人力资源开发与管理4—6章-自考.ppt

人力资源开发与管理孙朝辉 一个组织素质的高低 在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映 斯蒂芬 P 罗宾斯 1 了解员工招聘的概念 2 掌握员工招聘流程 3 理解招聘标准的确定 4 理解招聘渠道的选择 5 掌握招聘方法的确定 本章学习目标 第四章员工招聘 案例 远翔有限公司的招聘难题 远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境 该公司是制造销售高精度自动机床的 目前重组成六个半自动制造部门 高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程 因为许多管理决策需在此基础上做出 传统上 公司一直严格地从内部提拔中层干部 但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应新职责的知识和技能 这样 公司决定从外部招聘 尤其是那些工商管理专业的优等生 通过一个职业招募机构 公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人 从中录用了一些 先放在基层管理职位 以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员 但在两年之中 所有的这些人都离开了该公司 公司只好又回到以前的政策 从内部提拔 但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题 不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休 急待称职的后继者来填补这些空缺 面对这一问题 公司想请些咨询专家来出些主意 第一节员工招聘概述 主要内容 第一节员工招聘概述 一 员工招聘 一 员工招聘的定义 二 现代企业招聘理念 一 招聘的定义 P83 是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求 通过科学的甄选 最终录用具有一定技巧 能力和相关特性的申请人 以满足组织的人力资源需求过程 第一节员工招聘概述 匹配是选聘人才的黄金法则 即在实践中要实现所招人才与岗位 团队与企业的匹配 员工招聘的两个前提 第一 人力资源规划 人力资源净需求预测决定要招聘的部门 职位 数量 时限等 第二 工作分析结果 员工录用的主要依据 同时为应聘者提供工作的信息 1 新的企业或组织成立 2 企业或组织发展了 规模扩大 3 现有的岗位空缺 4 现有岗位上的人员不称职 5 突发的雇员离职造成的缺员补充 6 岗位原有的人员晋升了 形成空缺 7 机构调整时的人员流动 8 人才储备 供将来发展之需 9 为使企业的管理风格 经营理念更具活力 而必须从外面招聘新的人员 员工招聘的原因 增加 员工招聘的意义 增加 1 获取组织需要的人力资源 2 减少员工进出组织的流动率 3 是组织的一种较好的广告形式 4 保持组织活力的一种方式员工招聘是保障企业高质量人力资源的第一道关口 如何才能选到企业真正需要的人 招聘是双向选择 影响员工招聘的因素 增加 1 外部因素如国家的政策法规 宏观经济形势 技术进步 劳动力市场及行业的发展性 2 内部因素如企业的声望 企业所处的发展阶段 企业的报酬及福利待遇 企业的招聘政策 企业文化 招聘资金预算等 影响员工招聘的因素分析 外部环境 内部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 市场环境变化产品服务变化对劳动力需求变化 考察劳动力数量和素质构成 劳动法 和相应法律法规 财务预算 组织生命周期 组织文化管理风格 战略规划 杰克 韦尔奇先生选材观 GE的员工分为三类 第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神 价值标准的人 对于这样的员工 要提拔重用 