中西文化的冲突由来已久.doc

中西文化的冲突由来已久.西方文化以开放为特征,而东方文化,尤其是中国儒家文化则以含蓄为美.中国改革开放后,面对蜂拥而至的西方观念,受儒家文化浸染了数千年,长期处于禁锢状态的中国人有一段时间无所适从.而搭乘改之风进入中国市场的外资企业,尽管有西方先进的管理理念的武装,在含蓄的中国人面前也是一度感到一筹莫展.其中,人力资源管理因为涉及到人的原因,更明显地受到民族文化,社会环境,风土人情的影响,在人的管理上外资企业受到的冲击最大.来自西方的管理人员对与他们合作的中国人有两种截然不同的评价.一部分人认为中国雇员不可信,效率低并没有劳动热情;而另一部分人则乐于与中国伙伴合作,努力去理解并喜爱中国文化.二十多年过去了,随着东西方文化的进一步交流,在中国的各种外资企业在人力资源管理方面已经和东方文化有了一定程度的融合,形成了有东方特色的管理文化.从人事管理到人力资源管理,现代西方人力资源理论的创新点在于把人看作是企业的资源,是一种资本而非成本.1979年诺贝尔经济奖获得者舒尔茨认为:人力资本体现在人身上,是人的能力素质的总和;人力资本的投资收益率要高于物资资本的投资收益率.人力资本论和中国的儒家文化尽管有着不同的出发点,在某些方面却是不谋而合.人力投资包括个人成长和教育费用和维持个人卫生健康等所需的福利费用.人力资本论强调在教育和培训方面的投入可以提高人力资源的质量,使人力资源可以获得足够的专业知识从而提高生产效率.儒家文化同样重视教育,只是出发点略有不同.儒家文化的观点是基于社会由人组成的,所以必须重视人.人通过教育获得立身处世的能力.受教育的人越多,即有更多的人懂得为人处事,社会就会更和谐.所以儒家文化同时也强调均贫富,所谓不患寡而患不均.这就与人力资本强调通过合理的分配制度来维持和激励人力资源的观点有所不同.人力资本论与儒家文化既有相异点,又不乏吻合之处,这使外资企业在进行人力资源管理时在某些方面可以兼顾西方人力资源管理理论和中国人特有的心理.中国外资企业基本上都保留了西方人力资源管理的框架,但在人员选聘,培训制度以及激励手段等方面作了相应的变动.人员选聘东方传统文化对人的选拔注重品行,西方的人力资源管理理论则强调知识,能力.外资企业近几年的实践更多地表现为两者的结合.他们在挑选人才时不仅重视对方的经历和经验,同时也开始强调人才的诚实,正直等品质.最明显的例子是外资企业在面试大学毕业生时,开始关心对方是否是中国共产党党员.这其中的逻辑很简单.中国共产党是一个优秀的集体,大学生中的党员一般都是品学兼优的榜样.在外企管理人员看来,学生党员的身份不啻是应试人良好品行的保证.为了使公司在中国获得长远的发展,能够进一步与中国文化融为一体,许多外企与中国大学合作,或设立研究所,或合作开发研究项目,以期能够获得优秀的人才.罗克韦尔柯林斯公司于北京航空航天大学和西北工业大学共同进行飞机通讯和导航能力方面的研究.在该公司的协调下,这两所大学与美国以阿华州的两所州立大学建立了联合学生交流项目,共同向合格的学生提供工程学硕士学位.微软与清华大学合作开发计算机软件;宝洁在中国设立科研中心.类似的研究基地不仅使公司的下一代产品更贴近中国用户,还在中国建立了一支高效,有经验的队伍,使公司与中国下一代技术和管理人才之间的合作创造了良好的契机.出于文化差异上的考虑,中国外资企业对国外归来的留学生比较中意.留学生对中国文化有深刻理解,国外生活又使他们对西方文化有一定程度的了解,并接受了西方的管理理论.有他们充当两种文化沟通的桥梁,企业中的文化冲突将会减少很多.莫莱克斯公司是一家美国的科技公司.它的70%的业务都来自国外,包括中国.该公司雇用大量的归国留学生.