六西格玛基础资料.ppt

主讲人 赵旭Email zhaox 应用数理学院 六西格玛管理概述 参考资料与教材 参考资料 1 MikelHarry RichardSchroeder SixSigma NewYork Currency 2000 2 ForrestWBreyfogleIIIetc ManagingSixSigma NewYork JohnWileyandSons 2001 教材 3 马林 何桢主编 六西格玛管理 第二版 北京 中国人民大学出版社 2007 中国质量协会六西格玛黑带注册考试指定辅导教材 4 杨军 丁文兴 马小兵 赵宇 统计质量控制 北京 中国质检出版社 中国标准出版社 2012 对应不良率 对应不良率 六西格玛是一个业务流程 它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线 目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低 MikelHarry 浪费的种类 1 过量生产的浪费2 库存的浪费3 搬运的浪费4 等待的浪费5 制作不良的浪费6 动作的浪费7 加工的浪费 七大浪费 1 过量生产的浪费 无法保证可卖出的产品做了太多 是浪费的源头 2 库存的浪费 库存是万恶之源 3 搬运的浪费 没有搬运 如何做下一个动作 4 等待的浪费 5 做出不良品的浪费 制造不良品所损失的浪费 越做损失越大 6 动作的浪费 7 加工上的浪费 因技术 设计 加工 不足造成加工上的浪费 表现形式 最终工序的修正动作成型后去毛头 加工的浪费钻孔后的倒角 纹孔作业的浪费冲床作业上重复的试模 不必要的动作在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 增加利润 六西格玛的终极目标 它著重在消除错误 浪费和工作重叠它制订了一套评估完成进度的衡量标准它内含一套解决问题的策略方案 六西格玛与Motorola 六西格玛 SixSigma 是由美国Motorola的比尔 史密斯于1986年首先提出的 并于当年由企业首席执行官高尔文宣布在企业内开始运用的一种管理概念和相应的管理体系 全力应用到公司的各个方面 六西格玛的目的是设计一个目标 在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数 防止产品变异 提升品质等 六西格玛与Motorola 20世纪60年代 日本从美国引入了质量控制的思想 先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明 朱兰等去日本传授质量管理思想 同时 日本组织认真学习 开创性地实施 使产品质量有了大幅度的提升 到了20世纪70年代末 80年代初 日本产品凭借过硬的品质 从美国人手中抢占了大量的市场份额 例索尼牌电视机有两个产地 日本与美国 两地工厂生产的索尼电视机是使用同一设计方案和相同的生产线 连使用的产品说明书也一样 按设计方案规定 电视机的彩色浓度y的目标值为m 当y在公差范围 m 5 m 5 内 判该机的彩色浓度合格 否则判为不合格 两地工厂都是这样检验产品的 可到七十年代后期 美国消费者购买日产索尼电视机的热情高于美产索尼电视机 这是什么原因呢 1979年4月17日日本 朝日新闻 刊登了一份调查报告 在这份调查报告中有一张两家工厂所生产电视机的彩色浓度y的分布图 日产电视机大约有0 3 的彩色浓度超出公差范围 而美产电视机基本上无不合规格的电视机出厂 所以顾客的喜爱差异是无法用不合格品率来解释的 电视机彩色浓度的分布图 来源 朝日新闻 1979年4月17日 六西格玛与Motorola 1986年开始六西格玛管理 从开始实施到1999年 公司平均每年提高生产率12 3 产品不良率只有以前的1 20 到了1985年公司濒临倒闭 面对残酷的竞争和严峻的生存形势 摩托罗拉公司痛定思痛 得出了这样的结论 摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多 从而最终总结创建了此管理理念 到了80年代初 美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中 先后失去了收音机 电视机 半导体等市场 1 起源和历程 1986 Motorola首席执行长官高尔文宣布Motorola开始运用六西格玛1989 最初由M Harry负责的六西格玛学会 SixSigmaAcademy 成立Motorola Raytheon ABB CDI Kodak1989 1990 IBM DCE尝试运用六西格玛1993 LarryBossidy将六西格玛方法引入联合信号1995 GE的JackWelch采用六西格玛1996 97 Allied和GE成功之后 众多公司纷纷采用六西格玛Siebe Bombardier Whirlpool Navistar Gencorp LockheedMartin Poloroid Sony Nokia JohnDeere1997 98 运用六西格玛公司的数目迅速增长BBA Seagate Compaq PACCAR Toshiba McKesson AmEx1999 开始呈指数增长 ASQ开始提供六西格玛培训课程J J AirProducts Maytag DowChemical Dupont Honeywell