基层主管培训讲义--如何激励ppt课件

如何激励你的下属 你了解激励吗 在激励这个事情上有许多误解和混乱 影响我们正确地激励下属 1 你能激励下属2 你能够给下属多于他本身能胜任的工作量 以保持工作对下属的挑战性3 激励不在工作范围之内4 个别下属无法激励5 金钱能激励下属多工作6 公开公司和下属的工作成果能增强激励作用7 让下属参与决策能激励下属8 大多数下属都想把自己的工作做好 分组讨论 常见问题 1 自以为自己部门的人没问题 自己对下属们都挺了解 部门业绩又好 自己威信又挺高 人际关系也好 所以激励根本不是大问题 2 认为激励是公司的事 老总的事 3 将激励等同于奖励 将奖励等同于发奖和加薪 4 只抓业务不管激励 心想只要业务做好 下属们的奖金也有了 积极性也高了 成就感也来了 5 把激励当成救火 6 随意 无原则地激励 7 不讲策略 不讲方法 学习目标 目标1 了解认知激励上的一些误区 目标2 学会具体地 个别地分析下属的需要和期望 目标3 掌握一些激励策略和方法 学习内容 第一部分为什么士气低落第二部分激励分析第三部分激励菜谱第四部分激励的原则第五部分激励的策略 第一部分 为什么士气低落 士气低落的原因常见的激励误区 问卷调查 员工敬业度调查结果展示 士气低落的原因 士气低落的表现 工作无精打采 减少工作时间 有时大发牢骚和抱怨 不主动更快 更好地完成任务 经常拖延 推迟工作 士气低落的原因 原因之一 需求长期得不到满足 一些常见的情景下属想得到什么经理的做法工资长期没有得到增长满足基本生存需要工资制度我管不了工作场所缺乏安全措施希望得到改善那是公司的现状没有晋升空间能实现自己的一些抱负你上来我去哪儿没有学习 深造的机会追求自我发展和个人价值你干好工作就行了不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作你能干好吗 不信任不了解自己的未来职业发展希望能干的比较明白从来没考虑过 薪酬 职位 表扬 士气低落的原因 原因之二 控制过严 控制过严的场景经理的想法下属的想法下属工作时时受监视不看这就不好好干活象个监工 讨厌下属工作事事要请示没有我你们干不好有些事情我可以做好下属没有丝毫的权力我是主管我没有办法进行工作你要这样和那样我有经验你懂什么什么都把着不放下属做的都不合主管的意我不管行吗 你的就一定对吗 下属处处有问题一点也不让人放心你也有第一次和干错时受压制的下属就要管严一点儿我需要挑战和成长过分关照下属他没有经验又年轻我又不是小孩子 你可能 士气低落的原因 原因之三 目标问题 目标的标准不合理某公司给销售部门下达的1亿元的销售量中只允许有1 的呆帐而同行业的呆帐率是7 目标的实施无控制这1亿元的实现与广告的宣传粒度分不开 但是广告宣传工作由市场部负责 他们做得怎样销售部不能控制和参与 目标的结果无检查为了达到1亿元销售目标要发展50家大客户 但公司对此没有检查措施 目标朝令夕改才定下1亿元目标没几天 又宣布1 5亿元的目标 既不解释原因又不做出书面通知 一说什么事就风风火火要干 没两天却杳无声息 目标太低 目标太高 士气低落的原因 原因之四 老挨批 常见的批评下属可能的反映总是批评下属的能力不行自信心逐渐丧失 大概我就不行 不用说创造性 主动性了当着同事的面批评下属感到难看 不会接受 辩解和不服没有事实根据的批评自有理由 加以抗拒和抵触 不满习惯性的偏向主观的批评愤怒 怨恨 反感 情绪极端化 批评的结果 士气低落的原因 原因之五 不公平 不公平的事例分析小李有做某事的决定权 小张则没有 要请示权力不等 不公平小李可以去培训进修 小张则只能干工作机会不等 不公平小李的奖金多 报销也好报 小张则不同制度因人而宜小张经常遭埋怨和批评 小李有错则没事偏心 有成见形成不公平小李一进公司就提拔他 小张一直业绩不错却得不到晋升晋升政策不透明 不公平总让小张做困难的事 小李做露脸的事工作安排不根据职责划分 随意性太强 确实不公平 感到不公平 员工的不同感受 常见的激励误区 误区之一 激励是公司的事情 激励方法决策者参考本地区同行业的薪资水平 