他的人力资源部副主任麦罗洛斯认为在全球人才里,我们寻找的是那种懂得本地文化和语言的人.你不能指望在美国找到他们,同时有许多留学生愿意生活在本国而为美国公司工作.而莫莱克斯公司负责为这类员工办理签证和各种法律文书.由于这部分员工熟悉中国文化,对中西方文化的一些细微差别也知之甚详,公司比较成功地避免了激烈的文化冲突.基于类似的原因,外资企业对那些有在其他外企工作经历的人才也是特别青睐.巴特勒公司在中国招收生产工人时,首先要求有在相关外资公司工作的经验;对工程技术人员和管理人员除了要有相关经验外,英语好也是一条重要的标准.在外企的工作经历使员工对外企的管理方式和工作方式有一定的理解,在接受本企业的文化是抵触会更少些.培训制度中国的教育比较注重一体性.学习的最初往往是机械的诵读,在此过程中学到的东西慢慢渗透到较深入的层次,得到认识和理解.这样的学习传统使得外企中的中国学员很不适应国外的教练的训练手法.西方的教育重视在干中学.在企业中进行培训时,西方教练员认为参加学习的工作人员应该马上到实际操作车间去,这样他们才能受到扎扎实实的技能培训.然而中方受训人员却希望首先接受全面的理论导入教育,最好能够配上供记忆用的教材.有些合资企业将工作内容印成指导手册,在培训之前发给员工.这种做法在中方员工中间特别受欢迎.事实上,外资企业中最具特色的培训莫过于文化培训,即企业文化的传播和强化.这些外企的母公司往往是一个成熟的企业,有一套完整而有特色的企业文化.在中国设立独资或合资企业后,企业文化的传播却受到了微妙的阻力.这也是由于东西方文化的差异造成的.以美国文化与中国文化为例.一位合资企业的外商经理就曾说过:美国是在马背上建立起来的国家,充满进取精神,而中国则是洋溢着温情脉脉的家庭气息.正因为如此,带有强烈竞争意味的西方企业文化通常会遭到中国员工无言的抗议.与中国员工当时的思想意识有差异的口号也会遭到一定程度的排挤.IBM的著名的IBM就是服务在外商眼中是IBM优质服务的承诺,是一种骄傲.但要在当时服务意识还不是很强的中国员工中贯彻下去,当然难显其精华.于是有些合资企业就揉和中西文化,提出易被中国员工接受,又不失原味的富有跨文化色彩的企业精神.上海庄臣提出致力于争取消费者长远的好感,中美上海施乐提出强化制造-销售-维修三合一意识,以满足竞争市场上客户的需要,荣居国内外市场占有率和创收首位等.但不管采用何种方式,主要目的是为了企业文化的精髓能够传播下去,在企业员工的一举一动中体现出来.于是进行文化培训成了外企不可或缺的培训步骤.一般企业除了采用在企业内进行文化讲座,回顾公司历史等方法外,还引进三明治式(中国-国外-中国)的培训模式.将中国员工派往国外培训和学习一段时间,充分体会公司企业文化的内涵后,再调回中国工作.由他们向其同事或下属传输公司的价值观.这种培训方式很受欢迎,也很有成效.宝洁(中国)公司就常将中国员工派往设在世界其他国家的宝洁公司工作和学习.在2000年的一项调查中,宝洁在大学生心目中的知名外企排行榜上名列第一.这说明宝洁的文化培训卓有成效,已经被大部分人认同.从2000年开始,法国希诺基发电运营维护有限责任公司在中国负责我国首例规范化BOT项目36万千瓦燃煤机组的维护工作.为了克服文化差异,维持公司的高效运营,公司不仅在人员的本地化上下功夫,甚至在开始运营前,就对相关人员进行文化培训.在法国方面,公司聘请专家,安排他们参加关于中国文化及管理方式的培训;在中国,则安排主要岗位的中国员工到法国进行培训.这样中国员工和来自法国的管理人员就有了一定的沟通基础.2000年3月,已有200名中国员工上岗并接受法国专家的领导和培训.