标杆房地产企业组织管理模式研究.doc

标杆房地产企业组织管理模式研究一、“总部+区域+城市公司”三级管理模式1、万科集团采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式。区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供服务；在土地储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部；而地区公司是一个项目管理的执行机构。而在项目的组织上，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。2、中海地产目前也是采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式，其管理模式和组织架构设计适应了不同发展阶段：（1）第一阶段：单个城市发展，直线职能制：（2）第二阶段：进入多个城市，所有的项目都归属所在地城市公司，不单独成立项目公司：（3）第三阶段：随着开发项目数量和经验的增长，城市公司下设立项目公司或项目部：（4）第四阶段：在城市公司较多时，增设区域管理中心，最终形成“总部+区域+城市公司”三级管理模式：3、招商局地产采用“总部+区域总部+城市公司”的三级管理模式：招商地产项目部组织机构招商的矩阵制的管理模式有点偏重于项目制的组织模式。项目部是项目操作的主体，总部的职能部门只是一个服务和管控的部门，项目总经理的权利相对较大，能力也要求较高，对项目的风险来说是一种挑战。招商地产项目部主要职责如下：二、“总部+分/子公司（项目部）”两级管理模式 1、华润置地采用“总部+大区公司（城市公司）”两级管理模式：华润置地总部对大区公司采用战略管理型管控模式，不直接干预大区公司的业务和管理，通过董事会及派出管理人员影响大区公司的战略目标和业务方向。华润置地总部主要通过战略规划控制、财务控制、控制董事会决策、控制关键人力资源等关键控制手段实现管控。华润置地组织架构图如下：华润置地（北京）组织架构图如下：华润置地（北京）公司对项目公司管理明显采用操作型管理模式，总部高度集权。集分权关系如下图所示：2、保利地产采用的是总部+子公司的两级管理模式，各个区域子公司直接管理区域内的各开发项目，并直接向集团的高级管理人员汇报和报告。3、上海上实城市发展投资有限公司总部+项目部的两级管理模式：三、“总部+分公司（项目组）”两级矩阵管理模式此种模式下，项目组是介于项目公司和项目部之间的过渡形式，是对个别房地产开发项目管理的灵活运用。这种模式创新依据来源于两家标杆企业项目管理的经验。1、龙湖地产项目管理架构如下：如上图所示，龙湖在区域公司设立PMO（项目运营管理办公室），作为各项目运营决策机构，一方面，加强区域公司内部各职能部门之间的协作；另一方面，集团可通过PMO实现对项目进程、关键节点及阶段性成果标准进行管控，强化集团风险控制。中冶置业拟借鉴此模式中既利于区域公司内部协调资源又有利于集团监控的实质，采用分公司副总担任项目负责人的模式，既接受置业集团的直接管控，又利于区域公司内部协调。2、金地城市公司的开发项目不设置具体部门，而是以团队的形式组建项目组，各专业口人员可根据项目实际需求灵活调配，既有利于专业能力发挥又有利于人力资源利用最大化。2.1 金地深圳公司组织架构：2.2 金地北京公司组织架构：2.3 金地北京项目团队人员构成及职责：岗位职责与权限项目总经理由集团项目决策委员会任命，全面负责项目运作，接受营运副总的管理、监督和指导；对职能部门的成果质量、进度等有部分考核权，对项目人员奖金分配、留用、考勤有决定权，负责项目人员考核。项目副总经理/项目总经理助理当项目较大时，可设置1名。主要配合项目总经理完成项目实施。工程经理负责工程实施阶段主体工程和配套工程的质量、进度、安全文明施工、施工技术等的统筹管理及材料供应商、施工方、监理单位的协调管理等工作。营销经理来自公司营销部，参与项目的前期营销策划，对项目总经理负责，负责项目营销管理阶段的营销工作，协助项目总完成项目营销目标，接受营销部经理的监督和指导，负责项目入伙阶段及营销管理阶段的客户服务工作。项目部撤销后，后期的客户服务交由营销部负责。设计经理来自公司设计管理部，参与施工图以前各阶段的设计工作，从施工图阶段开始全面负责项目的设计管理及设计配合工作，在工程建设阶段与设计、监理、工程承包商之间保持联系，及时为工程部提供正确的设计方案和图纸并及时处理设计变更问题。开发经理负责项目的报批报建，项目部员工的绩效考核和计划管理、行政后勤、资料管理及其它外联工作，保持与公司相关职能部门的联系。成本经理来自成本管理部，参与设计各阶段的成本分析，项目建设阶段对项目部授权范围内的采购、招投标进行工程成本控制，为项目部所开展的工作进行必要的预核算，及时掌握项目成本信息并进行分析，接受成本管理部监控。现场经理协助工程经理做好工程的现场管理工作，负责工程的质量、进度、安全文明施工及现场