定期调整工资老总制定定期设立公司 部门的业绩排行榜老总与人力资源部定设立一些特殊成就奖老总拍板定期改善工作环境并提高工作条件公司统一规定是否改善根据工作任务完成情况等指标 安排员工及家属旅游老总定给员工配股董事会决定 激励不仅是上述的一些制度性或政策性的激励 它是 举例说明 真正的对下属的激励在于基层主管 你才是激励的源泉所在 常见的激励误区 误区之二 重业务不重激励 下属的想法 光知道催命地完成工作 许多条件都不具备 时间又这么紧 这么累也不让喘口气儿 还不给加班费 谁愿意这么玩命地工作 再催 老子不干了 经理的做法 小王 这项工作要在元旦之前完成 只能干好 我要的是结果 我不管你怎么完成 做完了 还有另外的事情要做 我是让你来工作的 不能讲什么条件 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对下属的关心度 对业务 对任务的关心度 123456789 1 9 1 1 9 1 9 9 5 5 常见的激励误区 管理方格理论 常见的激励误区 误区之三 激励 奖励 激励 不就是奖励吗 奖励 事后对员工或下属的工作给以一定的表彰 或奖励一定的金钱 奖品 礼物等 是对结果加以表扬和鼓励的行为 激励 事前从下属的内在动力出发 使员工在开始工作时就充满热情 发挥潜在的能量 它是一种内在的 更深刻的激励下属工作的方式 常见的激励误区 误区之四 下属不就是想要钱吗 下属跟我说这困难 那困难 要钱下属要求涨工资 要钱下属要求晋升 还是要加薪下属辞职时 加钱就能解决问题下属业绩突出点儿 奖金 提成说来说去不就是一个钱字吗 在你的工作过程中请想一想 下属真的都是只要钱就行了吗 或钱是万能的吗 常见的激励误区 误区之五 我的激励没问题 自认为形成了一套管理方法 我的下属工作努力 在激励这方面没有什么问题我的部门业绩挺好 用不着激励我在部门威信高 他们都服我我受底下都是朋友 从不给我丢脸我的下属好对付 给点小恩小惠就行谁不好好干我就开了他我有权谁敢不听 调查表明 下属认为80 的麻烦是来自于上司 80 的下属认为上司是笨蛋 常见的激励误区 误区之六 随意的激励 激励时有时无 下属做同样的是今日有激励 明天就没了激励时大时小 同样的业绩激励的力度和范围此一时彼一时 不一样激励时强时弱 有时激励的力度太大 资源耗尽 有时不使用任何激励激励言行不一 经常口头答应 没有实际饿激励 或实际与说的不一样激励因情而变 高兴时或心情好时将下属猛夸一顿 情绪不好时大发脾气激励因人而变 与自己关系好或听自己话的大大激励一番 反之 你是不是 第二部分 激励分析他在想什么 胡萝卜 还是 大棒 为什么满意 为什么不满意为什么不公平 他在想什么 他在想什么 见手册P16 他在想什么 需求理论可以帮助我们 启示 有层次 满足下一层次 常见的错误 前例 金钱的力量 实际上 见手册P17 结论 应想办法通过工作本身满足下属的需要 经济上的满足是有限的 他在想什么 打开心理暗箱 了解下属需求 下属不会轻易对别人 尤其是对上司说出他的需要大多数人 喜欢委婉地表现自己的想法有些人 不能准确地表达自己的需求和动机主管自己在思维方面的 习惯定式 1 以为别人也想当官2 一次要求加薪 以为以后也希望加薪 认为 高层次 激励手段对下属没用 方法之一 对抱怨的分析 积极的抱怨消极的抱怨指那些提及工作执行障碍的抱怨指和工作没有直接关系的抱怨公司的宣传资料准备的不好人际关系市场部给我们的信息太少薪酬 福利公司部门之间配合不够交通不能及时供货招待费代理商没有实力费用不够 他在想什么 如何了解下属的需要 方法之二 问题清单法 见手册P18 方法之三 问卷法 自己可以练习 他在想什么 如何了解下属的需要 人本性懒强制性惩罚逃避责任喜欢安逸 满足现状 X理论认为 较低层次的需求支配着个人的行为 因此需要 大棒 政策 通常的做法 独裁 控制 高压 苛刻 胡萝卜 还是 大棒 工作是娱乐能够自我控制承担责任能够做决策 Y理论认为 较高层次的需求支配着个人的行为 因此需要 胡萝卜 政策 通常的做法 