 不通过 通过 制定人力资源管理政策调整计划 招聘政策 绩效考评政策 薪酬福利政策 政策调整风险分析及对策 审核通过 不通过 通过 政策调整预算评估 沟通与实施 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 流程名称 人力资源规划流程说明流程编号 R1 1流程拥有者 人力资源部 流程名称 人力资源规划流程说明流程编号 R1 1流程拥有者 人力资源部 流程名称 年度人力资源需求计划流程流程编号 R1 2流程拥有者 人力资源部 时间 12月1日 人力资源部 各部门主管 总经理 制定招聘 培训计划草案 并做出相应预算 不通过 审批 开始 7 根据部门实际情况对生产力需求作出预计 评估现有人员能力 提出年度人力需求 包括招聘及培训需求 核实 汇总并调整人力资源需求 财务部 2 3 4 5 6 通过 A 8 生产计划科 年度经营计划 部门职责 岗位描述 1 人力资源中长期规划 需求 下属公司总额计划 培训 流程名称 年度人力资源需求计划流程 续上页 流程编号 R1 2流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 招聘计划和日程表 9 通知各部门主管年度人力需求计划 根据预算 相应调整制定详细的招聘计划及日程表 A 培训计划和日程表 10 根据预算 相应调整制定详细的培训计划及日程表 11 12 13 14 15 流程名称 年度人力资源需求计划流程说明流程编号 R1 2流程拥有者 人力资源部 流程名称 年度人力资源需求计划流程说明 续上页 流程编号 R1 2流程拥有者 人力资源部 流程名称 外部招聘流程流程编号 R1 3流程拥有者 人力资源部 时间 年内 根据招聘日程 人力资源部 使用部门 总经理 初步筛选 履历表 根据公司薪资架构 岗位描述初步拟定职位等级范围 符合条件 否 是 在人力资源部的协调下进行专业面试 提出计划外人员招聘需求及资格条件 将其中优良人选资料记录在人才档案库 发出婉拒信 发布招聘信息 是否核准 否 是 开始 经过批准的招聘计划 1 5 6 2 9 7 11 12 进行笔试及初选面试筛选 A 开展初步的背景调查 资料及提供信息是否真实可信 否 是 B 10 13 14 8 主管副总 总经理 审批 高级管理人员缺职 提出临时招聘需求 3 4 通过 不通过 面试评估表 包括人选薪资 职称等级的建议 根据招聘录用管理制度 流程名称 外部招聘流程 续上页 流程编号 R1 3流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 总经理 签订聘用合同并办理录用手续 确定人选及最终薪资 职位等 进行体检 是否通过审核 是 20 18 A 根据招聘级别 由总经理进行最终面试 决定职位职等 是否通过 B 否 是 否 16 21 是否主管级别以上 否 是 15 填写备案卡 17 19 流程名称 外部招聘流程说明流程编号 R1 3流程拥有者 人力资源部 流程名称 外部招聘流程说明 续上页 流程编号 R1 3流程拥有者 人力资源部 流程名称 外部招聘流程说明 续上页 流程编号 R1 3流程拥有者 人力资源部 部门 根据工作需要 人力资源部 总部负责 子公司执行 各部门 子公司 总经理 初步筛选岗位申请表 是否合格 否 按内部竞聘管理制度进行评议 通知原部门 根据内部调配管理制度交接工作 回原岗位 在公司内发布岗位竞聘信息 确定人选及最终薪资 职位等 审批 不通过 通过 按内部竞聘管理制度执行内部录用 开始 原工作部门提供该员工的日常表现 是 根据招聘录用制度进行核准 不通过 通过 1 3 4 5 6 6 7 8 10 9 11 流程名称 内部岗位竞聘流程流程编号 R1 4流程拥有者 人力资源部 根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级 2 考虑内聘的经过批准的招聘计划或特批计划 内聘评估表 包括人选薪资 职称等级的建议 内部竞聘管理制度 内部竞聘管理制度 内部调配管理制度 流程名称 内部岗位竞聘流程说明流程编号 R1 4流程拥有者 人力资源部 流程名称 内部岗位竞聘流程说明 续上页 流程编号 R1 4流程拥有者 人力资源部 流程名称 试用期管理流程流程编号 R1 5流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 试用部门 开始 背景调查结果表 填写试用考核表 是否存在欺骗行为 根据试用期管理规定进行工作 