领导学原理课件（全套）（下）

领导学原理（下）,（第六章第十一章）,第六章决策：领导活动的科学化一、决策的概念 （一）何谓决策？ 决策是领导的基本职能。领导者的作用和地位在很大程度上就是通过决策体现出来的。领导者也需要对自己所属的部门、组织的各种问题进行处理，做出决定，这就是领导学要研究的领导决策问题。 决策概念有狭义和广义之分。狭义的决策概念专指决策者对行动方案的最终选择，即通常所说的“拍板。广义的决策概念是把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。一个领导者不仅要懂得如何选择方案，还必须了解决策活动的整个过程。,（二）两种决策方式：科学决策与经验决策 l何谓科学决策？ 科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。其主要特点是：（l）强调建立科学的决策体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系,形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动。（2）强调将决策建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析来进行决策，广泛运用科学技术的方法，将定性分析和定量分析结台起来，确保决策的正确性和可靠性。 2.何谓经验决策？作为经验决策，主要是凭借决策者个人的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验。经验决策的特点是：（1）这种决策方式一般说来是个人的决策活动，主要依靠决策者个人的素质做出决断。（2）这种决策方式,本质上是以决策者的经验为基础，所能处理的信息量有限，一般说来，是一种定性不定量的决策。,3.“科学的决策”的衡量标准。衡量“科学的决策”的基本标准有以下四个。 第一，要有准确的决策目标。准确的决策目标有两重要求：一是正确，二是明确。 第二，决策的执行结果能够实现确定的目标。那么检验一项决策是否符合科学的决策的标准就是决策的执行结果能否实现确定的目标。 第三，实现决策目标所付出的代价小。 第四，决策执行后的副作用相对少。 第一、二条是是非标准，第三、四条是优劣标准。是非标准，存在一个非此即彼的规则，所谓优劣标准，就存在着一个相对的限度， 故应该将决策方式与决策后果联系起来进行统一考察才能树立正确的决策观念。,4经验决策、科学决策与科学的决策之间的关系。经验决策具有一定的合理性，甚至在特定条件下还是不可替代的，它在特定的程度和范围内还是行之有效的。 为什么科学决策的结果并不必然是“科学的决策”呢？（1）科学决策是就决策方式而言的，“科学的决策”是就决策后果而言的，两者有着重要的区别；（2）科学决策方式有助于领导者做出“科学的决策，但两者并不存在必然的因果联系；（3）科学决策也不排除失误的可能性，但是它可以使失误减少到最低限度。,二、决策的要素 无论什么决策，一般都由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。 （一）决策者 决策者即决策的主体。在决策活动中，决策者作为一种角色有时是由个人来承担的，有时是由集体来承担的，领导学把前者称为个人决策，把后者称为集体决策。,（二）决策目标决策目标是指决策要达到的目的。决策目标的制定必须满足下列几条检验准则：（l）目标是有的放矢的。（2）目标是具体的。其含义包括要具有衡量目标的具体标准，能够数量化的目标必须规定明确的数量界限。对于较为抽象的目标，可采用目标分解的办法，把抽象的总目标转化为便于数量化的小目标。具体的目标还必须有实现的确实期限和有关的约束条件。具体目标还必须是单义的，只能作一种理解。切忌在实现过程和评价过程中犯“目标替换”的错误。（3）目标是系统的。全面考虑决策目标的主次、先后关系，建立起层次结构分明的目标体系。（4）目标是切实可行的。（5）目标是符合规范的。它的目标必须符合法律规范、市场规范乃至道德规范。行政机关来说，其目标必须符合体制性的规范要求，而不能越出其权限范围。目标符合规范要求决策者必须具有较强的政治分析能力、政治敏锐性和宏观、长远的眼光。,（三）决策备选方案 “如果看来似乎只有一条路可走的话那么这条路很可能就是走不通的。”在决策理论中，只有单方案而无其他选择余地的决策被称为“霍布森选择” （四）决策情势 所谓决策情势是指决策面临的时空状态，也就是我们平常所说的决策环境。(这一案例说明，自然因素有时候在决策过程中是一个必不可少的要素。),（五）决策后果 决策后果是指一项决策所产生的效果和影响。 从以上两个案例来看，对决策后果的预测和估价，是决定一项决策成功的前提之一。案例66因为采用了现代决策方法，听从了专家的意见，故对决策后果的估价较为准确。而案例67中所介绍的决策，由于缺乏对决策情势、决策后果的科学分析，使其决策最终以失败而告终。 首先是“科学估价”。依靠专家或决策集体的智慧。 其次是“心理估价”。对任何决策所能产生的后果都要具备心理上的准备。 再次是“经验估价”。对前人实施同种性质的决策所产生的后果进行分析， 最后是“模拟估价”。 因此决策者对涉及下属和员工切身利益的决策要尤为慎重，对那些例行性、程序性和仪式性较强的决策可减少决策成本。,三、决策的原则 1客观原则。客观原则为科学决策的首要原则。但是这决不意味着领导者可以随意决策。它必须建立在对客观实际的正确分析之上。 2信息原则。决策的过程就是信息的输入一处理（制定决策）一输出（执行决策）的过程，决策的科学性是同信息的准确性、及时性、适用性成正比的。