企业年度培训计划与制定培训制度规划

,企业年度培训计划制定与培训制度规划,大纲,企业竞争力与人才培训1-1突破训练的迷思与盲点1-2从经营者立场看人才培训之要求1-3经营目标与训练目标如何结合1-4训练需求定位的五种方法2.年度培训计划之制定2-1年度训练计划常犯的错误2-2撰写训练计划的成功关键2-3作好年度培训计划的10个步骤2-4实务案例研讨,大纲,3.训练资源运用与开发3-1如何争取高阶主管支持3-2如何争取训练预算3-3如何运用内部训练资源3-4如何运用外部资源及外包训练4.训练绩效评估与创造4-1评估训练绩效的五层次4-2实务上评估训练效果常用的方法4-3如何排除影响训练效果之障碍4-4举办高效能训练之途径,大纲,培训管理制度规划与设计5-1如何制定培训蓝图5-2如何进行课程设计5-3如何规划培训管理制度5-4培训实务问题研讨,企业竞争力与人才培训,突破训练的迷思与盲点经营者(CEO)所要求的教育训练经营目标与训练目标如何结合训练需求定位的五种方法,训练的迷思与盲点,Q1.训练要花钱?Q2.没有时间作训练?Q3.训练为竞争力对手培养人才?Q4.老板不重视训练?Q5.举办训练不需要什么专业?Q6.训练工作者没有创造价值?Q7.有训练就会有绩效?,如何突破训练的迷思与盲点?,如何突破训练的迷思与盲点?,认知,行为,心态,经营者所要求的教育训练,从经营者立场看人才培训之要求企业内教育训练之目的公司三大开发系统培训是要提炼出人才,从经营者立场看人才培训之要求(1),创新,改善,维持,KAIZEN解决问题提升效率团队合作质量改善,INNOVATION产品创新激发创意突破瓶颈勇于冒险,MAINTENANCE专业知识企业文化质量水平激励士气,企业内教育训练之目的,组织面提高生产力，降低成本提升质量有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能,30%,20%,50%,创新,改善,维持,个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长,从经营者立场看人才培训要求(2),增进人才的专业能力知识（Knowledge)技能（Skill)态度（Attitude),强化组织的核心能力团队合作（Teamwork)企业文化 （Corporate Culture),公司三大开发系统,Business Development,People Development,Product Development,为什么需要培训？,有勇无谋型,不该录用型,需要激励型,积极进取型,低,低,高,高,能力,意愿,培训是要提炼出人财,人在,人材,人财,人济,低,高,低,高,实力,潜力,经营目标与训练目标如何结合,从方针管理(TQM)展开从平衡计分卡展开从核心职能角度思考从创建训练体系展开,从方针管理(TQM)展开,平衡计分卡的四大绩效领域平衡计分卡的四类绩效指针针对不同对象的绩效要求导入平衡计分卡之动机实施平衡计分卡之成功关键,从平衡计分卡展开,针对不同对象的绩效要求,3,股东,客户,供应商、员工,顾客,财务,流程,学习成长,员工,1,2,4,平衡计分卡的四类绩效指针,1.财务指针营业成长率降低成本与提高生产力资产运用效率2.顾客满意绩效指针市场占有率顾客争取率顾客维持率顾客满意度顾客获利率,3.企业流程绩效指针日常运作效率售后服务效率创新表现4.学习与成长绩效指针员工满意度员工留任率员工生产力成果导向的职能发展,从核心职能角度思考,( Core Competency),顾客导向团队合作,创新能力专业精神,从创建教育训练体系展开,教育训练体系训练蓝图,教育训练体系示范（1）,工作外训练 (OFF-JT),公司内部 (OFF-JT),公司外部 (OFF-JT),企业人教育,专门教育,个别研修,OJT,职 级,处长级以上,经、副理级,襄 理 玫,一 般 人 员,依单位需要不定时自行实施,阶层别训练,职能别训练,海内外留学,自 修,战略决策能力研修,组织能力开发研修,高级管理研修,基础管理研修,一般训练新进人员,高级训练资深人员,业务主管专门技能训练,人员训练金融业务,人员训练一般业务,推广技巧高级,一般性专题讲演,产业分析与金融趋势专题讲座,金融研修中心训练,新产品技术训练,外部研修讲座,研究所在职进修,国外考察进修,英日语研修支持,函授教育支持,教育训练体系示范（2）,OJT (工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING),海外据点训练体系,自我启发才能体系,SDP,OFF-JT (集中训练),国际化人才培育体系,进修教育训练体系,新进人员训练体系,内部师资培训体系,管理才能训练体系基层主管中阶主管高阶主管,职能别训练体系业务人员资材人员营销人员制造人员研展人员直接人员行政人员班组长财务人员 秘书助理,TQM训练体系,派外训练：国内、国外,IT应用训练体系,部门自办训练,基层主管训练蓝图,采购主管训练蓝图Manager,训练需求定位的五种方法,培训需求调查(1)经营目标与方针,1.经营目标与策略高阶主管之指示访谈或会议2.目标管理之展开目标层级化展开绩效指标之拟定达成目标所需加强之能力,培训需求调查(2)专长能力之要求,1.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考2.调查及分析能力模块(Skill Module)业务技能（Business Skill）人际技能（Human Skill）发展技能（self Development）,专长能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力别,培训需求调查(3)管理问题之解决,1.