试用人员 开展该人员在原工作单位的背景调查 解除劳动合同 试用考核表 是否合格 否 是 是 结果是否合格 是 否 培训需求分析 需要培训 1 3 2 4 5 6 8 7 9 试用期结束 否 A A 不需要培训 流程名称 试用期管理流程说明流程编号 R1 5流程拥有者 人力资源部 流程名称 职业生涯规划流程流程编号 R1 6流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 员工 开始 总经理 公司组织架构 岗位描述 部门职能描述 公司职级职等体系 设定员工职业生涯发展道路 制定职业生涯发展的资质要求 与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案 各部门主管 主管副总 总经理 审批 确定员工职业规划指导方案 发放到管理层 在绩效评估过程中与员工进行职业规划讨论 存档作为将来培训及职业发展的参考 根据调整需要 每年 不通过 通过 1 2 3 4 5 6 7 8 员工职业生涯规划 制定个人职业生涯规划 流程名称 职业生涯规划流程说明流程编号 R1 6流程拥有者 人力资源部 流程名称 晋升 降职 辞退管理流程流程编号 R1 7流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 各部门主管 主管副总经理 核对员工绩效评估以及相应任免要求 根据任免制度提出员工晋升 降职 辞退建议 开始 总经理 是 否 人员调整分析 是否通过核对 员工职业生涯规划 员工绩效评估 根据任免制度提出晋升 降职 辞退建议 人员调整分析 A 将核对结果通知相关领导 员工技能评估 1 3 2 4 5 6 流程名称 晋升 降职 辞退管理流程 续 流程编号 R1 7流程拥有者 人力资源部 时间 下达任免通知书 在例会上宣布经理以上管理层任免 人力资源部 各部门主管 主管副总经理 总经理 职位变动人员 A 根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案 根据任免制度进行审批签署 根据任免制度进行审批签署 协同部门领导与员工进行沟通 根据内部调配管理制度进行交接 修改员工档案及相应业务权限 通过 不通过 通过 不通过 辞退 晋升 降职 7 8 9 10 11 12 13 14 15 是辞退 还是晋升 降职 流程名称 晋升 降职 辞退管理流程说明流程编号 R1 7流程拥有者 人力资源部 流程名称 晋升 降职 辞退管理流程说明 续 流程编号 R1 7流程拥有者 人力资源部 流程名称 内部调动管理流程流程编号 R1 8流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 各部门主管 主管副总经理 核对员工绩效评估 相应资质要求以及调出岗位情况 提出人员调动申请 开始 总经理 是 否 根据业务情况 进行人员调动需求分析 是否通过核对 员工职业生涯规划 员工绩效评估 提出人员调动意见 根据业务情况 进行人员调动需求分析 A 将核对结果通知相关领导 员工技能评估 1 3 2 4 5 6 流程名称 内部调动管理流程 续上页 流程编号 R1 8流程拥有者 人力资源部 时间 下达调令 在例会上宣布经理以上管理层调令 人力资源部 各部门主管 主管副总 总经理 职位变动人员 A 建议职级职等 制定调令草案 根据调配制度进行审批签署 根据调配制度进行审批签署 协同部门领导与员工进行沟通 根据内部调配管理制度进行交接 修改员工档案及相应业务权限 通过 不通过 通过 不通过 协同调入单位与调出单位进行协调 7 8 9 10 11 12 13 14 15 流程名称 内部调动管理流程流程编号 R1 8流程拥有者 人力资源部 流程名称 内部调动管理流程 续 流程编号 R1 8流程拥有者 人力资源部 流程名称 离职管理流程流程编号 R1 9流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 离职人员 开始 收到主动辞职信 解聘 终止通知 合同到期 终止续约 协同部门领导与员工进行沟通 了解辞职原因 根据情况进行挽留 是否接受挽留 员工到达退休年龄 协同部门与员工进行谈话与沟通 是否符合延缓退休条件 签订退休返聘协议 是 否 否 发放剩余工资 解除劳动合同 结清各项人事手续 是 根据员工离职规定办理离职手续 修改员工信息档案库 取消员工所有业务权限 总经理 审批 协同员工上级主管与员工进行谈话与沟通 