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华为考核讲话小胜靠智 大胜在德在干部工作会议闭幕时的讲话来自全球的400多位公司高级主管，聚焦在这里开了4天会，研究了公司以客户需求为导向的流程化的组织结构设计，以及如何考核和选拔干部。会议开得激烈、有序，研究了许多正面、反面的问题，丰富了我们的管理经验。特别是绝大多数干部都理解了灰色的哲学，并自觉运用在工作中，以及用于处理对干部的考评、考绩，这是十分可喜的，使我们企业在迅速发展中，保持十分的平和与均衡。上一次人力资源大会我们确立了在冬天里改变竞争格局，并确定了改变竞争格局的四大法宝：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。经过三年的实践，证明我们已取得了初步的成功。这一次干部工作大会，将进一步推动以满足客户需求为导向的流程化组织结构设计与改革，精简机构，精简管理干部，推动以责任结果为导向的考核机制，明确华为的待遇体系是基于贡献。它必将对华为的下一步发展，打下良好的基础。这次大会我们明确了加强干部的教育与管理，加强组织的有效性建设，明确干部的优胜劣汰制度。要加强对那些敬业精神好，有责任感、使命感、责任结果完成好的干部的培养。我们明确了要加强对干部的思想道德品质的考核，以及对员工的诚信进行记录。我们将实行对提拔干部实行公示制度，听听员工对他们的责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议，置干部于员工的监督之中。例如，有些干部发牢骚，说怪话，不负责任的传播捕风捉影的消息，这些公司在讨论任命时是不可能知道的，只有周边的员工才清楚。有这种毛病的人，得等他改正一、二年后，他变成一个负责任的人，才可以纳入提升考核。不然盲目提拔以后，会带动一个团队都发牢骚，说怪话。我们要把那些敢于向公司提意见，敢于批评公司的人与之分开。后者是我们最有希望的培养者，也是公司最宝贵的资源，如果他们也善于自我批判的话。干部是带兵的人，是团队的表率，你的一言一行都在影响团队的士气、作战能力，在影响每一个成员的成长。当官才知责任大，不但有完成目标的责任，还有带出一支好队伍的责任。我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评价，要聚焦在那些要提拔的干部，他们应比别人多一些考核机会。我们希望提拔一些什么人呢？我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔。责任结果好的，可以进入考察。我们早就明确华为公司的各级接班人的标准只有二条，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神。我们要选拔那些品德好、责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手；我们要清退那些责任结果不好的，业务素质也不高的干部；我们注意也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人，担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人（即高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从二个方向来解决。本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己。实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。领袖是自己悟出来，在实践中磨练出来的，培训是培训不出来的，因此，自我改造是最重要的方法。俗话讲个人的前途命运是掌握在自己手里的。您最大的敌人就是您自己，说的也就是这个意思。这就是人才的四象限图。我们在组织改革，以及干部设置上，也要注意灰色，要有弹性。不要走极端，不要一味的追求低潮时期的合理化，而高潮到来时，望洋兴叹，成了一个叶公好龙的案例。坚持实事求是，坚持合理的弹性。以免不适应3G时代的浪涌，以及不能收、放有序。我们既反对教条主义，也反对经验主义。我们要求越高级的干部，越要关注长期发展，中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益。我们要求基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。实行权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理架构，以及相适应的激励机制。注重干部的思想品德的进步，注重干部的综合素质的成长，注重团队建设。创造一个好的环境，让员工的聪明才智围绕在客户需求服务上，得到更大、更宽松的自由的发展，为公司的长治久安作出贡献。