第六章员工培训与开发PPT课件

HumanResourceManagement 1 第六章员工培训与开发 HumanResourceManagement 2 1员工培训与开发概述 培训 根据实际工作的需要 为改变企业员工的价值观 工作态度和工作行为 使他们能在自己现在或将来工作岗位上的工作表现达到企业组织的要求而进行的有计划有组织的培养和训练活动 开发 为员工未来发展而开展的正规教育 在职实践 人际互动以及个性和能力的测评活动 开发活动是以未来为导向 要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的活动 HumanResourceManagement 3 培训与开发的区别 培训侧重于近期目标 重点放在当前的工作绩效 从而使受训者掌握职业岗位上所必需的知识 能力和技巧 以提高工作绩效和水平 对改进工作的作用是直接的 因此具有一定的强制性 开发侧重于培养和提高管理人员的有关素质 帮助员工为企业的其他职位作准备 提高其面向未来职业的能力 同时帮助员工更好的适应由新技术 工作设计 顾客或产品市场带来的变化 需要参与人员具有管理潜能和工作积极性 培训对象 员工和技术人员 开发对象 管理人员 HumanResourceManagement 4 员工培训与开发意义 调整人与事之间的矛盾 提高企业人员素质的重要手段 企业迎接新技术革命挑战 实现人员素质与时代同步的战略措施 发现人才 快出人才 多出人才的重要途径 提高员工工作效率的关键环节 满足员工自我价值的实现 HumanResourceManagement 5 员工培训的特点 培训对象的广泛性和复杂性 培训内容的层次性 针对性和实用性 培训形式的灵活性和多样性 培训网络的协调性 培训投资的有效性 HumanResourceManagement 6 2职前教育 是指组织在员工已经进入组织之后所从事的提高这些员工价值的人力资源管理活动 职前教育是使新员工熟悉组织 适应环境和形势的过程 文化的冲击 心理的压力 新环境 案例 所有的IBM新员工都是 新蓝 包括大学刚毕业就加入IBM的 纯蓝 IBM的新员工培训一般都在本土进行 IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类 一类是针对业务支持的员工 主要指行政管理人员 即Back Office 另一类则是对销售 市场和服务人员 占公司员工的大多数 称为Front Office Back Office培训 对新进入IBM公司的行政管理人员 要经过两个星期的培训 目的是了解IBM的企业文化 政策等公司概况 之后回到自己的岗位上跟着一名指定的 师傅 tutor 边工作边学习 这也就是常说的IBM 师傅徒弟制 以便于新员工边干边学 尽快熟悉工作 Front Office培训 对新进入IBM公司的销售 市场和服务人员 则需要先经过3个月的集中强化培训 回到自己的工作岗位之后还要接受6 9个月的业务学习 进入IBM的 纯蓝 们不会像一个迷茫无助 不受重视的个体 IBM首先会对他们进行4个月的全面培训 之后 会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门 接着 针对新员工的指导计划会展开 以帮助新员工分享老员工的知识和经验 HumanResourceManagement 8 一 员工职前教育的必要性 减少焦虑 职业生涯的起点 节约时间 开发现实需要 HumanResourceManagement 9 二 职前教育的内容和程序 新员工需要的信息 公司的标准 行为规范 期望 传统和政策 新员工需要被社会化 工作中技术方面的问题 HumanResourceManagement 10 职前教育活动由三个部分组成 高层经理人员介绍公司期望和对新员工的要求 由新进员工的直属上司执行特定性的指导 举行新进员工座谈会 HumanResourceManagement 11 职前教育的控制和评价 计划 目的 问题 范围 时间跟踪 方式 座谈 问卷 内容 是否适当 是否使员工得到公司的正确印象 是否容易理解 是否有趣 是否有激励效果 成本 HumanResourceManagement 12 3员工培训需求评估 培训的误区 盲目赶时髦新员工一段时间后自然胜任管理者不必培训 HumanResourceManagement 13 一 培训需求的循环评估模型 所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流 以用来周而复始地估计培训的需求 企业员工培训是一个系统工程 HumanResourceManagement 14 环节之一 培训需求的确定 组织层面的分析 确定组织范围内的培训需求 以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求 作业层面的分析 需要确定培训的内容 即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力 个人层面的分析 员工目前的实际绩效与企业要求的比较或差距 HumanResourceManagement 15 环节之二 培训目标设置 培训目标与企业发展战略目标同步培训目标类别 技能培养 知识传授 态度转变 HumanResourceManagement 16 环节之三 培训计划拟定 培训目标的具体化和操作化 包括 培训内容培训课程培训场地与设施经费预算教学计划任课教师后勤问题 HumanResourceManagement 17 环节之四 培训活动实施 选择项目培训的负责人 或设置专职 选择师资 选择受训者 HumanResourceManagement 18 环节之五 培训总结评估 管理中的控制职能项目结束后的检查与评价 经验与教训下一轮培训的重要依据 HumanResourceManagement 19 情况分析 组织层次分析 工作层次分析 个人层次分析 培训需求的确定 培训目标的设置 培训计划的拟订 培训活动的进行 培训总结评估 培训需求的循环评估模型 HumanResourceManagement 20 二 任务 绩效评估模型 1 任务分析法对于新员工 可以使用任务分析法 即根据新员工将承担的工作任务对新员工的要求来判断员工培训的需要 工作说明书 工作任务分析记录表 记录工作中的任务以及所需技能工作盘点法 活动内容 各项工作的重要性 需时 HumanResourceManagement 21 HumanResourceManagement 22 二 任务 绩效评估模型 2 绩效分析法对于现有员工 可以使用绩效分析法 即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估 