对中方管理人员来讲,在培训后对异国公司的文化和法国合作伙伴的思维方式有了一定的了解.在进行决策时也不至于由于文化的差异造成沟通不良.一年的运营结果表明,希诺基发电运营维护有限责任公司基本维持了母公司的高效性.在中国现行的教育体系中,政治文化的教育占有很重的比重,而职业技能的教育就相对忽视了.这部分是因为中国自古以来有重读书轻劳动的观念,职业技能的教育一直不曾得到充分的重视.针对这种情况,外资企业还大力开展职业培训.宝洁(中国)公司为他的员工提供独具特色的培训计划,以及有针对性的个人发展计划.在宝洁工作的陈志标尽管是计算机软件专业毕业,但宝洁公司根据它自身的特点,将他调入财务部,先后派他担任广州浪奇宝洁公司昌财务会计,财务分析经理.目前他已是该厂的财务经理.激励手段现代心理学中将人的动力总结为积极性.激励手段的主要功能就在于员工积极性的充分调动.令中国一些合资企业人力资源部经理困惑不解的是:在西方管理中风行的激励手段(如每月推出优秀员工,个别奖励)在中国的合资企业中常常起不到相应的作用.曾经发生过这样一件事:某外资企业中一名工人由于工作出色获得了西方老板的当众表扬.第二天他的工作表现就下降到了一般水平.正如同样的方式在日本企业中行不通一样,注重集体观念与价值的中国人不愿意被孤立起来,即使是因为受表扬.由于单独受到了表扬,他所在的团队会看作是他背叛了团队的规矩.西方的激励伦理一部分是基于马斯洛的需求层次理论.在马斯洛和麦格雷戈的需要金字塔状图中,基本的要素有基本生理需要,安全需要,受到他人关注的需要,获得承认的需要,独立,自主的需要,自我实现的需要等.对中国人而言,不仅其内容有所改变,其先后顺序也不同.西方人最高层次的需要是自我实现的需要,而获得团队的承认或受到他人的关注就处于中间层.但中国员工追求的是自己的地位获得承认,在自己所属的团队中得到他人的理解和承认;相对地,自我意识就不是很强烈.因此西方理论中强调个人贡献的激励方式在中国就会处处碰壁.有鉴于此,一些外资企业注意到中国人独有的需要层次,对西方企业中常用的激励手段进行了调整.在工资待遇上,外资企业注意到不能使工资差异太大.西方理论中员工报酬是和个人表现,公司利润紧密相连的.但1998年中欧国际工商学院对上海和北京的中外合资企业做的一项调查表明:合资企业中员工收入与表现挂钩的幅度并不大;最普遍使用的工资制度是岗技工资制,其中年龄,岗位和技能决定了员工全部收入的50%到80%;然后用奖金来调节收入与表现的差异.这种方法给中国员工提供了一个较为稳定的收入前景.外资企业同样给员工提供各种福利,但福利的内容就不仅仅是西方企业中常见的社会保险了.外资企业借鉴了国有企业福利的有关内容,提供医疗保险,建立了养老公积金等.有些企业(如花旗银行)给员工提供了住房贷款;北京的一家电器合资企业为员工支付全部的医疗费用;上海的一家合资企业也正计划着建立补充养老基金.对表现优异的员工的奖励,除了常见的物质奖励和精神奖励外,外资企业还应特别注意集体奖励和个人奖励之间的平衡问题.这也是出于中国人对集体认同和归属感的考虑.但遗憾的是,在这方面很少有公司做得很成功.这几年鼓励团队合作的外资企业越来越多.爱立信,通用汽车,贝尔等国际著名跨国公司无不提倡团队合作.尽管这是一种国际趋势,但鉴于团队合作精神和儒家讲究和谐有共通之处,不妨将它看作是外资企业解决文化冲突的有效方法.中国外资企业将儒家文化与西方人力资源管理理论的融合充其量还只是一个开始,还只是一种尝试.在这个过程中,有些企业做的较成功,给后来的企业提供了思路和做法.中国在不断开放,中国思想与西方思想的交流也越来越多.对当代中国的年青人而言,中西方文化的冲突或许不再如父辈那么激烈.但是不能说儒家