采购与供应链关系

采购与供应链关系 总复习资料第一章 采购与其他职能第一节 与其他智能的互动 1、 采购职能所扮演的主要角色（1.17）（1） 为生存不之类的内部客户提供服务；（2） 降低组织的各种成本；（3） 减少组织所面对的风险；（4） 在质量问题上提供帮助，特别是在产品研发的早期阶段；（5） 为其他智能和外部客户提供一个满意的接口；2、采购只能与内部客户的联系（1.26）内部客户参与采购过程的活动工程设计部门参与工程与价值分析（对产品内部结构的重构）质量保证材料可用性和价格的分析（材料规格、价格）规格的准备生产/运营部门准备交货日程表库车废品的控制自制还是购买决策世界级制造和供应技术实施中的协作制定计划以避免成本高昂的专项生产财会部门制定预算，对照预算进行实际投入成本的监控采购的行政管理，如发票处理和分期付款库存价值核算、盘点和库存保险市场营销部门采购职能在提升产品特色，尤其是在产品价格方面所发挥的作用（卖点）确保购入品及时到货，防止延误自己的交货时间在互惠贸易中进行合作（以物易物）第三节 决策单元1、组织的决策单元（DMU）（3.31）（1） 使用者：实际使用产品或服务的人；（2） 影响者：提供技术专业知识、影响者购买决策的人；（3） 决策者：对产品需求和供应排版决策的人（老板）（4） 购买者：实际发出订单、参与谈判的人（采购）（5） 看守者：负责对DMU成员进行信息发送或截留的人（信息对接者）第二章 利益相关者第二节 利益相关者的分类1、关键利益相关者群体（1.71.13）（1）内部利益相关者（Internal Stakeholders） 是组织的成员，例如，在不组织内工作的主管、经理和雇员。利益相关者利益/需求/驱动因素影响/贡献主管经理 组织的营利性、生存与发展 他们所负责的目标与项目的完成（需要采购的输入和/或支持） 即获得正式授权 树立员工的责任心和积极性 通过政治、人际关系和影响技巧，发挥影响力员工/团队成员或组织的其他成员 组织的营利性与生存，以保持持续稳定的工作 得到支持、信息与输入，以便完成任务目标并获得奖赏 健康和安全的工作环境 公平和合乎道德的待遇 稀缺的资源：在技能短缺的时期与领域保持竞争力 撤离劳动力的威胁 通过熟练的、积极地完成任务以及灵活性（特别是在服务中），带来增值技术/涉及职能部门 准确完成规格 得到关于价格和可用性等问题的及时的、相关的专业建议 与那些可以贡献创新能力与专业知识的供应商建立联系 确定规格与材料、采购人员再将这些转化为采购订单制造/生产/运营职能部门 以合适的价格、质量，在合适的时间将合适的输入交付到合适的地点，以保持高效率的生产流 供应商管理和供应链管理，以支持制造柔性、准时只供应、创新等 供应源搜寻与采购服务（例如对资本设备的采购）或咨询服务 关键的内部客户：由“五个合适”测量的采购绩效 提供关于属乳品质量的反馈意见，以协助供应商与合同管理销售和市场营销职能部门 提供令客户满意的质量、客户化和送货水平 实现对客户做出的承诺，对反馈意见和需求迅速作出响应 关于产品与缴获日程的信息以便进行促销 供应源搜寻与采购服务或咨询服务 提供市场研究与客户反馈信息，这会影响产品规格与质量管理 通过营销沟通向客户做出的承诺，采购必须为兑现承诺作出贡献财务/行政管理职能部门 坚持财务程序（例如预算控制、罚判处理） 得到与供应商谈判条款的通知（折扣、支付条款等） 对成本控制和/或成本削减提供支持 为预算控制、成本预算、信用控制等提供信息 供应源搜寻与采购服务或咨询服务 控制和营销预算分配 向供应商付款 可能对供应商关系产生影响 可能是成本控制和成本削减项目的领导者仓储和配送（物流）部门 获得关于进货订单和出货订单的即时信息，一边安排运输和仓储计划 关于“绿色”运输规划、货物搬运安全等方面的政策 提供搜寻与采购服务或咨询服务 控制和影响进货与出货交货的即时流动 影响供应品的消费、损坏和过时（例如通过安全的、有效的运输和仓储）(2)相连的利益相关者（Connected stakeholders）与组织有直接的法律、合同或商业关系。