根据员工退休规定办理退休手续 不通过 通过 1 5 7 2 6 8 3 4 13 9 11 10 14 15 16 12 17 18 转移员工档案 19 财务资产部 流程名称 离职管理流程说明流程编号 R1 9流程拥有者 人力资源部 流程名称 离职管理流程说明 续 流程编号 R1 9流程拥有者 人力资源部 流程名称 劳动合同续签管理流程流程编号 R1 10流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 开始 总经理 部门主管 主管副总经理 查询员工劳动合同 合同到期 发出续聘 离职意向通知书 给出关于续聘 终止合同的意见 审批 是续签 离职 续签合同 否 是 续聘 离职意向通知书 通过 不通过 1 2 3 4 5 6 续签 离职 流程名称 劳动合同续签管理流程流程编号 R1 10流程拥有者 人力资源部 流程名称 培训课程档案管理流程流程编号 R1 11流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 各部门主管 总经理 开始 每年11月1日平时根据需要 确定对培训课程的调整需求 A 审批 不通过 5 部门职责 岗位职责 部门目标 1 评估调整需求 制定课程的初步规划 课程名称 目的 方法 对象 师资 规模 预期费用 审批 与相应部门协调作调整 根据公司的发展 提出对目前课程的调整 通过 是否为内部培训 B 是 否 通过 不通过 课程评估 员工职业规划 当前培训课程目录 2 3 4 6 7 流程名称 培训课程档案管理流程 续上页 流程编号 R1 11流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 每年11月31日 内部培训讲师 A B 准备教案 在公司内部挑选合适的培训讲师 协同使用部门主管进行考核 考核通过 更新 发放课程档案 会同相关部门 选择外部培训机构 起草培训合同 签订内部协议 不通过 通过 11 8 13 12 14 15 16 签订培训合同 10 主管领导和总经理 审核 审批 通过 不通过 9 流程名称 培训课程档案管理流程说明流程编号 R1 11流程拥有者 人力资源部 流程名称 培训课程档案管理流程说明 续 流程编号 R1 11流程拥有者 人力资源部 流程名称 培训计划执行流程流程编号 R1 12流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 各参加培训的部门 财务资产部 根据课程档案进行培训前相关准备工作 参加培训的人员根据课程要求签订培训协议 A 提出培训申请 审核 部门主管审核 是否同意 开始 是否内部讲师 根据课程档案以及业务情况 安排相应的内部讲师授课时间 与签订合同的外部培训机构协调培训时间 参加培训 不通过 否 是 1 2 3 6 7 8 9 10 11 总经理 根据课程要求进行审批 预算审核 通过 不通过 通过 不通过 通过 培训计划 人员绩效 培训预算 培训计划 技能评估 4 5 是 否 流程名称 培训计划执行流程 续上页 流程编号 R1 12流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 各参加培训的部门 总经理 A 财务资产部 填写培训准备与组织评估问卷 根据培训评估编写培训总结 审核并备案 支付讲师或培训架构酬劳 18 19 22 培训结束后按课程要求进行考核 是否为试用期员工培训 填写培训授课讲师与材料评估问卷 根据考试成绩更新员工的培训档案 作为考核依据 填写培训相关费用报销单 填写并汇总培训费用报销单 根据审批权限由领导审批 审核并报销培训费用 12 13 14 15 16 17 20 21 23 是 否 流程名称 培训计划执行流程说明流程编号 R1 12流程拥有者 人力资源部 流程名称 培训计划执行流程说明 续 流程编号 R1 12流程拥有者 人力资源部 流程名称 培训计划执行流程说明 续 流程编号 R1 12流程拥有者 人力资源部 流程名称 临时外部培训执行流程流程编号 R1 13流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 各参加培训的部门 总经理 开始 临时培训信息 审批 与相关部门主管商量 进行筛选 参加培训的人员签订培训协议 参加培训 编写培训总结 部门主管或上级领导进行审核 并填写意见 财务资产部 填写培训费用报销申请 审核单据 费用报销 1 2 5 6 7 8 9 10 11 13 