第二类是目前不能为公司创造价值 但其思维方式 价值观符合公司的文化精神 价值标准的人 对于这样的员工 要对其进行培训 为其创造发展机会 第三类是能够为公司创造价值的人 但其思维方式 价值观却不符合公司的文化精神和价值标准 对于他们 开除掉 二 现代企业招聘理念 蒙牛的用人原则 有德有才 破格重用 有德无才 培养使用 有才无德 限制录用 无德无才 坚决不用 二 现代企业招聘理念 二 现代企业招聘理念 P85 招聘中用人部门与人力资源部门的分工 二 招聘流程及管理 一 招聘决策管理 招聘需求决策招聘类型决策招聘人数决策招聘渠道决策招聘时间决策招聘地点决策招聘经费预算决策招聘具体实施方案决策 招聘地点的选择 高级管理人员倾向于在全国范围内招聘 中级管理和专业技术人员在跨地区的劳动力市场上招聘 操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招聘 组织招聘的地点也应该相对固定 以节约招聘成本 招聘渠道的选择 应聘者来源渠道主要有组织内部来发掘和组织外部来源 内部 内部提升和职业转换 外部 自荐 员工介绍 广告征召 就业机构征召 专职猎头机构征召 大学校园征召和计算机网络征召 招聘的规模 取决于两个因素 一是企业招聘录用的阶段 二是各个阶段通过的比例 阶段越多 比例越高 招聘规模越大 招聘的范围 考虑两个因素 一是空缺职位的类型 层次较高或特殊的职位 需要在较大范围内进行招聘 二是当地劳动力市场情况 如果紧张 就需扩大范围招聘的预算人工费用 招聘人员的工资 差旅费 加班费等等业务费用 通信费 广告费 资料费 办公用品费等其他费用 设备折旧费 水电费以及物业管理费等 人力资源计划职务说明书 招聘计划时间岗位人数任职资格 招募了解市场发布信息接受申请 选拔初步筛选笔试面试其他测试 录用作出决策发出通知 评价程序技能效率 招聘的程序 二 招聘前的准备 员工招聘评价表 招聘广告示例 虚假广告会引起雇员受聘后的不满和日后的 跳槽 1 招聘人员的形象 1 态度真诚 2 仪表得体 3 谈吐清晰 三 招聘的具体实施 2 电话声音热情 清晰理清思路确保对方准确获取了信息 三 招聘的具体实施 3 面试 1 面试考官礼仪 主动出来邀请应聘者 介绍自己 主动握手 确保双方作为舒适 角度合适 关怀 问候应聘者 办公桌只摆放一个人的简历 针对简历中的疑点提问 及时记录应聘者的行为 不要显得太忙 面试结束礼节 2 面试方式一次好的面试 提问 收集信息 准确记录 评估 测试 取证 四 应聘者的甄选 人员甄选是指组织通过一定的手段 对应聘者进行区分 评估 并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程 人员甄选包括两方面的内容 一是甄选的客观标准和依据 二是人员甄选技术的选择和使用 应聘者和主考官的位置安排 重视维度正确 四 应聘者的甄选 逻辑思维能力 学习能力 团队合作能力 认真严谨度 开拓创新能力 专业能力品质意识 品质意识品德 2 避免误区晕轮效应 以点概面 以偏概全 投射效应 以小人之心度君子之腹 首因效应 先入为主 第一印象效应 近因效应 以近期表现做评价 忽略历史 偏见效应 主观地对人和事情作出判断 马太效应 好者愈好 坏者愈坏 回报心理 你敬我一尺 我敬你一丈 嫉妒心理 分为积极和消极两种 戴维心理 反伯乐 识别 培养千里马变为限制千里马 攀比心理 非理性的比拼 四 应聘者的甄选 3 70分选材标准 四 应聘者的甄选 五 新员工的管理 1 了解组织文化 政策及规章制度 2 熟悉工作环境 岗位环境 人事环境 熟悉工作内容 性质 责任 3 熟悉 掌握工作流程 技能 第二节招聘标准 一 招聘标准 一 招聘标准的确定 一 招聘标准的确定 1973年 美国著名心理学家大卫 C 麦克利兰最先提出 强调胜任素质比智商更能影响学生学习的绩效 并称之为胜任力 二 胜任特征 胜任特征 明确区分优秀绩效执行者和一般绩效执行者 或者说能够明确高效的绩效执行者和低效的绩效执行者的可准确测量的个体特征 这些特征可以是动机 特质 自我概念 