决策者必须善于发现可供利用的信息。应注意以下三个问题：（1）要拥有信息权力”。这是由信息的时效性所决定的。（2）要善于从一般人忽视的信息中汲取决策的智慧。（3）要具有正确的分析和加工信息的能力，特别是区分“虚假信息”和“真实信息”，且不可使自身的决策建立在虚假信息的基础之上。 获取信息的渠道主要包括两种：一是领导者自己的调查研究，称之为“走动式领导”。二是通过信息系统对信息的收集、加工和处理，以获取信息。,3预测原则。科学的预测是科学决策的前提。领导者如何使自己在日常的领导过程中提高自己的预测能力，是一个极其重要的问题。 4可行原则。决策方案只有在经过可行性分析论证的前提下，才能对其进行最终选择。 5选优原则。即任何一个决策方案的最终确定，一般来说，都是确立在对多种方案进行比较这一基础之上的。 6外脑原则。现代决策体制的一个重要特点就是“谋”与“断”的相对分工。“谋”就是提供备选方案，“断”就是对决策方案进行抉择。 于是由各种专家组成的智囊团便成为领导者决策时必不可少的“外脑”。所谓外脑，实际上是一个集社会学和生物学概念于一体的名词。主要指为领导者出谋划策、搜集信息、帮助决策的一些人员与组织。,四、决策的类型 1战略决策与战术决策。按照决策本身的地位来讲，决策可分为战略决策与战术决策两种类型。战略决策是关系到全局性、方向性的重大问题的决策，主要表现为确定组织的发展方向、发展目标和发展规模。它是一种以定性为主的决策。战术决策是为实现某一目标、解决某一具体问题而作出的决策，是战略决策的延续和指令化，通常具有具体化、定量化的特点。 2程序化决策与非程序化决策。从决策的方式和过程来说，决策可分为程序化决策和非程序化决策两种类型。程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的、例行的决策。因此，再遇到此类问题，决策者仅靠长期积累的经验便可顺利进行决策。,3.确定型决策、不确定型决策和风险型决策。 确定型决策是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策，确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果，所以便于方案的评估和选优，是一种比较容易的决策。 不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须作出决定的那种决策。因此成功的概率到底有多大就带有很大的偶然性。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。 风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料。对于风险型决策来说，各种结果可能出现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的。区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。,4个人决策与群体决策。根据决策者数量的多少，可以将决策分为个人决策和群体决策两种类型。无论是个人决策还是群体决策都有其优势也有其劣势。 5单项决策和序贯决策。单项决策也称静态决策，它处理的是某一时间阶段或某一时点条件下，某问题应达到的可能状态或结果。 序贯决策亦叫动态决策，它是处理一串在时间上有先后顺序同时又是相互联系，呈串联结构状态的问题的决策。特点：（1）它作出的决策是一串，而不是一个；（2）这一串决策不是彼此毫无关系，而是相互影响、相互制约的，前一阶段的决策能够直接影响到以后的决策；（3）整个决策问题的效果并不是各阶段决策效果的简单叠加，而是相互影响、组合而成的总效果，决策者关心的也正是这一整串决策的总效果。,6定性决策与定量决策。接决策的目标、变量是否可以用数量来表示，可将决策划分为定性决策与定量决策两种类型。类拟史洛安这样针对组织涣散而作出的总公司统一领导下的“分权”决策就是一个典型的定性决策。 7单目标决策与多目标决策。根据决策目标数量的多少，可以将决策划分为单目标决策与多目标决策两种类型。,五、决策的方法我们重点介绍以下几种决策方法。1、专家会议决策法。专家会议决策法，亦即集团头脑风暴法，是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断。它具有如下一些特点：能够发挥若干专家所组成的团体的宏观智能结构效应，而且这种效应往往大于团体中各个成员单独能力的总和；通过多个专家之间的信息交流而引发思维共振，可在较短的时间内取得可喜的创造性成果；专家会议的信息量，总比某个成员单独考虑的要多；专家会议提出的方案，比某个成员单独提出的更具体、更全面；专家会议有助于专家们相互交流意见，通过相互启发和提示以及内外信息的交流与反馈，来弥补个人意见之不足，并将所产生的创造性逻辑思维活动集中于战略目标，从而为重大的战略决策提供依据。其不足在于：受心理因素的影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见，但有时少数人的看法是正确的；此外，如果专家个性较强，往往不愿意轻易改变自己已经发表的意见。,直接头脑风暴法又称畅谈会议法和智力激励法。可见，直接头脑风暴法实质上就是专家宏观智能结构效应的发挥。其原则是：第一，在会上，对别人提出的意见不许进行反驳或下结论。第二，欢迎和鼓励个人独立思考，广开言路，以便集思广益。第三，追求数量，所提出的意见或建议越多越好，不要害怕彼此之间相互矛盾。第四，寻求意见的改进与联合，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。