14 临时培训信息 提出培训申请 更新员工档案中的培训记录 根据审批权限进行审核 审批 通过 不通过 通过 不通过 通过 不通过 1 3 12 审核培训预算 4 流程名称 临时外部培训执行流程说明流程编号 R1 13流程拥有者 人力资源部 流程名称 临时外部培训执行流程说明 续 流程编号 R1 13流程拥有者 人力资源部 流程名称 员工技能评估流程流程编号 R1 14流程拥有者 人力资源部 时间 部门主管 审核技能评估结果并存档 总经理 人力资源部 对各副总及分公司经理作出其岗位技能评估 制定岗位技能评估表 所需技能 开始 每年底 副总 下属公司经理 岗位描述 岗位技能评估表 实际技能及培训需求 对各部门主管作出其岗位技能评估 对各员工作出其岗位技能评估 1 2 3 4 5 6 流程名称 员工技能评估流程说明流程编号 R1 14流程拥有者 人力资源部 流程名称 薪资规划流程流程编号 R1 15流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 各部门 董事会 党政联席会 分析岗位的重要性 公布方案 审批 实施 通过 制定计划 审批 执行 确定薪资等级方案 提出修改意见 拟定薪资草案 提出意见 汇总 上报 3 4 5 7 8 9 10 开始 1 岗位分析 岗位描述 薪金草案 不通过 薪金制度 是否需要调整 否 提出调整建议 是 审批 不通过 通过 11 12 6 现有薪金制度 同行薪酬水平 薪酬与考核委员会 提出薪资政策原则和建议 2 流程名称 薪资规划流程说明流程编号 R1 15流程拥有者 人力资源部 流程名称 员工福利管理流程流程编号 R1 16流程拥有者 人力资源部 时间 人力资源部 各部门 总经理 编制公司年度预算 制定实施方案 审批 实施并提出意见 计划 实施 拟定社保费用预算 拟定劳保费用预算 拟定其它福利费用预算 不通过 通过 审核预算 财务资产部 汇总 修改 年度财务预算 年度福利总结 社保管理规定 劳保管理规定 其它福利规定 1 2 3 4 5 6 7 8 修改 开始 流程名称 员工福利管理流程说明流程编号 R1 16流程拥有者 人力资源部 导读 战略规划管理流程经营计划及财务资金预算管理流程人力资源管理流程绩效考核管理流程新项目建设管理流程营销管理流程供应管理流程设备管理流程 流程名称 绩效考核体系设计 调整流程流程编号 P1 1流程拥有者 企业管理部 人力资源部 时间 12月1日 政策研究室 董事长 董事会或党政联席会 被考核部门 开始 企业管理部 人力资源部 授权政策研究室进行调查分析 根据公司战略目标 主要流程 岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析 审批是否进行体系调整 项目启动会 明确责任人并组织绩效考核体系的设计 调整 战略目标细分 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效指标和权重设计 调整 提出部门关键绩效指标及权重的修改意见 否 是 A 2 1 3 4 5 6 7 9 8 提出绩效考核体系设计 调整建议 薪酬与考核委员会 注释 绩效体系调整 依据公司战略目标 主要流程 岗位职责等的更改及时调整 修改 更新绩效管理体系结构 以保证整个体系的有效性 从而达到不断完善整个体系的目的 使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来 以3 4年为一个周期 12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短 审阅和调整过于频繁 造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外 同时还会造成公司制度的不延续性 使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从 影响制度的严肃性 相反如果整个审阅的周期过长 往往会导致整个体系的定位过于陈旧 无法适应公司的整体运作 也就失去其本来的意义 因此讨论后 如果决定不需要调整整个绩效管理体系 则整个流程结束项目启动会 由人力资源部和企业管理部主持 各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加 目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的 工作计划 并且说明需要各部门 