例如，供应商、顾客。利益相关者利益/需求/驱动因素影响/贡献股东 投资回报，分红 公司治理：透明度、问责制、董事保护其权益 企业的所有者和资金提供者 在公司会议上的选举权 出售股份的权利（影响股份价格、金融市场中的形象）终端用户 满足对于采购的许多期望与动机（例如资金价值、质量、服务体验） 注意消费者和企业或行业采购者的差异 是所有商业活动的关注焦点 销售收入与利润的来源 反馈信息的来源（通过调查、投诉等渠道） 有权利转让其他竞争者中间用户（如代理、分销商、零售商） 符合道德的、高效率的交易实践与系统 销售支持：产品信息、可靠的供应、促销支持、销售人员培训 收益与利润（例如通过折扣、收费或佣金） 持续的互利关系 帮助提升和分销产品 失火的竞争优势的整个客户“加之交付系统”的部分 合作促销的潜力 关于销售量、客户反馈信息等来源 有权利停止分销或促销，或者帮助竞争者供应商 清楚的规格（竟以更少） 高效率的交易与关系处理 公平的合同授予程序 分款的及时支付 获得合理利润的机会 有机会发展交易、联盟或伙伴关系 获得反馈信息以支持服务 提供关键输入（以所要求的质量、价格、时间） 有拒绝或限制供应的能力 专业知识与技术（例如对于产品开发和规格） 提供增值的潜力（例如通过JIT、精益供应、协作降低消费、持续改进）金融机构/贷款机构 公司的财务实力与稳定性（为了贷款的安全性） 投资回报（例如通过利息） 护理的日常关系 短期与长期贷款融资，以维持和发展运营 增值服务（例如保险、货币管理） 有权利限制或撤回信贷安排（3）外部或二级利益相关者（External/Secondary stakeholders）与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织活动中有利益关系或受其影响。利益相关者利益/需求/驱动因素影响/贡献政府和监管机构 企业税收（合法纳税） 经济活动的健康水平 与法规的合规性 报告预申报变 对社区与就业的支持 通过立法、规则和处罚，强化法规要求的权利 控制税收水平和公共资助（例通过政府拨款） 作为货物或服务的一个大的客户或提供所具有的议价能力 为企业提供支持和指导压力团体（如绿色合同组织）和利益团体（如消费者协会、工会） 促进或提供对一个事业或问题的认识（例如公平交易、环境保护等） 保护会员的权益和利益 能够获得信息并进行问责 赞助或捐赠资金 影响政策制定（通过游说） 告知并发动公众和消费者舆论支持或反对一个组织 关于有关问题与影响的信息来源 写作提升企业或品牌的道德声誉 发动抗议或抵制活动的能力社区和社会 获得产品与服务、就业的机会 产品安全 基本货物和服务的经济可承受性 对社会负责任的企业或环境保护：危害最小化 现有的和潜在的客户、供应商和雇员储备 调动政府政策与消费者舆论的能力2、门德娄势力/利益矩阵（2.5/2.6）低高高A 最小努力B 保持告知（员工）C 保持满意（政府）D关键角色（核心利益相关者）低势力利益A象限的利益相关者：既没有大的利益也没有大的影响力，是低优先级的群体，不应将资源浪费在他们的目标或可能的反应上。例如：小的投资者或与本组织业务联系少的大型供应商。B象限的利益相关者：非常重要，因为他们的利益很大，他们直接影响力较低，但除非他们保持在“圈内”并理解决策的必要性，否则他们会寻求其他的势力，如游说或联合起来保护他们的利益。例如：社会或小的供应商和员工在涉及对他们的利益有重大影响的决策时都属于这一类。推荐的战略是，通过对利益相关者的推销、沟通与教育项目，将计划和结果告知他们。C象限的利益相关者非常重要，因为他们的影响力很大：当前他们的利益较低，但如果他们的利益得不到满足或对其关心不够，那么他们的利益会上升。