它需要先后召开两个会议，第二会议则是对第一个会议提出的已经系统化的设想进行质疑。,2、德尔斐法。其实质是采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的意见。3、竞赛式决策制定法。这种方法是将决策中有关联、有影响力的多种要素采取阶层结构的方式加以排列把握，这些因素可能是相互对立或排斥的，它们各自对决策方向发生着不同角度地牵引。竞赛式决策法便把这些因素及其所指的决策方案排列出来，进行相互比较或“优劣比赛”，运用数学方法选择出最优的一种决策方案。,4、模型决策法。通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构、功能相类似的模型，即同态模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据。模拟决策法的优点主要体现在以下几点：第一，对于某些复杂庞大的实际系统，往往找不到有效的分析方法。第二，模拟决策法本身带有实验性质，容许出现错漏或失误，因而能够打消人们的顾虑，在模拟中对事物发展的各种可能趋势进行大胆的实验和探索。第三，模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性或危险性的实验。第四，模拟决策法所费的时间较短，可以加快决策的进程。模型要提供的是了解而不是数字。模型只能指出一定决策的一般性后果，但不能代替决策。5、方案前提分析法。并不直接探讨备选方案本身，而是注重对方案的前提假设进行分析。,6、鱼缸法。7、决策树法。8、运筹决策法。其一，运筹决策法的基本内容。第一，规划论。解决此类问题的方法是线性规划。线性规划有两个基本特点：（1）对于有限的资源，必有两种或两种以上的行动方案进行竞争对比；（2）研究的问题中所有关系都是线性的。第二，库存论。第三，排队论。第四，对策论。其二，运筹决策的程序。分为程序决策和非程序决策两种类型。只有在理解了决策的全过程，弄清楚若干个程序各自的具体分工其及相互之间的有机联系后，才能保证决策的准确性和有效性。运筹决策的程序包括以下几个阶段：（1）明确问题，确立目标；（2）集思广益，拟定方案；（3）分析评估，选择方案；（4）实施方案，完善决策。,六、决策的评估（一）评估的指标1、决策的投入。决策资源在决策过程中的使用和分配情况，包括资金的来源与支出；执行人员数量的多少以及工作时间的长短。2、决策的效益。指达到决策目标的程度。一个明确而具体的决策目标是效益评估的重要前提。其次，要高度重视决策实施所完成目标的充分性。再次，决策的效益是决策实施后所获得的某种结果，这种结果是一种客观性的存在，因此效益标准应该是客观性的标准。同时效益标准又很难排除它的主观性因素。,3、决策的效率。表现为决策效益与决策投入之间的量的关系和量的比例。决策效率标准通常以单位成本可能产生的最大成果或单位成果所需要的最小成本为评估的基本形式。决策效率标准着重以较快、较节省的方法执行决策，而决策效益的标准着重以较有效的途径来完成决策目标。在制定和实施决策中，一个重要的任务就是要把两者最大限度地统一起来，以便在取得高效率的同时，获得高效益。对决策进行效率评估包括两个方面：一方面是指决策执行机构及其工作人员的工作效率，包括以最短的时间和最小的工作量完成某项活动，解决某个问题，或在决策资源有限的条件下，尽量扩大决策的效益。另一方面是指决策的全部成本与总体效益之间的关系。 4、决策的回应程度。所谓决策的回应程度就是指特定决策实施后，满足与之相关的特定阶级、阶层或社会集团的利益和需求的程度。由于人们的利益和需求是随着时间和条件的变化而变化，因此要保证决策具有较高的回应程度就是一项比较复杂和困难的事情。,（二）评估的一般步骤1、评估的组织和准备。这一阶段的任务是(1)选择、确定评估对象；(2)明确评估目的；(3)确定评估标准，选择适当的评估方法；(4)设计和制定评估方案，明确评估的时间、进度以及评估经费的来源和使用情况；(5)确定和培训评估人员。2、评估的实施。其主要任务是利用调查手段全面收集有关决策制定和执行的第一手资料，并在此基础上进行系统的整理、分类、统计和分析，采用恰当的评估方法，根据评估标准，对决策的制定和执行状况作出客观、公正的评价。要始终坚持材料的完整性和分析的科学性。3、总结和撰写评估报告。包括两个方面的内容：一是总结；二是撰写评估报告。4、决策评估面临的困难。(1)决策目标的不确定性； (2)有关人员的抵制；(3)获取数据和信息的困难；(4)决策资金的混乱与决策的重叠；(5)决策的沉淀成本；(6)决策影响的广泛性；(7)决策评估缺乏效果。,七、现代决策体制的结构现代决策体制是由承担决策的机构和人员所形成的组织体系，是决策活动得以进行的组织机构形式。现代决策体制的特点包括以下两点：（1）决策中“多谋”与“善断”的相对分工。这就是知囊系统和中枢系统的相对分工。（2）决策的制定与执行的相对分工。决策者制定方案，执行者分工实施。结构主要包括：信息系统、支持系统、智囊系统、中枢系统（决策系统）四个部分。,（一）信息系统1、信息的特点信息就是各种新的知识、消息和情报的总称。其特点是：（1）流动性。（2）可共享性。掌握信息的多少和掌握信息机会的平等程度甚至成为社会分层的一个重要指标。社会的发展实际上就是一个不断打破信息垄断的权力结构的过程，也就是一个不断复原信息之共享性的过程。（3）时间性。利用信息的及时程度、得当程度是决定能否凭借信息进行正确决策的标志。对信息的争夺成为现代社会的一个突出特征。2、信息在决策活动中的作用。