子公司进行的配合 流程名称 绩效考核体系设计 调整流程流程编号 P1 1流程拥有者 企业管理部 人力资源部 时间 董事会 党政联席会 被考核部门 组织单位 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核体系草案 提交董事长 董事长 召开董事会讨论 审阅并讨论绩效考核体系 修改 形成正式文件交由董事长签署下发 讨论通过 接受绩效考核体系规定和要求 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 企业管理部 人力资源部 流程名称 绩效考核体系设计 调整流程流程编号 P1 1流程拥有者 企业管理部 人力资源部 流程名称 绩效考核体系设计 调整流程流程编号 P1 1流程拥有者 企业管理部 人力资源部 流程名称 绩效考核体系设计 调整流程流程编号 P1 1流程拥有者 企业管理部 人力资源部 流程名称 人员绩效管理流程流程编号 P1 2流程拥有者 人力资源部 时间 每月底及年底 各部门主管 总监 审核记录绩效考核结果 总经理 人力资源部 开始 财务资产部 副总 分公司经理 部门主管收集审核下属员工绩效考核数据 并提供考核意见 审核各部门主管的绩效考核数据 并提供考核意见 审核各副总及分公司经理的绩效考核数据 并提供考核建议 把员工绩效考核结果通知各个员工 接受并调查处理员工申诉 提供财务数据 发放绩效奖金 月度奖金及年终奖金评定 个人绩效考核结果存档 备晋升降级淘汰以及培训计划参考 部门绩效考核结果 与副总 分公司经理讨论其绩效 与部门主管 经理讨论其绩效 与部门员工讨论其绩效 5 6 10 2 1 3 4 7 8 9 11 12 13 流程名称 人员绩效管理流程说明流程编号 P1 2流程拥有者 人力资源部 流程名称 人员绩效管理流程说明 续上页 流程编号 P1 2流程拥有者 人力资源部 流程名称 经营业绩考核管理流程流程编号 P1 3流程拥有者 企业管理部 时间 进行经营业绩考核指标收集处理 进行经营业绩考核评估 企业管理部 开始 总经理 各下属单位 财务部 4 6 每个月底及年底 提供财务数据 5 每年12月中下旬 经营计划部 1 各SBU年度经营计划 依据考核体系和经营计划 确定各SBU具体考核奖励办法 审批 不通过 通过 2 A 签订业绩合同 3 流程名称 经营业绩考核管理流程流程编号 P1 3流程拥有者 企业管理部 时间 制定改善行动 公布考核结果 并兑现奖惩 企业管理部 总经理 各下属单位 9 10 11 存档 每个月底及年底 A 上报业绩考核评估结果和奖惩建议 审批 不通过 通过 8 7 流程名称 经营业绩考核管理流程说明流程编号 P1 3流程拥有者 企业管理部 导读 战略规划管理流程经营计划及财务资金预算管理流程人力资源管理流程绩效考核管理流程新项目建设管理流程营销管理流程供应管理流程设备管理流程 流程名称 新建设项目管理总流程流程编号 N1 1流程拥有者 工程管理部 政策研究室 战略与投资委员会 工程管理部 项目筹备处 财务资产部 分管副总 总经理 董事长 项目建议书 可行性报告 组织方案讨论 参与 参与 参与 初步设计方案 审查 审核 审核 审批 施工图设计 施工招标 施工前期准备 审查 审查 项目筹备处组建 现场监督 管理 监督 检查 保证资金 工程付款审批 竣工验收 结算 组织项目后评价 否 是 是 是 否 否 流程名称 新项目投资决策流程流程编号 N1 2流程拥有者 政策研究室 时间 政策研究室 政策研究室部长 工程管理部 财务资产部 党政联系会 主管副总 战略与投资委员会 开始 投资机会 项目建议书 审议 报备 报备 否 是 沟通 沟通 出具独立意见 出具独立意见 成立方案小组 提出投资方案 出具独立意见 审阅 审批 是 否 否 一般项目 重大项目 是 落实任务 执行 执行 执行 执行 按照需要 是 1 2 3 4 4 5 5 5 6 6 7 8 9 10 10 10 10 流程名称 新项目投资决策流程说明流程编号 N1 2流程拥有者 政策研究室 流程名称 新项目立项报批流程流程编号 N1 3流程拥有者 工程管理部 根据需要 时间 党政联席会 工程管理部 相关部委 国家发改委 国土资源部 开始 收集基本资料 审查 否 是 会议纪要 委托有资格单位评估 评估意见 审批 是 6 5 10 1 否 项目建议书批文 组织专家论证 评估意见 3 4 编制可研报告 土地预申请 项目申请报告 7 2 委托有资格单位评估 评估意见 审批 8 否 是 审批 是 否 