大的机构股东或大的供应商属于这一类，还有政府机构或监管机构（如果组织受到了大量的投诉）。不直接收到采购决策影响的部门中的高级经理人也可能属于这一类，推荐的战略是，保持这些利益相关者的满月，一是他们没有必要施加影响力。D象限的利益相关者称为“关键角色”：他们有影响力并为自己的利益有动机使用这一影响力。主要客户、关键供应商和中介机构、高级采购经理和战略联盟/伙伴属于这一类别。推荐的战略是早期参与，以便这些利益相关者的目标能够尽可能地与组织的目标结合起来，确保他们的支持而不是抵制。3、利益相关者地位分析（2.7）（1） 伙伴（Partners）:那些支持该变革推动者的人；（2） 同盟（Allies）：那些如果受到鼓励就会支持改变个推动着的人；（3） 旅伴（Fellow travellers）:被动的支持者，他们或许也会致力与变革，但并非忠实于某个特定的边个推动者；（4） 同事（Bedfellovs）：支持变革议程的人，但他们不认识或不信任改变革推动者。（5） 骑墙者（Fence sitters）:对于支持与否，态度不明确的人（墙头草）（6） 炮筒子（Loose cannons）:对于与自己没有直接厉害关系的变革议程可能头支持票也可能投反对票的人；（7） 反对者（Opponents）:反对该变革议程，但并不特别针对特定的变革推动者。（8） 对手（Adversaries）:既反对改变革议程，又反对改变革推动者的人。（9） 沉默者（The voiceless）:那些受到变革议程影响、却缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默者”利益相关者。（例如，收到玩具制造中有毒材料影响的儿童，或受到废弃产品影响的野生动物。）第三节 RACI模型1、RACI（或RASCI）图（3.5-2.10）（1） 负责人（R）：这是对某个人物的执行负责的个人或群体；（2） 实施者（A）：这个人要为人物的完成负责。（执行）（3） 咨询人（C）：这些是在执行一项任务之前要先行沟通的人（顾问）（4） 通报人（I）：在任务结束后需要向这些人通报情况（5） 支持者（S）：有些人将此作为第五项职责而加入进来。2、RACI的应用（3.11）（1） 工作量分析：如果用来分析个人或部门的工作量，就可以快速识别是否有超负荷问题。（2） 组织重构：确保关键职能和流程没有被忽视掉。（3） 员工流动：新来的人可以迅速明确自己的角色和职责。（4） 工作分配：可以在群组和个人之间有效的对工作进行再分配。（5） 项目管理：可以让矩阵式管理更为灵活性，在直线职责和项目指责之间达成适当的平衡。（6） 冲突解决：可以提供一个探讨的论坛，解决部门之间的冲突。（7） 现状记录：RACI的输出可以简单而有效的记录下组织内的各种角色和职责。3、保持利益相关者知情（4.2）对于采购来讲，在下列任何一种情况下，保持利益相关者知情是非常重要的；（1） 新的信息、计划或决定可能会影响到利益相关者的计划和利益。（2） 之前以来的数据、计划或决定发生了改变，包括不可预见的冲突事件。（3） 对利益相关者来讲，信息是有用的反馈，让他们找出问题并采取纠正措施，或加强和庆祝积极的表现。（4） 信息对于利益相关者至关重要，有了这信息他们才能做组织希望他们做的事。第三章 跨职能工作第一节 跨职能团队的形成1、跨职能协作的支持机制（1.9-1.12）矩阵型结构是将跨职能工作正式化、成为组织结构一部分的一种形式。矩阵型结构中，一些临时、灵活的机制可为组织注入矩阵的或水平的要素：（1） 项目管理结构，有临时的项目或者专门任务团队来执行特定任务、解决问题，吸取不同职能或领域的专业知识和资源。（2） 在协调员的帮助下，联络或协调各种岗位，确保根据需求进行跨职能沟通或工作流动。（3） 沟通和信息分享机制，如公用的数据库，跨职能的简报会和其他会议，以及电子邮件系统。