决策信息系统是整个领导决策大系统中的一个基础子系统。从信息的角度来说，领导决策的过程就是获取、加工、传递和利用信息的过程。决策是从发现问题开始的，换言之，发现问题的过程就是获取信息的过程。能够获取准确、及时、适用的信息，关系到整个决策活动的成败。,3、决策对信息的要求。决策对信息的要求是什么？第一，信息必须是及时的。因为受制于社会体制的限制，并不是所有的人都具有掌握信息的平等机会，所以优先掌握信息就意味着优先获取财富。因此，决策对信息的第一要求就是及时。第二，信息必须是准确的。决策必须凭借真实、准确的信息才能顺利完成。必须依赖专家和领导集体的智慧。第三，信息必须是适用的。,4、决策信息的生成。其一信息收集。（1）目的要明确。（2）材料要可靠。（3）态度要求实。（4）视野要开阔。其二，信息加工。加工是保证信息质量的关键环节之一。信息加工主要包括以下三点内容：第一，分析。即揭示信息的真实含义，把握信息的真正价值。这个案例说明，信息分析的关键是分析者的素质和思维方式。第二综合。综合是分析的继续。综合的方式可分为兼容综合、扬弃综合和全息综合。第三，推导。其三，信息传递。信息传递就是把信息由一点传送到另一点的过程。必须具备三部分:即信源、信道、信宿。信源是信息的来源,传递的起点,信源又分为原生源和再生源,前者生成的信息是以原始信息形式进入传递,而后者是指收集、加工之后以二次情报的形式进入传递。信道是信息传递的通道，包括信息传递的媒介和运行方式。信宿是信息传递终点，包括接受信息和利用信息。信息传递具有重要意义。其四，信息贮存。其五，信息输出。其六，信息反馈。,领导学认为，当原有决策方案实施后，因为主客观情况的突然变化，使原有的决策目标无法实现,就要对原决策方案进行根本性的修正,这被称为追踪决策。它仅仅是发生在极端情况下的一种重新决策。特征包括以下几点：第一，回溯分析。第二，非零起点。在一般的决策中，决策对象与环境还未受人们决策的影响，处于一种初始状态，因此，我们可以假定这是以零为起点的决策。还有一种非零起点的状态。第三，双重优化。一般决策方案的选择，是一种单重优化的选择，即从若干个并列的备选方案中选择一个最满意的决策方案，而追踪决策的方案选择却必须具有双重优化的特征。（1）它必须是源于原决策方案，否则追踪决策根本没有必要；（2）它必须是在几个新的决策方案中,进一步选优,也就是说，追踪决策也必须遵循多方案选优的原则。但在追踪决策的某些情况下，只能在小损失和大损失中对比选择,只能遵循“害中取小”的标准,以便使损失减少到最低的程度。第四，心理效应。改变原有的决策必须造成强烈的心理效应。应对各种心理效应的冲击或制造一种有力的心理效应，是追踪决策的一个重要特点。已经为资源的配置缔造了一个初步的框架,但要进行追踪决策,必然会对某些人的利益带来冲击,进而会引起连锁性的心理效应。因此在进行追踪决策时,应严格保密,防止危害性心理效应的滋生与蔓延。当然,如果有些心理效应有利于追踪决策,那么就可以故意泄漏出去,制造某种舆论,以造成一种有利的心理效应。,（二）支持系统决策支持系统（DSS-Decision Support System）是近年来计算机技术、人工智能技术和管理科学相结合的一种新的管理信息技术。决策支持系统是能快速地支持各个管理层中决策活动的一个有机系统。决策支持系统是以计算机技术（硬件、软件和支持文本）为基础的有机协作系统，主要用于辅助决策者对半结构化问题进行决策，决策支持系统专家金斯伯格认为，决策支持系统是一个用以在决策过程中无法全部自动化的情况下，辅助决策者制定有效决策的计算机协作系统。基本特点，即决策支持系统主要用于辅助半结构化决策，这种决策无法全部自动化；计算机只能辅助而不能代替决策者作出决策；半结构化问题的本质并不稳定，因此系统必须随机调适，才能保证决策富有成效。决策支持系统是以支持半结构化或非结构化决策过程为特征的计算机交互式的软件系统。,(三)智囊系统 决策智囊系统，即所谓的“智囊团”、“头脑公司”、“思想库”，是一种专门为决策机构或决策者服务的高层咨询性质的综合性研究机构。随着“三大”（即大科学、大工程、大企业）的陆续兴起，智囊系统的产生与发展就成为是必然的趋势。智囊系统的功能主要包括以下几点。1、决策咨询功能。第一，对决策问题进行科学预测。预测是决策科学化的前提，它已经成为评判领导活动成功与否的一个重要标志。第二，帮助领导者发现问题，确定决策目标。在这个过程中，最主要的是对问题的分析要全面、客观，提出的目标要合理、准确，因为这是整个决策活动的起点。第三，为决策者列举、评价备选方案。第四，对决策方案进行具体设计，并对其详细地分析论证。决策方案的分析论证和具体设计一般都是由智囊系统来完成的。,第五，对决策的实施情况进行反馈分析和进一步的检验。,2、综合认识功能。就体现在对各种问题的综合认识和整体判断上。突出地表现在对社会决策背景的认识上。现代智囊团的综合认识功能，还表现在对过去、现在和未来的系统研究上，并及时敲响人类社会和组织所面临问题的警钟。过去的未来在未来，现在的未来在过去，未来的未来在现在。按照决策科学的基本原理，拟定战略规划。该报告起初在制定计划和政策时，要把长期连续的历史和特定的历史时期结合起来。“因为国家的发展是沿着连续历史发展的过程进行的，要预测未来就有必要回顾过去的历史。”3、培养和输送人才的功能。首先，有很多智囊团有自己的教学机构，可以承担培养人才的任务。其次，它还承担培养国家公务人员的任务。最后，现代智囊团还是储备人才的地方。现代智囊团如同一个人才“宝库”，它不仅为人才价值的实现提供了适当的空间与渠道，而且它还保证了企业和政府公共政策的正确性。,4、宣传和传播功能。智囊系统的特点包括以下三点：第一，集体性。第二，科学性。第三，相对独立性。