9 11 12 流程名称 新项目立项报批流程流程编号 N1 3流程拥有者 工程管理部 流程名称 公司项目招标流程流程编号 N1 4流程拥有者 招投标办公室 组织招标 项目部门按照年度投资计划提交招标计划 发出中标通知书 签订合同 Yes 审核项目投资计划 汇总项目招标计划 提交公司领导批准 全过程监督管理 确定招标方式 合同审查 合同执行 评标结果上报上级单位审批 是 否 确定中标人 上级审批 是 各项目筹备处 项目法人 纪检监察审计部 开始 1 2 3 4 否 质保验收 支付货款 5 6 7 8 9 10 12 13 时间 11 招投标办公室 根据需要 财务资产部 法律事务务 流程名称 公司项目招标流程说明流程编号 N1 4流程拥有者 招投标办公室 流程名称 公司项目物资采购流程流程编号 N1 5流程拥有者 招投标办公室 招标部门组织招标 项目筹备处 项目法人提出年度物资采购计划报告 发出中标通知书 签订合同 Yes 根据项目单位采购要求审核预算 审核项目投资计划 汇总年度采购计划报告 提交领导批准 全过程监督管理 确定采购方式 合同审查 合同执行 项目质保验收 支付货款 是否超预算 项目单位重新申请预算 确定最终供应商 时间 工程管理部 财务资产部 纪检监察审计部 开始 是 否 根据需要 法律事务部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 支付货款 各项目筹备处 项目法人 招投标办公室 流程名称 公司项目物资采购流程流程编号 N1 5流程拥有者 招投标办公室 流程名称 公司项目物资采购流程流程编号 N1 5流程拥有者 招投标办公室 流程名称 项目计划变更流程流程编号 N1 6流程拥有者 工程管理部 时间 法律事务部 项目筹备处 项目法人 工程管理部 开始 提出项目计划变更 是否同意变更 执行原计划 组织执行变更计划 是 否 1 2 3 4 5 变更合同备案 3 流程名称 项目计划变更流程流程编号 N1 6流程拥有者 工程管理部 流程名称 项目建设流程流程编号 N1 7流程拥有者 各项目筹备处 项目法人 统称业主 业主代表 项目建设 施工监理招投标 施工图设计委托 项目施工招投标 评标 定标 评标 定标 签订合同 签订合同 施工图设计 进场 将项目施工报质量监督站监督 参照规范进行单位 分部分项工程划分 根据工程项目明确规程 规范 标准 实施 是 否 组织施工图审查 设计单位 业主 业务代表 监理 承包商 时间 根据需要 1 开始 2 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 流程名称 项目建设流程流程编号 N1 7流程拥有者 各项目筹备处 项目法人 统称业主 业主代表 项目建设管理质量控制规程 承包商 监理 项目筹备处 项目法人 工程管理部 公司领导 项目合同质量目标 建立项目的质量管理体系 在组织和制度上覆盖各项质量管理要素 制定施工组织设计 从技术上保证质量的实现 审查承包商制定的质量管理制度 体系和施工组织设计 制定监理的质量验收制度和管理程序 对承包商和监理单位制定的质量管理制度和技术方案进行审查备案 作为将来检查控制的依据 为配合质量目标的实现 制定部门的质量检查工作计划 汇报 组织实施各分项 分部工程施工 采用质量预控的方法 对人 机 料 法 环各质量影响因素 实行全面的管理 保证施工质量 严格履行三检制 禁止不合格工序进入下一道工序的施工 对各施工单位进行事前 事中的全面监督 严格事后的验收把关 拥有质量否决权 参与对质量事故的调查和监督处理 向业主提交质量分析月报 检查项目工程质量的可控性和质量体系运行的有效性 组织对工程质量事故的调查 保证业主供应材料设备和分承包商的质量 取得质量分析月报 保证业主供应材料的质量 选择优秀的业主指定的分承包商 要事汇报 参与阶段性验收和单位工程的最终验收 对出现的质量问题落实整改 保证工程实体和资料通过验收 完成竣工备案 组织现场各施工单位进行阶段性验收 并监督落实整改 参与单位工程的最终验收 监督各单位落实整改 联系政府各相关部门和公司职能部门 参与对工程的阶段性验收和单位工程最终验收 了解施工进度情况 制定各项服务和控制的工作计划 并监督执行 项目最终进度目标的实现情况 对比预定的目标和实际完成情况 对各合同单位严格按合同进行奖罚 审批 项目建设管理进度控制规程 承包商 监理 项目筹备处 项目法人 工程管理部 公司领导 项目建设合同目标 制定项目建设总体进度计划和网络图 提出落实总体计划的各项资源和作业安排 