（4） 清晰阐明共同的或集体的目标，着重指出不同职能间的相互依赖性，以及协作、信息共享对与实现企业总体战略的必要性。2、团队建设（1.14）（1） 团队认同：大家是一个团队的感觉（有时候被称为团队精神）（2） 团结一心：对团组忠诚，令团队成员为了团组而加倍努力并支持其规范和价值观。（3） 共同目标：为了团组的目标而通力合作。（4） 与其他团组的竞争：如果团组的存续或者行为模式收到外界的威胁，该团组的成员就会团结行动。（5） 积极的领导。3、团组决策方式（1.17）（1） 应用领导授权（集权）（2） 使用权力或影响力，例如由团队中一位专家或独具魅力的成员决策。（3） 采用多数原则：通过投票或团队领导按照其“感到”多数团队成员保持的观点行事。（4） 一致同意，在这样的程序中，要对不同观点细加审查，并且进行说服和争辩，知道所有成员达到大体上的一致意见。4、团队沟通（1.19）（1） 开诚布公、实话实说，有能力公开、直接、公平地处理纠纷、问题和批评。（2） 对于任务相关的信息进行共享。（3） 所有成员共同参与会议、讨论、以及决策。（4） 没有人为的地位限制，只为高的职位低的成员能够轻松的交流。第四节 团队形成的各个阶段1、团队形成与发展（4.1-4.6）塔克曼（1965年）提出来团队发展的四个阶段：（1） 组建期（Forming）:团队成员名试着了解彼此，以及这个团组应该如何开展工作，他的目标、构成、领导权及组织架构都在形成中。（2） 动荡期（Storming）:团队成员开始坚持自己的主张并且在试探中确定彼此的角色，领导权属、行为规范及各种观念。（3） 规范期（Norming）：团队成员关于工作分担、个人要求、对于产出的期望要求都会形成的各种程序和习惯将会成型，凝聚力加强。（4） 执行期（Performing）:团队专注于执行其任务，团组发展中遇到的困难不会再将它们的注意力从工作中引开。塔克曼和詹森（1977年）后来又给原来的模型添加了两个新的阶段:（5） 调整期（Dorming）团队已经成功运转了一段时间，开始有些志得意满。（6） 哀痛期（Mouning）或解散期（adjourning）:团队认为自身以及完成了使命，自此解散。第四章 供应链关系第一节 供应链的定义1、供应链的定义（1.2） 供应链包括从输入阶段（原材料）、转化阶段（在制品）到输出阶段（产成品），物料的组织与转化所涉及的全部。贝利等人供应链是众多组织所形成的网络，这些组织参与从上游到下游各个环节的不同过程和活动，以便产生价值，这些价值以产品与服务的形式交付到最终客户手上。克里斯托弗供应链包括与下列有关的所有组织与活动：从原材料阶段直到最终用户的货物流动与转化以及相关的信息流动。物料和信息在供应链上下双向流动。罕菲尔德和尼科斯2、为什么把供应堪称一条链（1.9）链条形象的说明了供应过程与关系的许多有用的特性：（1） 他强调“序列合作”，及“依次合作”：每一个参与者在他所在的活动序列阶段贡献价值。（2） 他强调相互的依赖性和协作性，因为链条中的每个连接对于整个链条整体的完整性和强度都是比不可少的。脆弱的连接和断裂的连接会导致供应流的中断。（3） 他强调各成员之间“连接”或接口的重要性。价值的增加不仅仅来自链条中的每个要素，还来自他们之间关系的质量。第三节 供应链网络1、供应链网络的比喻（1） 这是一个更具战略性的模型，适合于描画和分析供应链关系。（2） 它提供了拓宽协作范围的可能性，从而为各方带来互利。（3） 既显示了借点，也显示了节点间的连接。（4） 他认识到“扩展企业”（extended enterprises）和虚拟组织（Virtual organization）的潜力。（5） 他认识到“扩展企业”可能出现重叠，这来了复杂的关系模式、竞争和潜在风险。2、供应链网络的相关概念（P70-72）（1） 供应管道、渠道和河流：这一类比方法可彰显供应链结构的容纳作用，让物资、商品、信息在其中流动，并形成了“推式”和“拉式”，“上游”和“下游”等说法。