智囊团的类型一般包括以下几种：1、按照智囊团与政府、企业的关系来看，可分为官方的，半官方的、民间的智囊团三种类型。（1）最高行政长官的外脑。（2）较独立的领导外脑。（3）部门的领导外脑。半官方的智囊团是指独立于政府体系但又因各种原因与政府保持非常密切的关系。（1）政府资助的咨询机构。如美国的国家科学基金会，每年掌握联邦政府调拨的十几亿美元经费,50%左右的资金用于资助咨询机构,让它们从事与政府相关或者为政府所需要、所倡导的课题，从而把政府体系外部的咨询机构的行为纳入政府的轨道。（2）主要业务对象是政府的智囊机构。美国的兰德公司就是这一类型的代表。（3）与政府部门对口的领导外脑。如美国与领域国务院对口的“对外关系委员会”，与财政部对口的“税务基金会”，与商务部对口的“经济发展委员会”。再如英国与教育部对口的“教育研究所”、与外交部对口的“皇家国际事务研究所”、与技术合作部对口的“海外发展研究所”、与财政部对口的“经济和社会问题全国研究所”。民间的智囊机构通常是营性的，主要为企业或者个人服务。,2、按照智囊团的研究范畴来看，可分为综合性的和专业性的两种类型。综合性的智囊机构从事综合性、战略性、全方位的课题研究，其特点是：（1）多学科的专业构成；（2）高智能的文化层次；（3）研究活动别具一格，即现状研究和对策研究的统一、局部研究和整体研究的统一、定性研究和定量研究的统一。专业性的智囊机构指的是擅长于某一领域问题并且为政府和领袖决策作出贡献的咨询机构。3、按照智囊团的活动区域来看，可分为各国的、地区的、国际的三种类型。例如为东盟服务的智囊机构和欧盟宪法中规定的咨询机构等。4、从智囊机构的经济性质来看，可以将其分为营利性和非营利性的两类。在现代决策体制中，领导者与智囊团的关系是“谋”与“断”的关系，两者相辅相成，但不能相互取代。,（四）决策系统决策系统又称中枢系统，是由拥有决策权的领导集体和个人所构成的，它是现代决策体制的核心。决策系统有两大特点：一是权威性，即智囊系统提供的备选方案必须经过中枢系统的确认和选择，才能转化为一种权威性的力量。二是主导性。作为核心的决策系统，主导着决策活动的整个过程，它不仅是决策活动的发动者、组织者、协调者，而且还是决策方案的决断者，尤其是决策活动本身是多阶段、多部门的复杂行为过程，领导者虽然不能包揽所有的事情，但是仍需对决策过程中出现的各种问题进行协调、组织、检查和监督，以保证决策活动的顺利完成。,在决策活动中，领导者的主要职责是：1、考虑决策目标的确立。2、组织决策方案的制定。3、负责决策方案的抉择。集体抉择的原则是：（1）只有事关大局的重大问题宜采用集体抉择的方式；（2）充分讨论，允许发表各种不同意见；（3）事先周密准备，事后一致执行。个人抉择是具有决策权的个人做出抉择的一种方式，具有决策权的领导者个人有权决断，并对后果负责。个人抉择的优点是责任明确，抉择迅速。其缺点是个人抉择难免受个人知识、经验的限制。其次，个人抉择也容易造成个人专断。4、领导决策方案的实施。领导者的责任在于总体上的指导、控制、协调和监督，以保证决策方案的执行能够顺利进行。所以，我们说领导者是整个决策活动的发动者、组织者和调控者。,八、西方经典决策模式介绍 理性决策模式，通常也称之为科学决策模式。 有限理性决策模式 1、西蒙对传统理性决策模式的批判。 2、决策的满意原则。实际生活中的人是“行政人”、“有限理性人”。基于此，西蒙提出了决策的满意原则，即以满意决策替代最佳决策。 3、决策的程序。它包括整个决策过程。西蒙提出整个决策过程可分为四个主要阶段：第一阶段是 “情报活动”，即找出制定决策的理由；第二阶段是 “设计活动”，即找到可能的行动方案；第三阶段是 “抉择活动”，即在各种备选方案中进行选择；第四阶段是 “审查活动”，即对已进行的选择进行实施和评价。,渐进决策模式，是直接针对传统理性决策模式的缺陷，根据实际政策制定的特点，从“决策实际上如何做”而不是“应如何做”的角度出发建立的一套有特色的政策制定模式。1、林德布洛姆对传统理性决策模式的批判。2、渐进决策模式的特点。渐进决策模式的特点是：(1)渐进主义。林德布洛姆认为政策的制定是根据过去的经验，经过逐渐变迁的过程，而获得的共同一致的政策。（2）积小变为大变，（3）稳中求变。,3、推行渐进决策模式的原因。（可见，本田汽车公司的这次成功，并不在于完整的、理性的战略规划，而是用渐进决策模式，只不过他们具有敏锐的眼光，善于捕捉战机而已。）比较符合决策实际的原则和方法。历史表明，在社会政治的发展过程中，有时需要采用渐变的决策模式，有时则需要剧变的决策方式，一切应以时间、地点和客观条件的变化为转移。,综合扫描决策模式影响颇大。综合扫描决策模式的基本内容。综合扫描决策模式既要解决传统理性决策模式在实际应用中存在的困难，同时又要尽力补救渐进决策模式的弱点，使这两种模式相互结合、相互补充，从而提高作出最佳决策的可能性。故综合扫描决策模式就是首先运用渐进决策模式来分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模式，这样既可以避免忽略基本的决策目标，同时也可以保证对最重要的问题作深入的科学分析。一方面，它考虑到了决策者的能力问题，认为决策者并不具备同样的能力，凡是能力较高者，就能进行更广泛的观察，而观察越详尽，决策的过程也就越有效。另一方面，它能适应不断变化发展的环境，从而使决策的制定过程有了更大的弹性，然而，对于渐进主义和理性主义如何有机结合，也就是综合扫描决策模式在实际运用中如何灵活运用问题，在埃特奥尼的论述中并不是非常清楚，它只是引起读者思索和推测的东西。