对承包商制定的项目建设总体进度计划进行审查 制定监理工作进度计划 对承包商和监理单位制定的进度计划进行审查备案 作为将来检查控制的依据 制定部门的工作计划 为配合进度目标的实现 制定部门的进度检查工作计划 审查 制定各施工阶段的进度计划 并组织各分包单位施工对各阶段的实际进度与计划进度对比 进行分析 采取纠偏措施 保证项目实际进度达到预定目标 审定承包单位的阶段施工进度计划 监控各施工单位的施工进度 向业主提供进度分析报告 对计划和实际的进度情况进行对比分析 发出纠偏调整的指令 参与制定纠偏措施 并监督纠偏措施的落实 向业主提交进度纠偏报告 监控工程施工的工作进度情况 对工程阶段性里程碑时间进行控制 对计划与实际进度的偏差进行质询 要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告 组织业主供应材料设备的进场 协调外部关系 联系图纸供应 业主指定的分包商进场等 为工程开展创造条件 组织业主供应材料设备的招投标 组织业主指定的分包商的招投标 组织供图 保证其供应满足进度的要求 要事汇报 制定各施工阶段的月度和旬度进度计划 并组织各分包单位施工 对实际进度与计划进度进行对比 分析 采取纠偏措施 用月度和旬度进度计划的实现 保证项目阶段进度目标的实现 审查施工单位的月度和旬度进度计划 监控各施工单位的施工进度情况 向业主提供进度报告 对施工单位的实际进度进行对比分析 适当的采取纠偏措施 调整施工组织方案 了解月度和旬度进度计划 协调关系 为工程开展创造条件 了解施工进度情况 制定各项服务和控制的工作计划 并监督执行 项目最终质量目标的实现情况 对比预定的目标和实际完成情况 对各合同单位严格按合同进行奖罚 审批 项目建设成本控制规程 项目建设成本目标 对预算内施工成本严格按施工预算实行总量控制 先经监理审核每月的实际工程量 上报项目筹备处 项目法人审批 交工程管理部审核套量 再交财务资产部审核 经总经理审批 拨付中间工程款 规划设计阶段依据项目投资成本目标进行限额设计 并用设计总概算来体现经济性指标的控制 在项目决策中 明确项目投资成本目标 依据施工图纸制定详细的施工预算 作为施工单位招标和项目建设成本控制的依据 会商确定合理的项目建设成本目标 并向项目管理部门 承包商 监理单位正式下达 作为控制目标 项目施工成本 预算外施工成本进行合理控制 所有的变更洽商必须先经过先经监理审核 上报项目筹备处 项目法人审批 其中对重大的变更洽商要报请领导审批 之后交工程管理部审核套量 累计进入竣工决算中 采取有效措施避免工程索赔和反索赔 工程决算时 由财务资产部组织预算合同部 工程部和施工 监理单位进行核实 合议确定结算款项 确定的工程量严格按施工预算控制 发生的变更洽商 索赔和奖罚处置需经过有效的的审批确认 汇总计入工程结算 变更洽商和设计质量相关 业主供应材料设备采购需在项目投资成本目标和施工预算指导下进行 涉及重大资金的材料设备统一由总部采购 工程管理部负责控制采购成本 凡采购物资超过预算的 必须说明理由经过领导审批 项目最终成本目标的实现情况 对比预定的目标和实际完成情况 对各合同单位严格按照合同进行奖惩 对各项目管理部门进行考核 考核结果和员工的薪酬挂钩 采购成本 导读 战略规划管理流程经营计划及财务资金预算管理流程人力资源管理流程绩效考核管理流程新项目建设管理流程营销管理流程供应管理流程设备管理流程 流程名称 市场需求研究流程流程编号 Y1 1流程拥有者 运销公司 时间 主管副总 运销公司 宏观经济环境趋势 行业发展趋势 技术发展趋势 评估市场需求分析报告 开始 宏观环境 行业信息等收集 宏观环境 行业信息等数据 地区结构变化 客户决策行为分析 制定市场需求分析报告 党政联席会 审核市场需求分析报告并通报有关部门 市场总量分析 1 2 3 4 5 6 7 根据市场计划的需要 政策法规分析 客户结构分析 流程名称 市场需求研究流程说明流程编号 Y1 1流程拥有者 运销公司 流程名称 监视和评估竞争环境流程流程编号 Y1 2流程拥有者 运销公司 时间 主管副总 运销公司 行业市场规模 未来市场增长预测 需求驱动因素 客户需求和满意程度 细分市场 评估市场分析报告 开始 市场 竞争数据收集报告 竞争激烈程度 公司的优势 劣势分析 评估业务的市场 竞争机会 制定市场 竞争分析报告 党政联席会 审核市场分析报告并通报有关部门 明确业务运作关键成功因素 针对关键指标与竞争对手作比较 1 2 3 4 5 6 7 8 根据市场计划的需要 公关渠道分析 