（2） 内部供应链：是描述类似的流入或流过的一个组织的信息流和其他资源流，从进货活动（采购和接受输入品）到转化活动（将输入转化为输出）再到出货活动（将输出移到客户）。（3） 二元供应关系：是客户和供应商之间直接的双方关系着眼于企业如何确保和利用其上游供应商的技术贡献，以及能够为下游的客户提供些什么。（4） 企业间网络：描述供应商以及客户间各种中恨交织的关系。第五章 营销概论第二节 组织的导向1、组织的四种不同导向（2.2-2.16）（1） 生产导向：是指企业将生产看作自身存在的唯一目的。工业革命早期对产品的需求高涨，所以企业往往将关注点放在以更低的成本生产更多的商品上面，对客户变化的需求和期望不闻不问。（2） 产品导向：也是一种短视的观点，认为只要产品是出色的，客户愿意买。然后销售团队向客户介绍产品并证明自己的优越性。（3） 销售导向：认为需求是可以通过有效运用销售技巧而制造出来的，销售部才是组织最重要的人。这种导向容易发生“强行推销”“诱导更多购买”等事件，不利于企业长期发展。（4） 营销导向：是一种立足长远的观点，强调的是搞清楚客户究竟想要什么，然后企业生产出能够满足客户需要的产品和服务，营销导向型企业的起点是市场（客户）。2、销售和营销理念对比起点关注点方法结果销售理念工厂产品销售和促销通过销售量盈利营销理念市场客户需求协调的营销通过客户满意盈利3、实现营销导向的关键点（2.17-2.21）（1） 营销将注意力集中在客户的需要和希望上面。（2） 营销最重要的就是满足需要和希望。（3） 营销涉及到仔细考虑客户的前提下所作出的各种决策。（4） 营销可以看作是一个针对客户的问题提交解决方案的过程。第六章 营销组合第一节 营销的4P1、营销组合的4P要素（1.3）（1） 产品（Product）:产品线范围、设计、颜色、品牌名称、包装、服务、保修等；（2） 价格（Price）：减价、竞争、加价、量多优惠等；（3） 地点（Place）:配送、库存、渠道、出口、直接营销、分销商、仓储等；（4） 促销（Promotion）:要彼此相互协调，从而给客户留下一个完整的印象。4P是结合使用的，要彼此相互协调，从而个客户留下一个完整的印象。第二节 营销的7P传统4P要素+服务营销的3要素（人员、流程、物理证据）人员（people）：是指实际提供服务的员工。服务的质量完全取决于操作者的能力和态度。包括：（1） 领导力、组织文化、方向及监管等方面对于关注客户及服务质量的注重。（2） 员工招聘、筛选、评估、回报以及纪律约束都要以客户服务为绩效指标的核心。（3） 通过员工培训、培养以及激励来培育客户服务能力和态度。（4） 组织架构要支持客户服务：赋予一线人员以决策的权利，解决客户的问题，促进水平化的沟通。 流程（Process）：是指提供服务的方法，服务的程序得到细致的规划和管理，才能保证服务质量和效率。具体包括：对服务的提供其支持作用的各种政策、程序及机制。 物理依据（Physical evidence）：可用来克服服务的非物质性问题。具体包括：宣传册、固定设施和设备、使用的设备、员工制服等。第七章 竞争优势第一节 增值的概念1、竞争优势的来源（1.1-1.5）（1） 竞争优势的来源：来自企业为客户所创造的价值。（2） 增值的定义：指的是由于背后的所有加工程序，一个产品后的路比原来更高的价值和所值。（3） 从不同视角看待增值（会计学视角、客户视角） 会计学视角：增值就是把开发并营销一款产品或服务的所有相关活动的总收入减去总成本。从这个角度，企业既可以诱导客户支付更多，可以降低成本，这两者都是可以起到增加价值的作用。客户视角：增值就是以较低的价格购得同等的产品，或者支付高价，但获得商家提供附加的产品功能或服务。