,领导学原理,第七章 用人与用权：领导活动的艺术化(一),第七章 用人与用权：领导活动的艺术化(一)一、领导用人的艺术化,(一)用人的理论基础 1. 领导活动与目标之间的间接性。领导活动不同于其他社会活动的一个特点是，领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系。即制定和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者，相反，他是依靠用人和调动下属的积极性使目标得以实现的。于是，领导活动的这一特征就集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程。西蒙说：“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。没有士兵，“长官”的决策便无从实现，领导者下属的行为便成为实现领导目标的中介环节。 由此我们得出两个结论：第一，那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。第二，一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者，因为领导过程中的用人艺术，并不因行政层次的高低而不同，领导用人艺术从本质上来说是相通的。,2、人是一种唯一能够扩大资源的资源。它的产出必须大于所有的投入。它是“不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来”的。所以杜拉克的结论是，有可能扩大的资源，只能是人的资源。在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源，这是一种独一无二的资源。人之所以是能扩大、增大或发展的资源，根源于人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使 平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。,（二）中国传统社会的用人之术原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面，而管理主要集中于日常的程序化事务方面。刘邦曾说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张子房，即张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以为我擒也。”如何选人、用人呢？1、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。“君子以细行律身，不以细行取人。”在求贤和用人时，应当把目光集中在人才的优点上，而不是缺点上。2、毋以日月为功，实试贤能为上。就是说在选拔人才时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。,那么怎样通过实践考察一个人的才能，以发现“贤人”呢？首先，远使之而观其忠。而是在较长的行政距离和较宽大的行政范围内，充分考察他对同事、对自己的工作以及对权力的看法和行使的方式。第二，近用之而观其敬。第三，繁使之而观其能。“繁”在这里就是加大工作量的意思。第四，猝问之而观其智。第五，急期之而观其信。这里的“急期”就是提前完成工作的意思。3、将能而君不御。“将能而君不御”就是说当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最不好不要轻易加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级主动、及时地汇报情况。,4、善用人者不恃人。不能造成对下属的依赖，以致出现“将能而君难御”的局面。原理二：治平尚德行，有事尚功能。社会安定时要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋则应该赏识能建功立业之人。“因时用人”原理，“权变”理论。这一原理指出，用人视环境而异。原理三，智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。这一原理提出了一种极为重要的领导理念，即“人人可用”。如何将这一原理贯穿于领导实践活动之中呢？第一，着眼长处。第二，短中取长。不仅对一般人要着眼长处，而且对短处明显的人也要努力短中取长。第三，避短用长。扬长避短，把人才放到能充分发挥其长处的位置上。环境科学上有一个说法，叫做“垃圾就是放错了地方的财富”。,（三）西方的激励理论何谓激励？行为科学家认为，激励是通过某种方式引发行为，并促进行为以积极状态表现出来的一种手段。要激发人的行为，就要刺激人的需要，在满足个体需要的过程中同时实现组织目标。可见，激励（motivation）就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。它一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。激励这一概念中包含着三个极为重要的因素：努力、组织目标和需要。努力因素是强度指标。我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。最后，我们把激励看作一个满足需要的过程。需要（need）在领导学中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。