态度或价值观念 具体知识 认知和行为技能 1 概念 2 胜任特征的结构 二 胜任特征 指个体在公共场合所表现出来的形象 气质 风格 个人自我认知的结果 包括个人的价值观 对人和事物的态度和看法等 指个性 身份特征对环境与各种信息所表现出来的一种一贯反映 如自信 压力的忍受度等 个人在某以特定领域拥有的事实型与经验型信息 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱逐力 二 人与岗位 团队 组织相匹配的素质标准 1 招聘的 三个两 现象在企业招聘工作中常常存在 三个两 的现象 即员工到岗后的两周 两个月 两年是离职的临界期 这是令人力资源管理人员很头疼的问题 原因分析 1 员工两周内离开公司的原因两个 一是实际工作内容与招聘面谈内容有落差 即员工的知识 技能 经验等与岗位需求存在差异 二是对公司物理环境不满意 2 员工两个月离职的原因主要和直接主管 本部门同事之间的工作方式异同 融洽程度等相关 3 两年内离职主要与企业价值观 文化等有关 解决离职思路 考查三个层面的问题 二 人与岗位 团队 组织相匹配的素质标准 综合的素质标准 94页 解决三个两问题还需要考虑两方面内容 一是界定考察要素及指标 二是寻找适合的人力资源测评方法和技术 企业可通过从人的专业能力 核心素质 工作 生活 家庭平衡三个方面抽取考查指标 评估人 岗 人 团队 人 组织的匹配度 二 人与岗位 团队 组织相匹配的素质标准 企业需要确定两个目标第一 人才标准 能力素质标准界定 第二 倡导工作 生活 家庭的平衡 为把工作 生活 家庭平衡落到实处 需要把握三个关键点 1 地理位置的取舍 2 婚姻或恋情的取舍 3 家庭亲情的取舍 二 人与岗位 团队 组织相匹配的素质标准 第三节招聘渠道选择 外部招聘 内部招聘 一 内部招聘 一 内部招聘人员来源渠道工作岗位主要是由内部员工来填充 50年代 美国有50 的管理职位由公司内部人员填充 目前已经升到90 以上 内部招聘人员来源渠道包括 员工晋升工作调换工作轮换内部人员重新聘用 1 员工晋升内部晋升2 工作调换工作调换指职务等级不发生变化 工作岗位发生变化 一般用于中层管理人员的招聘 3 工作轮换用于一般员工的培养上减少员工的枯燥 无聊 4 人员重聘某时期经营效果不好员工下岗待聘重新聘用 三 内部招聘的优缺点 二 外部招聘 1 广告招聘通过报纸 电台 电视 专业杂志 马路张贴 互联网等媒体刊登广告吸引求职者 从中挑选人员 各种广告媒体的选择 1 广告的结构应遵循遵循AIDA原则能够引起求职者对广告的注意 Attention 能够引起求职者对广告的兴趣 Interest 能够引起求职者申请工作的愿望 Desire 能够鼓励求职者积极采取行动 Action 各种广告媒体的选择 广告实例 招聘广告的设计 北京XX餐饮娱乐有限公司的招聘启事北京XX餐饮娱乐有限公司是中泰合资的大型综合性娱乐中心 下设 XX茶楼 已在XX年X月X日正式开业 茶楼集茶点 中餐厅卡拉OK 迪厅 交谊舞厅于一体 装修豪华 环境优雅 灯光 音像全部采用进口设备 可接纳10人 50人 300人各类宴会和联谊活动 本企业基本情况 现经北京市人才交流中心批准 诚聘下列人员 是否经过有关方面批准 1 总经理秘书2人 女性 2 财务部 商业会计5人 男女不限 收银员10人 女性 3 餐饮部 领班3人 男女不限 领位员4人 女性 餐厅服务员40人 男 女各20人 4 娱乐部经理2人 迪厅主管2人 歌舞厅服务员40人 均为女性 5 保安部 10人 男性 以上人员均要求年龄在18 23岁 学历高中 或相当于高中 品行端正 身体健康 有外语对话能力和酒店管理经验者优先 商业会计要求具有助理会计师以上职称 招聘人员的基本条件 本公司享受合资企业待遇 有志者请带本人简历 学历证明 职称证明等有关复印件及免冠照片一张 于XX 月XX日以前 到北京市东直门外南二里庄X号 XX茶楼 人事部面试 联系电话 XXXXXXXX 报名的方式 报名的时间和地点 报名需带的材料 证件 校园招募 校园招募的原因 