分析实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差 通过培训来矫正偏差 HumanResourceManagement 23 三 前瞻性培训需求分析模型 为发展而提供的分析框架 满意的工作绩效 为工作调转做准备 工作要求变化 为晋升做准备 预期的工作技能要求 充分的员工技能 不充分的员工技能 培训解决方案 非培训解决方案 HumanResourceManagement 24 旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈A全面性任务分析模型B循环评估模型C绩效差距分析模型D前瞻性培训需求分析模型 旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈A全面性任务分析模型B循环评估模型C绩效差距分析模型D前瞻性培训需求分析模型 HumanResourceManagement 25 是一种非常正规的培训需求调查方法 它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距 结论可信度高 A观察法B重点团队分析法C问卷调查法D工作任务分析法 是一种非常正规的培训需求调查方法 它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距 结论可信度高 A观察法B重点团队分析法C问卷调查法D工作任务分析法 HumanResourceManagement 26 人员培训活动的起点是 A培训目标的确定B培训计划的确定C培训师资的选定D培训需求的确定人员培训活动的起点是 A培训目标的确定B培训计划的确定C培训师资的选定D培训需求的确定 HumanResourceManagement 27 4员工培训方案的设计 培训方案的设计 培训内容选择被培训对象运用学习原理设计可行的培训方案估计学习效果和培训潜力培训成本 HumanResourceManagement 28 一 培训的内容 知识的学习技能的提高态度的转变 HumanResourceManagement 29 二 培训的理论基础 在人力资源管理中 所谓学习是指由经验引起的在知识 技能 理念 态度或行为方面发生的相对持久的变化 而不仅仅是指能够陈述事实或知识 因此学习的发生需要一些先决条件 包括学习目标 行为示范 事实材料 学习者的实践和效果反馈等方面 HumanResourceManagement 30 一 确立目标 目标设置理论认为个人的有意识的目标规范着他的行为方式 在培训开始和整个培训的各个关键时刻 向被培训者传达学习的目标 是目标有一定难度 使被培训者感到具有挑战性 完成后有满足感 但应避免目标高到员工难以达到而产生挫折感 把整体目标分解为子目标 通过小测验或样本工作任务的实施 使员工不断保持成就感 HumanResourceManagement 31 二 示范与实践 1 示范榜样的行为是被认为是理想的和恰当的行为模式 树立的榜样在年龄 性别等方面与观察者相近 应该结合关键行为表对榜样的行为进行清楚和详细的描述 示范的行为应该从易到难 对每一行为要有一定的重复率 各种行为应该由多个示范者示范 HumanResourceManagement 32 2 亲身实践 积极的实践是掌握所学知识和技能的重要环节 积极的实践 习惯成自然 实习期的长度 HumanResourceManagement 33 三 反馈与强化 反馈是提高培训效果的重要一环 反馈要及时 正向的反馈是给予补偿 对受训者有强化的作用 负向的反馈是惩罚 导致对某种行为暂时的抑制 HumanResourceManagement 34 四 学习曲线 曲线分为三阶段 学习的高原平台现象 学习的过程遵从收益递减 各种不同的技能结合的一体化过程 学习的深化需要一种与原来不同的指导方式 HumanResourceManagement 35 三 员工培训方法与评价 员工培训方法有两类 一 演示类 二 专家传授类 HumanResourceManagement 36 一 演示类 课堂讲解远程学习 优点 节省差旅费 缺点 缺乏互动 适用 分散型公司视听技术这些方法对于向员工展示新事物 新信息 宣传不同的理念以及传授不同的问题解决方法或程序等目的来说是非常理想的 HumanResourceManagement 37 二 专家传授类 在职培训 案例方法 角色扮演 管理游戏 HumanResourceManagement 38 文件筐技术 处理文件训练 in baskettraining 是将通常堆满经理办公桌的各种文件 如备忘录 报告和电话纪录等交给受培训者处理的一种模仿方法 所提供的文件没有什么条理 有些需要紧急处理 有些需要常规处理 要求参加培训者处理这些文件中包含的信息 采用这种培训方法 先要对各种情况安排好处理的先后顺序 然后在对每种情况进行决策 HumanResourceManagement 39 行为模仿 行为模仿 hehaviormodeling 利用生动的演示或录像带来说明有效的人际交往技巧及经理在各种情况下如何发挥作用 接受培训者观察示范者的行为 行为模仿已成功的用于下列培训 管理者进行工作业绩评价问题 更正不可接受的工作行为 委派任务 改进不安全的行为习惯 处理歧视投诉 克服变革中的阻力 新员工定位及在个人冲突或组织冲突之间进行调整 HumanResourceManagement 40 三 培训效果的评估 培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识 技能 才干和其他特性应用于工作的程度 问题 1 员工的行为是否发生了变化 2 这些变化是否是培训引起的 3 这些变化是否有助于组织目标的实现 4 下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化 HumanResourceManagement 41 D L Kirkpatrick的四层次评价标准框架 HumanResourceManagement 42 案例 某机械公司新任人力资源部部长W先生 在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验 回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书 要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训 以提升全员的计算机操作水平 不久 该计划书获批准 公司还专门下拨十几万元的培训费 可一周的培训过后 大家对这次培训说三道四 议论纷纷 除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理