民主 鼓励 辅导 赞赏 团队 胡萝卜 还是 大棒 按个人需求来定按不同对象 不同时期 不同事情采取不同的处理方式建议管理者多用 胡萝卜 胡萝卜 还是 大棒 常见的问题 问题一 宁愿相信X理论 而不相信Y理论 问题二 不知什么时候使用X理论 下属错误使用权力或滥用权力给组织带来伤害下属向公司的制度和工作规范挑战时下属忽视公司政策和危害公司利益时下属工作能力和认知度较低时问题三 胡萝卜 加 大棒 吗 为什么满意 为什么不满意 双因素理论 明茨伯格 有一些因素会激励员工 给员工带来满意 还有一些因素能消除不满意 但是并不能带来激励 并不是所有的因素都能到来激励能够带来满意的因素叫做激励因素 能够消除不满意的因素叫做维持因素激励因素是 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长等等 维持因素是 公司政策 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与下属关系 地位 保障等等 满意 没有满意 不满意 没有不满意激励因素多为内在因素 维持因素多为外在因素 消除不满意的方法 检查公司制度 政策和管理改善管理风格及工作方式改善工作条件改善人际关系增加工资 福利增加安全感 为什么满意 为什么不满意 提高下属满意感的方法 激励 帮助下属取得成就认同工作兴趣责任感职业发展晋升 为什么满意 为什么不满意 双因素理论启示 启示一 首先要先消除不满意之后再设法提供满意启示二 把努力的重点放在激励因素上 而不是放在维持因素上 为什么满意 为什么不满意 为什么不公平 公平理论认为员工首先计算自己的收入与付出之比 然后计算别人的收入与付出之比 然后将两者进行比较 如果员工感受到自己的比率与他们相同 则认为公平状态 如果感到二者比率不同 则产生不公平感 比较对象出现不公平 员工可能会1 抱怨2 改变自己 他人的付出3 选择另外的参照对象 为什么不公平 公司政策方面的不公平执行人偏心 没 一碗水端平 事先没有充分了解 游戏 规则 特别提示 公司中大多数关于不公平的议论和不满意是由于事先没有和员工沟通 游戏规则 引起的 产生不公平的原因 第三部分 激励菜谱公司层面的 需要公司高层决定 中层经理不能直接动用 必须授权或公司做出决议后才能动用中层经理可以直接动用的 自己就可以决定 见手册P24 P29 互动练习 激励菜谱的分析与评价 第四部分 激励原则公平原则及时原则清晰原则刚性原则 原则之一 公平原则 不同的业绩给予相同的奖励相同的业绩给予不同的奖励下属之间攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比 不公平主要体现在 影响公平原则的因素 职责不明 职位说明书 人事行政经理规则不清晰 不透明 工作规则 评估标准 考核后不信任不准确 工作量 工作时间 工作目标等老想搞平衡 政策变来变去管理者没有 一碗水端平 培训 学习评估上的偏差 数量 质量 劳动量 复杂度 能力 技能 原则之一 公平原则 公平原则要点 特定目标 职责 与特定激励相适应规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物 原则之一 公平原则 原则之二 刚性原则 激励只能上 不能下 一旦下降以往的激励效果也将失去作用激励具有 抗药性 一种方法用几次就不管用了激励的资源 物质 精神 有限激励的效果是有现的激励力度只能是由小到大 由弱到强 原则之二 刚性原则 认可和表扬是一种不花成本的激励方法 适当的时机和场合是有效的反复使用不灵 产生了 抗药性 对员工不断的激励要有资源的投入在动用金钱等物质性资源时要进行充分的投入与产出分析如果产出很小 即使激励效果明显也不能承担过大的投入损失 举例3个 手册P32 找出对应的启示 刚性原则的误区 激励力度不够 前例1 滥用激励资源 前例2 想一次解决问题 前例3 面对下属不断增大的胃口惊惶失措或置之不理 前例3 原则之二 刚性原则 对刚性原则的说明 