因此，激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求。,西方激励理论简介 对于领导者来说，其用人的哲学基础在于以下两个核心问题：(1)人是什么？(2)人需要什么？因此，用人的前提在于识人断人。 说到底，领导活动能够顺利展开、领导目标能够顺利实现，归根结蒂取决于领导者满足下属需要的程度。 领导者面对的是活生生的生命，如果下属的需要得不到满足，其积极性必然受挫，领导活动就失去展开的根基。 因此，领导实际上就成为一门激励艺术。如何把下属的积极性充分开发出来，就成为领导学要研究的重要内容。,1、泰罗的经济人理论。泰罗被称为西方管理学之父。泰罗指出：“构成科学管理的不是任何一个要素，而是各种因素组成的体系。”泰罗在激励理论上的贡献包括以下几点。第一，人是经济人。企业主以“经济人”的身份追求最大的利润，工人则以“经济人”的身份追求最高的工资。第二，要把激励的法则与员工结合起来。泰罗提出了一种刺激性“差别计件制”付酬制度。泰罗过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本，强调物质刺激，而忽视了人的因素，对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视。,2、梅奥的社会人理论。提出了人际关系理论和方法。提出了人际关系论。其主要观点有以下三点：第一，人是社会人。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。第二，企业中存在着非正式组织。非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率的逻辑为重要标准；而在非正式组织中，则以感情的逻辑为重要标准。因此，企业的领导者必须充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑和非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便使领导、管理人员与员工之间能够充分合作。第三，新的领导能力在于提高员工的满足度。梅奥认为，基于“社会人”和“非正式组织”的观点，在决定组织效率的因素中，工作条件和工资报酬只是第二位的，置于首位的因素是士气。因此，领导能力在于有效地满足员工的需要，创造良好的人际关系，提高员工的满足度，以提高士气从而提高工作效率。权力应该以获得协作的社会技能为基础，而不是以技术技能或专门知识为基础。培养一种在正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力。平衡是组织的关键之点。,3、麦克洛雷戈的XY理论。“认为人就总体而言是懒惰、不值得信任、与管理者对抗的这类管理人员所作的决策，与认为人就总体而言是合作而且友好的管理人员所作的决策是大相径庭的。”第一类假定称为X理论，它所代表的是“关于指挥和控制的传统观念”。Y理论实际上注重于个人目标和组织目标的结合，而且这一理论坚信可以创造出使组织成员在向事业成功努力时，同时达到自己的最佳目标的条件。他们会在工作中给下属更为宽泛的自由、鼓励创造性，尽量减少外部控制而鼓励自我控制，通过对工作本身挑战的满意程度来加强激励，从而帮助下属逐渐成熟起来。在旧的人际关系观念与新的组织人本主义之间起到了一种桥梁的作用。麦克洛雷戈的基本信念是组织中的和谐是可以做到的，要相信他们可以信任，能够做到自我鼓励、自我控制，具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力。X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。有较强的理想性特征。Z理论，意在弥补麦克洛雷戈Y理论中存在的两处缺陷：（1）个体需要了解组织的目标，以及他们的工作怎样才能达到对这些目标有所贡献；（2）他们需要知道当他们对这些目标作出贡献时他们会得到回报。,4、威廉大内的Z理论。Z理论的信条就是：使工人关心组织是提高工作效率的关键。Z 理论在激励方面的突出贡献就是：第一，注重集体价值观。改为集体建议制度，奖金发给小组，取得了良好的效果。第二，注重人们之间的整体关系。类似于一个家庭有着整体的关系。5、马斯洛的需要层次理论与优势需要理论。A、生理需要B、安全需要C、爱的需要D、尊重需要E、自我实现需要以上五个层次的需要对于领导者在用人时，提供了一幅清晰的画面。即领导者必须对下属需要层次的提升及其实现的限度有着透彻的了解，从而有的放矢、分门别类地进行激励活动。,这一理论衍生出来的是优势需要理论。马斯洛认为，人类价值体系中有两类不同的需要：一类是低级需要和生理需要，另一类是高级需要。他们在关系上表现为：第一，生理、安全、社交是基础需要。第二，人的行为选择是由人的优势需要所支配的。第三，任何一种层次需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失。各层次之间相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要依然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。第四，需要满足了就不再是一种激励力量。即某种需要一旦满足也就不再是一种优势需要了。要激励就必须有新的刺激。第五，五种需要得到满足的人叫做基本满足的人。这种人往往具有最充分、最旺盛的创造力。这两种理论对激励的启示主要有：（1）对人的需要不能一下子全盘满足，因为需要一旦得到满足就丧失了它的激励功能。（2）需要是分层次的，因此领导者要善于开发下属更高层次的需要。