1 大学毕业生具有文化易塑性2 大学毕业生是最俱发展潜质的人员群体 对组织来说通过校园招募用于评价其潜质的信息相对完整 可信度较高校园招募的形式 定期宣传开招聘会赞助校园文化活动 学术活动设立奖学金 助学金企业实践活动 人才交流会 外部机构组织的人才交流会是组织与求职者双向交流的场所 企业可以通过参加人才交流会直接获取大量应聘者的相关资讯 即节省费用 又缩短招聘周期 并可以在信息公开 竞争公平的条件下 公开考核 择优录用 网络招聘 它是一种主要的招聘渠道 是企业通过网络渠道来获得应聘人员的资料 从而选拔合格员工的方式 企业可用两种方式通过网络来进行招聘 一种方式 是在企业网站上建立一个招聘渠道 由企业自己来进行求职者资料的获取和筛选 另一种方式 是委托专业的招聘网站进行招聘 最后再进行验证测试即可 猎头公司 近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员 为各类高级人才寻找工作的服务机构 优点 通过猎头公司招聘的人才一般成功率较高 素质也相对较高 不足 费用相对较高 大致为推荐人才年薪的25 40 注意以下关键环节 1 应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息 必要时应在合同中予以明确 2 确信你选择的中介机构能自始至终完成整个过程 3 要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人 确保其有能力胜任招募工作 4 选择一家诚信的猎头公司 5 事先确定服务费用和支付方式 6 通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果 几种招聘渠道分析 外部招聘的优缺点 二 广东省企业人才招聘的现状调查 各种招聘渠道的使用频率和效果P100 一 面试面试是一种经过精心设计 在特定的场景下 以面对面地交谈 观察为主要手 由表及里测评应试者有关素质的一种方法 1 面试的特点 1 以谈话和观察为主要手段 2 面试是一个双向沟通的过程 这一过程是双方互动过程 被测评者并不是完全处于被动的状态 3 面试不同于其他形式的交谈 主要表现在 谈话具有明确的目的性 谈话是预先进行精心设计的 有着严密的计划和程序 第四节测评方法选择 2 面试的分类 第四节测评方法选择 三方面含义 意识面试程序结构化 二是面试题目结构化 三十面试评定的结构化 指在面试中事先没有固定框架结构 也不对被测评者使用有确定答案的固定问题的一种面试方法 二 心里测验心理测验实质上是对行为样组进行客观的和标准化的测量 就是借助心里量表 对心里特征和行为的典型部分进行测验和描述的一种系统的心理测试程序 心理测验有 加州心理测验 卡特尔16因素测验 比奈 西蒙智力测验 落下墨迹测验 莫里与摩根的主题统觉测验 明尼苏达多项个性测验 艾森克人格测验 皮亚杰故事测验 雷斯特测验 第四节测评方法选择 1 心里测试的特点优点 使用方法简单 操作方便 测验效率高 测验内容集中 测验标准和成绩客观性强 可通过计算机来测验 结果反馈快 成本低 缺点 开发周期长 非人力物力财力 有局限性 无法准确测量许多能力和个人特点 每个被测试者的测验表现受环境因素及内在因素影响 变通性比较差 无法调整 第四节测评方法选择 2 心里测试的种类 1 职业能力测验 2 职业适应性测验 3 人格测验 4 情绪测验 第四节测评方法选择 主题统觉测试 美国学者开发的一套 6 10张 图片或照片来测试被测试者的追求成就 友谊 权力三方面动机的强度 每张图只观察8 10秒钟 要求根据图编一个短故事 卡特尔16PF中的人格特征 压力测试 这是一张静止的图片 你的心理压力越大 图片转动越快 而儿童看这幅图片一般是静止的 测试下您心理的压力 你看到的图片是旋转的吗 你能看到多少个人头 0 4张 弱智 5 8张 一般人 9 11张 特别感性 12 13张 精神分裂 你能看到多少个人头 测测你是男是女 据说很准 有些男人 性格中有女人的特质 有些女人 性格中有男人的特质 