2、波特的价值链模型（1.6-1.10）次要活动主要活动企业基础结构 Firm infrastructure人力资源 Human resources management技术开发 Technology development采购 Procurement服务Services营销与销售Marketing & Sales出货物流Outbound logistics营运Operations进货物流Inbound Logistics利润利润主要活动：（1） 进货物流：有关输入货物接受、存储和分拨的各种活动，如物料搬运、仓储、库存控制等。（2） 运营：涉及输入货物到成品货物或服务的转化。包括组装、测试、包装和设备维护等；在服务业，为基本的服务提供。（3） 出货物流：设计货物的存储、配送和向客户送货，如仓储、物理搬运、运输计划、订单加工。（4） 营销与销售：负责与客户的沟通，以便为客户提供一种他们能够购买该产品的途径，是市场调研、新产品开发、广告与促销、销售队伍的管理、渠道管理等。（5） 服务：销售后发生的所有活动，旨在提升或保持该产品对于客户的价值，如安装、维修、培训等。次要活动：（1） 企业基础结构：是指用于计划、财务、质量控制与管理的系统和资产。（2） 人力资源：组织中人员招聘、任用、留任和发展中设计的所有活动。（3） 技术开发活动：与工作的设备、系统和方法有关，如产品设计、生产过程和资源利用率的改进。（4） 采购：包括为获取次要活动的输入而需要完成的所有活动。3、采购的效率和有效性指标（1.15）采购效率衡量指标采购有效性衡量指标输入的基本采购价输出的质量下订单的成本对客户的服务质量采购职能的人工成本在预算内实现目标交易处理的速度供应商关系的质量信息技术的应用对利润率的影响组织结构的效率及时向客户交付供应商管理的效率第八章 营销与采购人员的关联第一节 组织的购买行为1、购买中心（buying centre）的三个基本方面（1） 构成：规模、层级架构、以及参与其中的智能领域。（2） 影响力：在购买过程中最有影响力的那些个人。（3） 角色：对于购买中心成员所扮演的不同角色的认同。2、采购过程中的六大角色（1） 发起者（Initiator）:是最先发现需要购买某种特定产品或服务以解决组织的一个问题的人。（2） 影响者（Influencer）:对于购买中心的购买者和决策者施加影响。（3） 决策者（Decider）:对整个采购决策或其中之一部分进行最终审批要不要买、买什么、怎么买以及到哪里买。（4） 购买者（Buyer）:具有选择供应商以及制定相关条款的正式权限。（5） 使用者（User）:消费或使用相应的产品服务。（6） 看守者（Gatekeeper）：控制着决策者和影响者的信息或访问权。第九章 采购方与供应商的概要分析第一节 关系图谱对立关系松散性关系交易关系较紧密的战术关系单一供应源关系外包关系战略联盟关系伙伴型关系共同命运关系1、关系频谱（1.1）竞争性 协作性关系类型特点对立关系买方和供应商互为“对手”，双方都力图从对方身上占到便宜。彼此间谈不上什么互信、沟通或合作，在争取利益的过程中可能出现公开的冲突（投诉、纠纷等）松散型关系关系很冷淡、买方不需要卖方对其表示亲密或经常拜访。采购的次数很少，采购量也很低，所以不值得下本钱拉近关系。交易关系或许经常打交道，但是仍以一次性交易的方式看待，而不是当成关系户较紧密的战术关系买方需要确保供应的质量和及时交货，从而双方关系中形成了一定程度上的专注性（如固定合同或总括合同）以及协作性（如质量控制方面）单一供应源关系对于特定商品或商品种类，买方定点从一个独家供应商那里进行采购，这意味着高度的信任，需要彼此的专注和协作。外包关系为了把经历集中到自己的核心竞争力上面去，一个组织选定一个外部供应商来提供原本由该组织自行提供的商品或服务。这种情况下需要有更高程度的专注协作方能确保标准不下降战略联盟关系两个或多个组织发现一些可以共同协作的合作领域。