西方公司已开始从泡沫经济的破灭时的衰退中恢复过来，他们正在朝着低成本进行战略的转移，他们留给我们的时间，只有二年左右，我们必须有变革的紧迫感。从IT泡沫破灭后，我们已经历了三年的变革，也取得了较大的成功。事实证明我们头脑是清醒的，上、下是同心协力的。我相信进一步的变革，会使华为以尽快适应新形势的一个优胜者，进入世界强者之林。我们一定会成功的，我们一定能成功。读后感1：孙总在干部大会上的讲话小胜靠智，大胜在德一文关于人才四象限图的论述，为我们甄别、评价和选拔合格的干部提供了一套科学的标准。按照人才四象限图，一个合格的干部，必须是“高绩效高素质”型。勿庸置疑，绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。任总一再强调要创造高绩效的企业文化，是因为绩效是企业生存之本，发展之源。与此同时，我们也应看到，素质是绩效的前提和保证，高素质为创造高绩效提供了起点和可能。绩效和素质哪一方面都不能偏废。光有素质，没有绩效，就可能造成部门的虚假繁荣；有好的绩效，没有好的素质，就无法带出一个优秀的团队。对干部素质提出明确要求，也是激烈市场竞争下的必然选择。华为以前取得的成绩固然值得称道，但是和业界一流公司相比，我们在许多方面还有距离。要完成业界领先的使命，我们必须打造一个高素质、职业化的管理团队，通过这个团队不断挖掘内部潜力，不断提升管理效率，确保在未来的竞争中立于不败。公司对干部素质的要求，按照人才四象限图可以概括归纳为“好的思想道德品质领袖风范”。好的思想道德品质是大是大非的问题，是选拔干部的首要条件。有些干部发牢骚，说怪话，不负责任地传播捕风捉影的消息，散布消极情绪，严重影响团队的士气和作战能力。更有甚者，为了一己之私，不惜铤而走险。这些干部虽然曾经为华为做出过贡献，但由于道德品质不够好，对公司造成了和正在造成实际的伤害，这是公司和全体员工所摒弃的。人才四象限图还明确定义了领袖风范的干部素质，即高的素质与团队感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏。所谓高的素质，就是符合职位素质模型需要的素质，如系统思维能力、执行力、沟通能力、团队合作、责任心和使命感等。团队感召力就是领导力。组织管理已经告别了单打独斗的年代，组织绩效的提升必须靠团队的协作、互动，产生“1+12”的效果。只有具备领导力，才能达到这一目标。清醒的目标方向包含两个方面的意思，即目标清晰和目标正确。保持目标清晰是一个团队产生合力的必要条件，如同射箭，靶心越清晰，命中率越高。保持目标正确，是指要避免走弯路。实现目标的管理节奏，就是要把握好事物运动的规律，注意均衡和灰度，避免组织左右摇摆和大起大落。我们可喜地看到，品德好、具有领袖风范的干部确实在我们公司大量存在，他们方向明确，成熟老练，驾驭娴熟，公司需要这样的干部，他们是公司今天的脊梁，明天的希望。但同时我们也看到，一些干部更多地不是靠领导力，而是靠简单行使手中的权力来管理团队，造成不好的组织气氛；一些干部自己都不明确部门工作目标和方向，对部门工作蜻蜓点水，工作重心没有聚焦在工作上，而是聚焦在汇报上，部门工作长期得不到改善；一些干部为了盲目出成绩，不惜制造大量的工作垃圾，浪费公司资源；一些干部成天忙于做救火英雄，忙于上级领导看得见的事情，却不能静下心来思考业务根本改进人才四象限图，不仅为干部选育用留提供了参照，而且为广大干部自勉自励确立了方向。落实人才四象限图的关键，笔者认为有三个方面：一、要建立一个公正透明的干部监督环境，通过干部行为准则、干部360度考评、干部任前公示、干部诚信档案等制度的建立和完善，来甄别干部。“我们无法用眼睛和手指从一堆沙子中间找到铁屑，就像我们很难从茫茫人海中找到我们的顾客一样。然而，有一种工具能帮助我们迅速地从沙子中间找到铁屑”（摘自水煮三国），员工的眼睛，就是发现干部中的“铁屑”的有力工具。全球技术服务部在干部素质建设方面开展的尝试证明上述方式非常有效。例如，每季度通过内部客户满意度调查，发现机关对一线的服务态度问题和业务运作方面存在的问题，通过Q12调查和绩效沟通落实情况调查（两者每季度交替进行）。了解干部在组织管理方面存在的问题，每次调查都能发现一些问题。调查结果一方面纳入干部考核，另一方面作为主管绩效改进和主管末位述职考察内容之一，如果调查发现绩效目标和绩效结果没有沟通的情况，将给予该部门主管红牌警告。群众监督作为过程管理的有力补充，有如一面镜子，让那些工作浮在表面的干部无处遁形。二、要通过层层级级的考核，建立发现高素质干部的机制。正如任总所言：“考核是考核不走优秀干部的，不坚持考核是以公司结束为代价的”。真正优秀的员工，都是心无旁骛、脚踏实地的员工，他们不喜欢在人前炫耀，他们热切地盼望公正、公平的考核与评价，以此彰显自己的实力。只有那些素质不行、能力不够、不学无术的员工，才以投机取巧作为营身之本，他们害怕考核，抵制考核。