测试一下 你是纯正的男人 或女人 吗 凡是第一眼看下图是鸭子的 就是男人特质多一点 凡是第一眼看到是兔子的 就是女人特质多一点 你第一眼看到了什么 不能看到某个圆圈中的数字 就说明某方面潜伏问题 不见1 侵略性强 不见2 智力较低 不见3 生活放荡败坏 不见4 倾向暴力领导 不见5 可能轻易被同性吸引 有潜在的同性恋倾向 不见6 可能轻易会精神分裂 需要额外的关注 ps 1是25 2是29 3是45 4是56 5是64 6是8 这六个圆圈上分别是什么数字 你的心情怎么样 当你心情好的时候 能看到少女的脸 心情坏的时候 能看到巫婆的脸 你第一眼看到了什么 选择左边的 你的喜好和广大男人们的喜好是一致的 这两张脸都是合成的 左边一张是由8个小脚女人的脸合并而成 右边这个是8个大脚女人的脸合成的 通常 小脚女人有着更为漂亮的脸蛋 这一结论是纽约奥尔巴尼大学进化心理学家JeremyAtkinson引导的实验中得出的 你喜欢那张脸 测测你的眼神 这幅图上有几个文字 据说全世界只有高度近视的人才能够看到 3秒钟内找到 右脑神经发达 优于常人 60秒内找到的 右脑神经正常 1分钟到三分钟内找到的 右脑神经反应迟缓 应该足量摄取肉类蛋白 3分钟以上才找到的 右脑神经发育严重迟缓 建议您多看卡通 以帮助右脑正常发展 打开计时器 然后在图上找出男人的脸 看看用了几秒 三 评价中心 1 含义 评价中心一一种测定一群人中每个个体在多种情景事件中表现出的行为特点的操作程序 评价中心是由对多次行为的标准化评估构成的 有许多受过训练的观察者运用技术手段 主要对被评价人从专门设计的模拟情景中表露出的行为作出判断 这些判断被提交到评委参加的会议上或经过统计方法加以整合 2 评价中心的特点1 优点 动态性 综合性 形象逼真性 信息量大 标准化 行为性 2 缺点 评价中心操作难度大 技术要求高 一般人难以掌握 人力 物力 财力花费大 且很费时间 应用范围小 主要用于管理能力的测评 且一次测评的人数不宜过多 存在一些不可克服的误差 三 评价中心 1 公文处理 公文筐 2 角色扮演 3 无领导小组讨论 4 案例分析 5 个人演讲 3 评价中心的种类 公文处理 公文处理 文件筐测验 公文一般由文件 信件 备忘录 邮件 上级指示的电话记录 报告等组成 这些待处理的公文内容涉及企业经营管理的方面 如生产原材料的短缺 资金周转不灵 部门之间产生矛盾 职工福利 环境污染 生产安全问题 产品质量问题 市场开发问题等 既有重大决策问题 也有日常琐碎小事 应试者根据自己的经验 知识能力 性格 风格 对5 10份文件做出处理 比如做出决定 要求合作 撰写回信和报告 制定计划 组织和安排工作 美国电话电报公司要求3小时内处理25件公文 假定你是某公司的总经理 公司的主要产品是系列食品 产品市场需求量很大 正打算扩大生产规模 下面的任务要求你单独完成 时间 5月18日下午4 40办公桌上有一些文件 5 00点前要处理完毕 因为你将到外地出差 机票已订好 司机5 00来接你去机场 5月24日你才能回来 好 你现在可以开始工作了 举例 公文处理 文件筐 公文1关于加强职工教育培训工作的报告 我们计划在5月20日下午3 00 5 00举行培训协调大会 到时将请你出席并为大会讲话 以引起有关人员的高度重视 完成我们的培训计划 从而为企业发展作出贡献 培训部 田二平2007 5 17公文2贾总 工商银行的赵行长来电话约你商量有关5000万元贷款到期后再延长转期3个月的有关问题 他约你于明天下午3 00在阳光酒店与你会谈 能否赴约请你通知赵行长 财务部 张杰2007 5 18公文3贾总 接到湖南联营厂刘厂长的长途电话 原定于本月20日举行的开工典礼 因遇到一些棘手问题尚未解决 决定延期举行 助理 王平5月18日下午3 00 公文4贾总 从本报度财务报表来看 这个月底应收款为500万元 应付款为250万 应归还银行贷款200万元 现银行帐面余额为250万元 从报表情况来看 本季度销售情况虽然比较好 但销货款回收不理想 应收款项只能收回10 因此本月的工资和奖金没有办法支付 