比如说，一个软件开发商可以与一家培训公司联盟，培训公司可以提供关于软件使用的认证课程伙伴型关系买方和供应商一致性统一开展长期密切合作，共享信息和开发思路。这是一种高度的互信，目的在于寻找一种互惠的解决方案，分担收益和风险共同命运关系这是一种更为密切的关系，买方和供应商将业务从战略高度绑定在一起，以争取长期互惠2、对立或竞争性关系的特点（1.7）（1） 缺乏信任，因此很少共享信息（2） 着眼于一次性的或短期的交易（3） 利用优势和谈判来获取最有利的交易（甚至为此损害对方利益以及长远关系）（4） 严格强制按合同条款行事（对于质量或改进实务部分担责任）（5） 缺乏合作，或者没有认识到相互的利益3、伙伴关系的特点（1.15）（1） 顶级管理层的承诺。（2） 所有相关专业和职能的参与。（3） 客户与供应商一起协作。（4） 客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明。（5） 清晰的共同目标。（6） 对长期关系的承诺。（7） 采用积极主动的方法来改善和发展伙伴关系。（8） 全面质量管理理念。（9） 具有灵活性，这是提高信任和沟通的结果。（10） 高度的系统集成（例如利用EDI）第三节 供应商感受矩阵开发核心骚扰盘剥高低低高采购组织的吸引力采购方业务的价值1、供应商偏好模型（3.2-3.3） （1） “骚扰”类：业务无吸引力和价值。有客户关系管理意识的供应商会经常审查自己的客户群，减少或停止位不能带来润的客户提供服务或者提高价格（从而转变为“盘剥”类客户）。（2） “盘剥”类：业务量很大，吸引力不足。供应谁满足供应合同条款要求，但不会额外提高什么（额外要求会另收费）（3） “开发”类：非常具有吸引力，当前业务水平较低。供应商看到了值得开发的潜力，会在履行合同的时候额外用心以招揽更多的业务。（如一切都好，从而转为“核心”类客户）（4） “核心”类：非常受欢迎且高价值的，他们希望能与这类客户建立起长期互利的合作关系。第十章 供应链中的信息交换第三节 关键利益相关者信息1、寻找潜在供应商的信息来源（3.2）（1） 信息网站（2） 在线商品交易所，拍卖网站、买方、供应商论坛等（3） 印刷的行业名录和期刊（4） 行业会展会议（5） 行业协会（及其网站）（6） 供应谁组织的营销媒介（7） 非正式的人际网络和信心交换2、供应谁数据库中包含的信息（3.3）关于现有供应商的信息信息来源具体联系方式（包括客户经理的详细信息）行业名录指南、行业展览与会议所提供的产品和服务供应商提供的文字材料、网站、企业报告交易的标准条款与条件或特议条款与条件，包括价格、税率以及相关费用供应商的销售和客户服务人员是否为已批准的或首选的供应商自己员工和供应商经理的反馈等与各现有供应商的平均交易额以及付款频率（用以确定关键供应商）合同和交易文档与记录特殊能力（如延迟客户化的能力、EDI等）以便在有特殊需求是选择供应商财务和运营报告（如成本降低、新产品开发、交货前置期等）供应商评估、审计和等级评定结果供应商评估、审计和等级评定结果供应商以往绩效：质量、前置期、产品交付情况、合规性、争议情况其他客户的推荐书或相关报告（如可通过商业交往获得）对兼容性、创新投入及其他较主观问题的看法电子绩效监控（如收获跟踪记录）当前体系、框架协议以及总括合同交易历史纪录，以及进行中的交易；未完成的订单、查询、联络人等不同供应商对于库存品项索取的价格3、供应商的信息要求（3.4）（1） 关于产品、服务以及服务水平的详细明确而又精准的规格（也就是对于客户期望的明晰说明）（2） 清楚说明关于进度计划、特殊要求、责任分担、情况报告以及其他与合同履行相关的各种期望以及买方的价值观和关于“绿色”供应企业社会责任和其他事宜的各种政策。（3） 买房的标准条款和条件（4） 对于产品和服务需求水平的准确评测（为生产计划提供支持）以及对所预测的需求量可能变化的早期预警。（5） 关于