员工的需求是有一定层次激励的效果是有限的对激励资源的投入与激励效果的产出要进行对比精神激励 表扬 工作参与 自由 喜欢的工作 趣味性 原则之二 刚性原则 原则之三 时机原则 时机难以判定 下属有要求或表现出来时 自己想激励时 激励有一系列的方法和政策 工作完成了就是激励年终情节 激励是灵活的 适时的 适事的 因人而异 因事因情而变的激励的随意性 随自己的性情 喜好 偏好 成见 情景 不顾及场合 进展 方向 机会等 表扬有间隔最渴望时气氛最佳时别等事情过去灰心丧气时 表扬无间隔下属提出要求马上许诺和应承刚批评完又表扬事情已过去 原则之三 时机原则 原则之四 清晰原则 激励对象是谁 谁最需要激励 激励标准是什么 达到什么效果 如何达到激励具体内容激励透明度及共识性激励一些实施细则 对象是否认同 方式是否准确 明了 清晰原则的要点 原则之四 清晰原则 激励效果大大降低 激励的资源有限 刚性 不可再生 例 激励清晰时的效果 激励不清时的效果负作用误解增多 激励不清的后果 原则之四 清晰原则 搞平衡 在表扬A时又顺带表扬他人 前例 事先无标准 前例 评先进 典型表现 混淆了组织标准和群众标准 用的是事后标准 认定人和奖励人错位事实不准确标准不清晰 团队精神 对象不清晰方式不清晰 例 职涯规划 激励不清的表现 激励策略 创造良好工作气氛认可与赞美金钱激励晋升激励根据人格类型进行激励 第五部分 策略一 创造良好的工作气氛 气氛宽松和谐办公环境整洁 温馨 清静团队成员相互帮助人际关系简单明了敢于创新 尝试微小进步获得认可与赞美 相反的环境 我们会怎样 策略一 创造良好的工作气氛 创造好的工作气氛是管理者的责任改变先入为主 你不可能激励下属 只能创造一种良好的工作气氛诱导下属自我激励批评的技巧 把批评作为一项艺术 从中了解我们工作的成败 从批评中求改进 彼此沟通 形成融洽的工作环境 批评的方式 例 P33 策略二 认可与赞美 归因错误怕下属 翘尾巴 表彰 表扬 认可 赞美 不注意平时认可与赞美的前提 信任信任别人善于发现别人的优点认可与赞美的环境 宽容允许别人犯错误允许和自己不一样 为什么很少运用认可和赞美 认可与赞美的常用语 P34 罗森塔尔的 皮格马利翁效应 20 80你希望他行 他就行 下属干不好 完不成任务 如何激励 每个人都有闪光点转换心态站到对方的角度看问题就事论事 不能笼统 模糊 认可与赞美必须及时了解其性格特点 按对方喜欢的方式 策略二 认可与赞美 策略三 金钱激励 十大激励排行榜金钱 升迁 表扬 自由 休假 自我成长 工作参与 趣味性 喜欢的工作 奖品金钱奖励时一定要考虑到最需要的是什么 必须与业绩有十分明确的相关性标准和规则对所有人都是一样的 正式的 制度化的是其他奖励的基础 较早制定和实施 附以其他激励手段业绩相同的情况下 需要不同的饿激励手段 策略三 金钱激励 下属要求加薪时 你怎么办 回避推诿共鸣陈述政策 避免打官腔 信以为真运用手中的资源 考核的决定权 晋升职等 职级 晋升职位的建议权 特殊调薪的建议权 策略四 晋升激励 晋升激励的障碍职位太少 关键是公司要有明确 透明 竞争的晋升政策逃避怕下属取代 超过自己 只有跑得更快用自己人装垄作哑 掩耳盗铃 上司 同事 HR 家人 必须正视问题 对员工负有解释晋升政策 强化组织原则 推荐晋升职位的职责 策略四 晋升激励 解决的要点不要逃避也逃避不了不要封官许愿转换问题 晋升的两个阶段之一 将晋升看成是一种结果 让下属充分了解 那个职位需要什么任职资格 下属的晋升计划实际上转换成职业发展计划 作为教练 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五 根据人格类型进行激励 性格分析题目 P35 策略五 根据人格类型进行激励 指挥型的激励技巧 让他们在工作中自己弥补自己的不足 而不要指责他们 巧妙地安排他们的工作 使他们觉得自己在安排自己的工作 别试图告诉他们怎么做 当他们抱怨别人不能干的时候 给他们支持关系型的激励技巧 对他们的私生活表示兴趣 让他们感到尊重 与他们谈话时 要注意沟通技巧 使他们感