而5月25日是工资和奖金发放的日期 如果到时职工领不到工资和奖金 将会产生不良的后果 如何解决这一问题 请你尽快作出决定 财务部 张杰2008 5 18公文5贾总 暑期高温就要到了 一车间提出要解决他们车间里的降温设备问题 二车间和三车间都装有空调 由于一车间的空间太大 少量空调不起什么作用 而多装的话需要的资金太多 这个问题一直没有解决 为此 一车间的职工意见很大 他们认为很不合理 对他们很不公平 他们提出今年如果不解决降温设备问题 他们将集体提出抗议 如果再不解决 他们将集体怠工 你看怎样解决这一问题 生产部 陆唯文5月18日 公文6贾总 今天下午 公司外方经理比尔在车间检查工作时发现操作工小王在打瞌睡 他极为恼火 操着生硬的中国话用粗鲁的语言训斥 谩骂小王 语言极为难听 并决定扣发小王的当月工资并罚款100元 这件事引起全车间工人的强烈反响 他们议论说 小王有错该批评 但不该训斥谩骂 经济惩罚也太重了 解放前 我们工人受尽洋人的欺凌 现在再也不能受洋人的气 有的工人说 再发生这类事 我们要罢工 请问该如何处理这件事 总结 文件筐测验 测验中要求被试者阅读和处理备忘录 信函等一系列文字材料 其涉及的问题随被试者拟任岗位的要求不同而变化 文件筐测验特别适合于中 高级管理人员的能力测评 公文筐测验的所有题目都来自于管理工作的实战 通过考察被测评者在处理具体业务中的表现 评估其关键能力 在国外 公文筐测验是评价中 高层管理人员的重要测评工具 据国外学者所做的一项调查研究 95 的评价中心都采用了公文筐测验这种测评技术 在美国 该测验目前已被1000多家知名企业所采用 除美国电报电话公司外 福特汽车 通用电气等诸多大型企业集团均将公文筐测验作为企业管理人员选拔 测评的重要手段 它主要考核被测人员的计划能力 组织能力 预测能力 决策能力 沟通能力 无领导小组讨论 一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题 讨论前并不指定谁主持会议 在讨论中观察每一个被试者的发言 以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法 考察 领导欲望 主动性 说服能力 口头能力 自信心 抵抗压力的能力 人际交往 归纳 决策 综合能力及民主意识 程序第一阶段 了解题目 独立思考 列出发言提纲第二阶段 轮流发言 阐述自己观点第三阶段 交叉辩论 提出不同意见 最终形成小组意见 无领导小组讨论的题型 1 两难问题 指答案具有对立性的问题 如 你认为应重点发展私营企业还是国有企业 2 团队合作题型 要求被测试小组完成一项任务 3 开放式问题 指问题没有最终唯一正确答案的问题 例 游民收容制度一直是社会各界比较关注的问题 前段时间某市从以人为本的角度出发 废除了这项制度 但导致大量游民涌入 社会治安急剧下降 请你们共同讨论该保留还是废除这项制度 4 资源争夺问题 指由被试者对题目中有限资源进行分配 例 某公司拿出5万元对优秀员工进行奖励 请制定一个奖金分配方案 具体情境略 无领导小组讨论的论题假设举例 一个管理者最重要的职能是什么 怎样才能提高职工的工作积极性 中关村开发对公司的发展有何影响 聘请外国足球教练来华执教 对中国足球的未来有何影响 中国如何才能成为世界的强国 中华民族有哪些缺点和优点 无领导小组讨论的试题示例 假设您是市政府信息处的工作人员 信息处的重要职责是将关于本市政治 经济 生活等方面的重要信息每日摘要向市领导呈报 下面有两条信息 信息一 某居民小区原有一个菜市场 在前一阶段的全市拆除违章建筑大行动中被拆除了 市政府一直没有重新给菜市场安排场地 这样 该小区的居民就要到距小区很远的其他菜市场进行购菜 给居民尤其是家中仅有老人的生活带来极大的不便 居民呼吁市政府尽快解决该问题 信息二 本市有一家中型企业 常年来一直亏损 开不出工资 本年初新厂长及领导班子上任后 通过完善内部管理 改善经营机制 半年多时间使企业扭亏为盈 由于各种原因 上述两条信息只能报一条给领导 请问 您认为应该将哪一条信息报给市领导 