PraxAir Ford BMW JohnstoneControls Samsung 六西格玛与GE 六西格玛真正流行并发展起来 是在GE公司的实践 在杰克 韦尔奇于20世纪90年代发展起来的 总结了全面质量管理的成功经验 提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法 成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式 六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素 找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度 Jackwelch 为什么企业对六西格玛如此关注 市场竞争的需要 六西格玛成功的要素 高层领导的支持 六西格玛管理是一项自上而下的管理活动 组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败 员工明确自己的角色 黑带人员兼具管理面与技术面的技巧 成功实施六西格玛的企业均有一套的组织保证 建立了六西格玛 带 级资格确认制度 MOTOROLAGEKODAKALLIEDSIGNALSAMSUNG 绿带 GB 资深黑带 MBB 黑带 BB 黑带一般应掌握的系统解决问题方法与技术基本工具 排列图 因果分析图 散点图 流程图 检查表直方图控制图 统计过程控制工具 SPC 统计基础 过程能力分析 测量系统分析 其它设计过程控制技术 其它统计分析方法 假设检验 回归分析 相关分析 方差分析其它技术 质量功能展开 QFD 失效模式及效应分析 FMEA 防错技术流程分析和改进技术工业工程技术 精益技术 运筹学其他管理技术 试验设计方法 DOE 析因试验 部分因子试验 调优运算 响应曲面分析 其它试验设计方法田口方法稳健设计 沟通类软技术 如何组织团队活动 培训的艺术 演讲的艺术 有效沟通技术 六西格玛成功的要素 高层领导的支持 六西格玛管理是一项自上而下的管理活动 组织高层领导的支持和参与程度直接决定六西格玛管理实施的成败 员工明确自己的角色 黑带人员兼具管理面与技术面的技巧 有效的制度配合 6 质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出6 已成为许多世界级企业的质量目标6 是一种管理理念和竞争战略6 是一种企业文化 质量文化 6 已经为许多企业带来了显著的效益6 反映了现代质量管理的趋势 客户驱动 持续改进 管理层支持 全员参与 跨职能合作 并行质量工程 2 什么是六西格玛 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系 是旨在持续改进企业业务流程 实现客户满意的管理方法 它通过系统地 集成地采用业务改进流程 实现无缺陷的过程设计 并对现有过程进行过程定义 Define 测量 Measure 分析 Analyze 改进 Improve 控制 Control 简称DMAIC流程 消除过程缺陷和无价值作业 从而提高质量和服务 降低成本 缩短运转周期 达到客户完全满意 增强企业竞争力 六西格玛的定义 六西格玛的五大流程 Define Analysis Control Measure Improve 定义问题 衡量你的状况 分析问题产生的根源 改善情況 以及控制新流程 以确保问题已获得解决 DMAIC五大行动步骤 结论 六西格玛引导管理和技术创新 六西格玛引导管理创新六西格玛管理本身就是管理创新 六西格玛管理从企业系统出发评估企业核心业务流程和改进机会 六西格玛强调管理流程优化 六西格玛引导技术创新通过六西格玛设计和DMAIC流程改进使得工程技术人员对技术问题有更深层的了解 解决技术难题的同时产生新的专利 六西格玛的应用领域 生产过程质量 工艺 周期 在制品等的改进流程优化 制造和服务 成本降低客户满意度提高合同竞标市场推广 3 中国企业实施六西格玛概述 Motorola China 在1990 s开始六西格玛活动Motorola China 从1996开始首批BB培训2001联想开始推广六西格玛并取得良好的效果 近年来 推广六西格玛的企业越来越多 有中航一集团和二集团 上海航空 中兴 盐田港 华晨金杯 宝钢 上海日立 航空工业中航集团家电TCL 格力 上海日立 春兰 美的 夏新 彩虹 澳柯玛 格兰仕 东菱凯琴 IT联想 中兴 华为钢铁行业宝钢 太钢 济钢 武钢 韶钢 涟钢 烟草行业上烟 杭烟 青岛烟草汽车江铃汽车 上汽 长安福特 华晨金杯 比亚迪电子南泰电子 金宝电子 华映光电 华腾电子 维升电子 佛山通宝轻工金东纸业化工中石化服务海南航空 上海航空 盐田国际集装箱码头 中远电信行业上海电信 南京电信银行业建设银行 招商银行 中国企业为什么要做六西格玛 我国目前已成为制造业的大国 但远不是强国浪费严重 质量低下GDP的增长以牺牲资源为代价服务业起步慢 金山 据统计 在机械行业 在零件整个生产周期中 至少有95 的时间是无效时间 六西格玛的实施 宝钢的例子 两年来 宝钢股份共实施六西格玛运营改善项目165个 2003年62个项目经过财务效益最终评审共产生效益2 7亿元 2004年项目103个预计财务效益达到4亿元以上 提高宝钢SACL机组产能降低1420酸轧机组轧制油消耗减少2030单元轧机和平整05板辊印降低7寸套管壁厚废品率