流程名称 监视和评估竞争环境流程说明流程编号 Y1 2流程拥有者 运销公司 流程名称 年度营销计划和预算制定流程编号 Y1 3流程拥有者 运销公司经理 年度销售总结 制定市场计划 时间 运销公司经理 党政联席会 主管副总 财务资产部 驻外销售公司 A 开始 启动计划预算项目 提供本年度计划完成和预算执行数据 销售年度总结 收集客户需求意向 市场工作总结 结合集团生产计划制定初步的下一年度市场计划及预算 初步的下一年度销售计划及预算 制定营销策略方向 下达整体销售和利润目标 初步分解市场目标 初步分解各驻外销售公司销售和利润贡献目标 销售计划协调 召集协调会 1 6 3 2 5 7 4 8 9 10 12 11 13 B 流程名称 年度营销计划和预算制定 续上页 流程编号 Y1 3流程拥有者 运销公司经理 B 汇总销售计划 14 15 确认销售和利润目标 不同意 同意 营销计划协调会 16 18 17 19 23 20 21 24 25 26 修改市场计划 修改总体销售计划 参与修改驻外销售公司计划和预算 目标下达 计划预算生效 认领市场任务及预算 认领销售任务和预算 记录备案 对计划进行财务资产分析 制定销售计划和预算 A 修改销售计划 质询会 22 时间 运销公司经理 财务资产部 驻外销售公司 党政联席会 主管副总 流程名称 年度营销计划和预算制定流程说明流程编号 Y1 3流程拥有者 运销公司经理 流程名称 年度营销计划和预算制定流程说明 续 流程编号 Y1 3流程拥有者 运销公司经理 流程名称 年度营销计划和预算制定流程说明 续 流程编号 Y1 3流程拥有者 运销公司经理 流程名称 市场和竞争对手信息收集流程流程编号 Y1 4流程拥有者 运销公司 时间 运销公司 信息服务提供商 财务资产部 供应部门 开始 年度销售目标 营销计划和预算 市场 竞争分析需求 制定针对性的市场和竞争对手分析的计划 审核 确定市场 竞争分析方法及所需要的信息 确定市场 竞争对手信息调研方法 判断采用什么方式开展市场调研 审核 提出采购申请 外包 自行运作 未批准 批准 A B 未批准 批准 1 2 3 4 5 7 6 8 9 根据市场计划的需要 主管副总 流程名称 市场和竞争对手信息收集流程流程编号 Y1 4流程拥有者 运销公司 时间 运销公司 信息服务提供商 B 选择信息来源和适当的信息收集方法和手段 通过多种渠道 年鉴 网络 媒体 开展市场 竞争信息收集 执行市场和竞争对手信息收集 开展实地市场 竞争调研 A 初步整理分析获得的市场和竞争对手数据 评估市场 竞争数据收集报告 填写付款申请 评估市场 竞争数据收集报告 审批付款申请 财务资产部 核对合同 审批付款 预算控制 将合同报财务资产部 10 11 12 13 16 17 14 15 18 供应部门 主管副总 流程名称 市场和竞争对手信息收集流程说明流程编号 Y1 4流程拥有者 运销公司 流程名称 市场和竞争对手信息收集流程说明 续上页 流程编号 Y1 4流程拥有者 运销公司 流程名称 价格制定流程流程编号 Y1 5流程拥有者 运销公司 时间 党政联席会 运销公司 财务资产部 开始 年度销售目标 销售计划和预算 提出产品定价的需求 进行财务分析 成本 制定建议价格执行草案 召集价格协调会 调整 确定价格方案 审核 不通过 通过 1 5 8 7 主管副总 产品价格结构指导方案 目标利润率 收集客户价格执行情况 市场需求 竞争分析 跟踪价格执行情况及市场反馈 执行价格 9 10 2 3 6 4 流程名称 价格制定流程说明流程编号 Y1 5流程拥有者 运销公司 流程名称 市场费用使用流程编号 Y1 6流程拥有者 运销公司 时间 运销公司财务 市场活动项目执行者 开始 每年初 否 主管副总 运销公司经理 是 否 是 2 1 4 4 3 5 通报各类费用标杆水平 申报市场项目 审核项目 准备项目草案和预期效果 准备总体项目草案和预期效果 审核项目 6 财务评估报告 预算审核 审批市场活动计划 A 不通过 通过 8 调整市场活动计划 7 根据市场活动计划 分管领导 流程名称 市场费用使用 续上页 流程编号 Y1 6流程拥有者 运销公司 时间 运销公司财务 市场活动项目执行者 主管副总 运销公司经理 12 10 11 审核费用是否超过预算 汇总报销费用 实施市场项目 审核市场费用 A 制作市场费用使用汇总表 市场费用使用汇总表 市场费用使用汇总表 13 9 分管领导 11 审核市场费用 市场费用使用汇总表 流程名称 市场费用使用流程说明流程编号 Y1 6流程拥有者 运