理由是什么 大家的任务就是通过讨论得出一个统一的意见 然后 汇报你们的意见 并阐述你们做出这种选择的原因 角色扮演 角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务 以此来观察被试者的多种表现 以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法主要强调了解被试者的心理素质 而不是根据他临时的工作意见做出评价 即席发言 演讲 即席发言是主试给给应试者出一个题目 让其稍作准备后按题目要求进行发言 以了解其有关心理素质和潜在能力的一种方法 即席发言主要了解被试者快速思维反映能力 理解能力 思维的发散性 语言的表达能力 言谈举止 风度气质等方面的心理素质 朱镕基的经典演讲 第五章员工培训 一 学习要点1 了解员工培训的定义与作用2 掌握员工培训方案的设计流程3 掌握员工培训需求分析的基本方法4 了解员工培训方法的特点5 理解员工培训效果评估方法 每个企业里每年都要花很多的钱来进行员工培训 不管技术还是非技术方面 为什么企业里要培训呢 未经培训的员工能不能直接去干活呢 出产品之前先出人才 松下兴之助办公司就是办人 柳传志 第五章员工培训 Learningisawayoflife学习是生活的一种方式 第五章员工培训 未来的竞争 不是一个人与另一个人的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争 未来的竞争 不是一个团队与另一个团队学历的竞争 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争 未来 唯一持久的竞争力 学习力 第五章员工培训 企业竞争力与人才培训的关系 竞争力 培训 培训 学习力 竞争力 第五章员工培训 著名公司培训费占工资总额比例 2003 通用电气 5 2 惠普 4 8 摩托罗拉 5 0 海尔 2 4 平安保险 3 2 著名企业的员工培训 员工培训 一 员工培训的定义与作用1 定义 是指组织为实现企业战略目标及培训人才的需要 采用各种方式对员工进行有目的 有计划的培养和训练的管理活动 其目标是使员工不断地更新知识 开拓技能 改进员工的动机 态度和行为 使员工适应新的要求 更好地胜任现职工作或担负更高级别职务 从而存进组织效率的提高和组织目标的实现 第一节员工培训概述 2 培训的作用 P119 能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感 能促进企业与员工 管理层与员工的双向沟通 增强企业向心力和凝聚力 塑造优秀的企业文化 能提高员工综合素质 提高生产效率和服务水平 树立企业良好形象 增强企业盈利能力 能适应市场变化 增强竞争优势 培养企业的后备力量 保持企业经营的生命力 第一节员工培训概述 二 员工培训的形式 第一节员工培训概述 在职培训 岗前培训 脱产培训 过渡性教育培训 知识更新培训或转岗培训 提高业务能力培训 专业人才培训 1 从培训与工作的关系来划分 2 按培训目的来划分 2 按培训对象在公司中的地位来划分 公司经理培训 基层经理培训 专业技术人员培训 一般员工培训 二 员工培训方案设计流程 第一节员工培训概述 三 心理培训 一 心理培训概念是指将心理学的理论 理念 方法和技术应用到企业管理和训练活动之中 以更好地解决员工的动机 心态 心智模式 情商 意志 潜能及心理素质等一系列心理问题 使其心态得到调适 意志品质得到提升 潜能得到开发等 第一节员工培训概述 二 企业何时需要开展心理培训 第一节员工培训概述 三 心里培训的具体方法 第一节员工培训概述 第二节员工培训需求分析 什么是培训需求分析 增加 培训需要分析 就是在规划与实施每项培训活动之前 由培训部门 主管人员或工作人员对组织的任务及其成员的知识 技能等进行系统的鉴别与分析 以确定是否需要培训以及培训的内容的一种活动或过程 它既是确定培训目标 制定和实施培训方案的前提 也是进行培训成果评价的基础 是员工培训的首要环节 