（3）激励是没有终点的，领导者应该奉行“连续激励”的原则，使下属的潜能得以递进式的发挥。,6、赫兹伯格的激励保健理论（亦称双因素理论）。员工倾向于把对工作满意的因素归于自己，而把不满意的因素归于外部和组织。因此，满意的对立面并不是不满意。领导者消除工作中的不满意因素并不必然带来满意。由此可见，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。赫兹伯格把政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果领导者想在工作中达到激励下属的目的，就必须强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。可见，激励保健理论表明了存在着激励因素和保健因素两种不同的因素。7、爱尔德弗的ERG理论。有三种核心需要:生存 (existence)、相互关系(relatedness)和成长(growth)，所以称之为ERG理论。ERG理论证明：（1）多种需要可以同时并存；（2）如果高层次需要得不到满足，那么满足低层次需要的愿望更强烈。ERG理论不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；多种需要作为激励因素可以同时存在；满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。,8、麦克莱兰德的需要理论。区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要。成就需要(need for achievement)：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。权力需要 (need for power)：影响和控制其他人的欲望。合群需要(need for affiliation) ：建立友好亲密的人际关系的欲望。需要理论提出了如下四点结论：第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者。感兴趣的是他们个人如何做好。第三，合群和权力需要与领导者和管理者的成功有密切关系。最优秀的领导者或管理者一般都有高权力需要和低合群需要。第四，激发下属的成绩需要是极为有效的激励手段。9、认知评价理论。认知评价理论认为当组织把外部报酬作为良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。（1）在现实中，当外部奖励被取消时常常意味着这个人不再是组织的一分子。（2）事实表明，非常高的内部动机水平可以抵制外部奖励的不良影响。,10、目标设置理论。探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。这一理论的主要观点是：（1）具体的、困难的目标比笼统的目标更具有激励作用。（2）目标越困难，效绩水平越高。（3）当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做得更好。（4）员工参与目标设置不一定会产生激励作用。（5）这一理论受到目标承诺、适当的自我效能感（self-efficacy）和民族文化的影响。11、强化理论。强化理论具有行为主义特征，它认为强化塑造行为是激励过程的核心。强化理论因为忽视了人的内部状态而受到很多指责。12、公平理论。注重公平在激励过程中的作用。领导者对分配公平（distributive justice）和程序公平都有所兼顾。所谓分配公平即个人间可见的报酬的数量和分配的公平，而程序公平用来确定报酬分配的程序的公平。所以管理者和领导者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。总之，公平理论表明，对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。,13、期望理论。认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引力。因此，这个理论着眼于三种关系。第一，努力绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。第二，绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。第三，奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。期望理论认为：（1）个人环境的组合决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为的。（2）人们决定他们自己在组织中的行为。（3）不同的人有着不同的需要和目标。（4）人们根据他们对一个假设的行为将导致的期望被满足的程度，在变化的情况下来作出他们的决定。人们倾向于做那些他们认为是其期望能够得到满足的事情，而避免做那些将导致他们不希望的后果的事情。,（四）激励理论的内容1、内容型激励理论。注重对具体内容进行研究。需要层次理论，双因素理论等均属于这一类型。2、行为改造型激励理论。着重研究激励目的的理论。表扬和批评。3、过程型激励理论。着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论。期望理论、强化理论、公平理论、目标设置理论均属于这一理论类型。4、综合激励模式理论M=Vit+Eia（Via+EejVej）三者之和代表了内