全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，早就实现了绩效管理电子流化。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。对绩效目标完成情况靠后的主管，通过末位述职的方式帮助其改进，并对其任职能力进行再考察。三、要建立严格的干部退出机制，最好对干部淘汰率做出明确的指标要求。如果没有干部退出机制，就不能牵引有潜质的员工，就不能及时清理不称职的干部，只有干部队伍末位淘汰制度化、例行化，才能永葆干部队伍的活力和战斗力。流水不腐，户枢不蠹，自然界的定律对干部队伍同样适用。2004年，全球技术服务部明确提出了干部年度淘汰率5%的指标，将有利于全球技术服务部干部整体素质的螺旋式上升。人才四象限图的精髓是强调以绩效为导向，我们应按照人才四象限图的要求，加强干部队伍素质建设，造就一支高素质的干部队伍，创建高绩效的文化。读后感2：伟人邓小平有句经典名言“不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫”。这是在特定历史时期对用人标准的精彩论述，体现出强烈的目标结果导向。无独有偶，历史上许多优秀的政治家、军事家在用人方面都表现出海纳百川的大度胸怀，对优点突出缺点也很突出的下属，充分发挥其长处，避其所短，从而赢得下属的尊敬和事业的成功。那么，华为作为一个正在走向国际化的现代企业，公司的用人标准是什么样的呢？近日从华为人报拜读了孙总在干部工作会议闭幕时的讲话小胜靠智，大胜在德。乍一看题目，以为讲的是品德和才干两方面孰轻孰重的问题。直至看完全文，方才恍然大悟。文章用了很大篇幅论述了公司对管理干部的选拔任用标准，归纳起来就是素质和责任结果两个维度。素质指的是个人的能力、品德，责任结果是公司用人的导向，是必要而不充分条件。两者之间是辨证统一关系，片面强调哪个方面都会给公司带来损失。我本人在进公司以前，曾经在另一家通讯企业工作过两年，后来加入了华为。在以后的很多时间里，我都在持续思考一个问题：我当初为什么会选择华为，公司为什么值得我继续为之服务？三年半后的今天，当南研所员工发起的“我爱华为的一千个理由”活动在公司内部引起强烈反响和共鸣的时候，这个问题似乎有了一个比较清晰的答案。无庸讳言，我们欣赏华为的企业文化，欣赏华为的用人制度。公司通过强调责任、使命和能力的综合平衡，使每一个充分认同华为核心价值观的员工都能找到自己合适的职业定位和发展通道。与此相反，在责任结果和素质两个维度任何一个方面不能达到公司的要求，就不能得到提拔和重用。这种泾渭分明的用人标准和导向正是公司历经冬天的洗礼而能保持多数员工稳定的法宝之一。对于业务素质较高但责任结果不够好的人，公司也没有一棍子打死，而是希望他们多做具体的工作，将业务素质转化为实际的责任结果。这说明公司也充分认识到，金无足赤，人无完人，责任结果不好可能有多方面的原因。也许是没有掌握或使用正确的工作方法，是“茶壶里装饺子”，有劲没有使上。要给予他们更多的机会，通过基层的锻炼，最终希望其将优势转化为胜势。当然，前提是他们能认识到自己的问题所在，并将华为的核心价值导向始终作为自己行动的指南。毕竟业务素质的好坏最终需要用成绩来说话。不能抓老鼠，素质再高的猫也不能称为好猫。在现实工作中，不乏这样的案例：有一个员工，工作经验丰富、技术能力也较强，本拟作为管理后备干部来培养。但由于其对公司文化不认可，对任职资格、待遇的关注程度远大于对绩效的关注，个人英雄主义严重。虽有较强的业务能力，但并没有很好地转化为对公司的实际贡献，而是成为了其炫耀和向公司讨价还价的资本。很显然，这样的员工就不能任用和提拔，而是安排到更基层的岗位上甚至纳入末位淘汰名单。公司强调责任结果，从人力资源管理的角度，选、育、用、留、裁等每一环节，无不体现出这一目标导向。以招聘工作为例：过去有一段时间，招聘曾有片面追求高学历、名牌院校等误区。导致的结果就是人员成本居高不下，人岗不匹配，没有形成合理的人才梯队，员工的期望值偏高，容易造成队伍的不稳定和人员的流失。同时，许多能力突出、有实际工作经验的人希望到华为来工作，但却因为学历等原因被拒之门外。值得庆幸的是，这种招聘标准现已得到了及时纠正。公司实行岗位责任制要的是员工的实际贡献和绩效，而不是学历或其它形而上学的东西。另一方面，对责任结果较好，但管理能力（包括沟通能力、协调能力、团队感召力等）一般的员工，公司认可其绩效和贡献，但同时也更加慎重地加以考察。有的员工自我管理能力很强，个人绩效和品德素质也较为突出，但不善于与他人沟通，在团队中也缺乏威信。这样的人能成为一个好员工，但可能不是一个好领导。在基层干部考核和任命时，除绩效考核外，重点考察其管理能力和培养潜力。自己能抓老鼠，只是对猫的基本技能要求。在社会化分工越来越精细的今天，我们需要更多既能亲自抓老鼠，还能带领团队抓更多老