培训需求分析就象医生的诊断 118 什么是培训需求分析 培训需求 希望状态 现实状态 培训需求 希望状态 现实状态 培训需求 差距 培训需求的产生 需求来自理想与现状的差距 现状 理想 需求 需求分析就是找出差距 一 基于组织 任务 人员的三层次培训需求分析 一 培训需求分析内容 第二节员工培训需求分析 通过对组织的目标 战略 资源 环境等因素的分析 准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源 以确定是否有培训的必要性及哪里需要培训 1 组织目标 2 组织资源 3 组织特征 4 组织所处的环境 组织层面的培训需求分析 决定组织中哪些需要培训 分析确定完成该岗位工作对员工知识 技能等的要求 从而确定培训内容的基本范围 1 任务的复杂程度 2 任务的饱和程度 3 任务内容和形式的变化 任务层面的培训需求分析 决定培训内容应该是什么 对员工的能力态度业绩等进行比较分析 确定企业组织成员是否能胜任所承担的工作 着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度 1 知识结构 2 专长 3 年龄结构 4 个性 5 能力分析 6 个人发展 人员层面的培训需求分析 决定谁应该接受培训 接受何种培训 员工培训系统流程 需求分析 组织分析 人员分析 任务分析 制定培训计划 设计培训项目 制定培训目标 结果层评估 行为层评估 学习层评估 反应层评估 确定培训对象 方式 明确培训安排 编制培训预算 实施培训计划 评估培训效果 组织分析 人员分析 任务分析 组织分析 人员分析 任务分析 组织分析 人员分析 任务分析 第三节员工培训方法 一 直接传授培训方式直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息 特征 信息交流的单向性和培训对象的被动性 主要形式 课堂教学法 工作指导法及影视法 汉堡大学的历史 麦当劳的课堂教学法 联想的新员工培训 工作指导法 二 参与式培训法参与式培训法是调动培训对象积极性 让其在培训者与培训对象的双方互动中学习 特征 每个培训对象积极主动参与培训活动 从亲身参加中获得知识 技能和正确的行为方式 主要方式 角色扮演法 案例研究法 头脑风暴法 游戏法 第三节员工培训方法 第四节员工培训效果评估 培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识 技能 才干和其他特性应用于工作的程度 积极 消极 中性 培训需求分析 确定培训目标 设计培训方案 培训活动实施 培训效果评估 一 培训评估概述 为什么要对培训活动进行评估 评估有哪些好处 第一 可以对培训效果进行正确合理的判断 以便了解某以项目是否达到原定的目标和要求 第二 可以判断受训人员知识技术能力的提高或行为表现的改变是否来自培训本身 第三 可以找出培训的不足 归纳出教训 以便改进今后的培训 第四 可以监察处培训的费用效益 二 评估 两个基本问题 1 受训者是否真的发生了变化 2 变化的原因是都真的由于培训导致 三 评估与成果的关联 四 培训效果评估模型1 柯克帕特里克模型 从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层面 反应层面 学习层面 行为层面 结果层面 132 表 柯克帕特里克模型 问卷 笔试 绩效考试 由同事 客户和下属 上级考核 受训者喜欢该项目吗 对培训者和设施有什么意见 课程有用吗 有什么建议 培训后受训者的行为有无不同 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识 组织是否因为培训经营的更好了 受训者在培训前后 知识以及技能的掌握方面有多大的提高 第六章职业生涯管理 一 学习要点1 了解职业生涯 职业生涯规划的概念2 掌握职业生涯规划的主体3 掌握个人职业生涯设计的基本流程4 理解员工职业生涯管理的内容5 理解职业生涯高原 故事一则 疯长的鱼 单位办公室门