分析：个人绩效不善之原因2.分析：组织绩效不善之原因3.分析：制度作业流程之问题4.分析：造成管理盲点之原因,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,培训需求调查(4)个人生涯之发展,1.员工性向志趣之面谈2.员工工作满意度调查3.个人生涯发展之建议4.组织发展与自我成长之配合,培训需求调查(5)未来机会之掌握,1.组织未来发展之需求2.接班人培育计划3.标竿设定(Learning From Best)4.国际化发展之需求,培训需求调查表从未来机会分析,企业如何规划新年度教育训练实务课前调查,说明：1.本调查的目的有三，其一是想了解各学员参加本次训练的动机，其二是想知道各学员的需求在哪里，其三是本调查是评估训练的工具之一。2.本调查系采记名调查，除您的主管与少数与本课程有关人员可以看到您的数据外，对外不公开。3.本调查除需您亲自填写外，我们亦希望您填的数据能经过您的主管确认。4.本调查因需做汇总，故请收到本调查后能立即作答，且能尽速与主管晤谈确认，并立即回复。（我们希望最迟在上课的前一天中午前能收到）5.有任何问题或回复资料，请电恰或传真给台湾新世纪教育训练与发展协会陈淑吟小姐，电话： (02)2345-7574，传真(02)2345-7664,一、学员基本数据,企业如何规划新年度教育训练实务课前调查,二、学习动机,1. 主管要求参加：那主管的期望为何？（可从主管看到DM，是什么地方吸引他要求你参加训练，同时对你受训回来有什么期望来作答）,2. 自己要求参加：那自己的期望为何？（以自己看到DM，是什么地方吸引你要参加训练，同时对自己受训回来有什么期望来作答）,三、训练需求：,四、其它对本课程的建议：,（五）对训练常遭遇的问题的研讨课程部分，我最希望讨论的问题是（请列出三至五项）。,五、以上谨此，谢谢合作。,评量培训需求之实务作法,1.依公司作业流程分发培训需求调查表请各级主管填写后汇总。2.培训部门依公司教育训练体系与 训练蓝图整合培训需求总表。3.必要时召开教育训练委员会共同决定。,年度培训计划之制订,年度训培训计划常犯的错误撰写训练计划或成功关键作好年度培训计划的10个步骤实务案例研讨,年度培训计划常犯的错误,训练计划之目的与目标不明确?事前未正确掌握训练需求?训练计划的层次结构不清晰?训练目标与经营目标不能结合?训练预算编拟未考虑实际状况?受训练资源限制而删除重要训练?事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持?对于课程设计及教学方法之专业不足?,撰写训练计划的成功关键,对训练需求之正确掌握绩效导向的策略思考具体明确的培训目标有逻辑思考的训练计划格式,关键1、对训练需求之正确掌握,关键2、绩效导向的策略思考,绩效的三层意义为绩效而训练(Training For Performance)核心职能导向的训练(Competency-Based Training),关键3、具体明确的培训目标,运用SMART原则设定目标从维持、改善、创新思考培训目标,运用SMART原则设定目标,Specific 具体的Measurable可衡量的(量化的)Achievable可行的Relevant相关的Timeliness有时间表的,关键4、有逻辑思考的训练计划格式,年度培训计划之格式定出切合需求的培训目标计划格局与资源分配之相称性,年度培训计划之格式,计划重点摘要(Executive Summary)前言计划目的与培训需求培训目标与分项培训计划工作小组及任务指派训练经费预算预期效益及绩效衡量需求资源及支持潜在问题分析结论及建议,1、计划重点摘要(Executive Summary),把计划书内容以关键词来描述为节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持重要数字及行动予以列出只要一页(one page),2、前言,为什么要提出此一培训计划环境分析(市场与竞争者)公司愿景及经营目标方向现况分析(以往训练执行状况),3、计划目的与培训需求,陈述计划之目的说明计划之重要性分析内部培训需求对培训需求排出优先次序,4、培训目标与分项培训计划,目标三层次思考维持、改善、创新分项培训计划之展开列出行动计划及时间表,培训计划分类(1),依培训体系展开培训计划阶层别培训计划职能别培训计划新进人员培训计划依组织层次区分全公司培训计划事业单位培训计划部门别培训计划,培训计划分类(2),依功能特性来区分OJT培训计划OFF-JT培训计划SD培训计划依项目(项目)别区分全面质量提升培训计划企业再造培训计划依对策别区分接班人培训计划储备干部培训计划员工生涯发展计划,5、工作小组及任务指派,培训委员会分工及权责培训推动单位之任务各级单位对训练之分工权责相关支持单位之协助(例:行政总务、MIS、),6、训练经费预算,编拟培训预算之依据及原则以往训练经费运用之分析训练预算之分配方式,7、预期效益及绩效衡量,有形效益(解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效)无形效益(士气、向心力、学习文化、团队合作)订出衡量训练绩效之指标,8、需求资源及支持,内部训练资源外部训练资源运用资源所遇到的限制争取支持的理由,9、潜在问题分析,可能遇到的问题与阻力推估潜在问题发生原因思考潜在问题之对策替代方案之提出,10、结论及建议,强调重视培训计划之具体理由说明落实行动之关键,作好年度培训计划的10个步骤,Step1.内部访谈与收集信息Step2.现况分析与策略思考Step3.召开培训委员会议Step4.展开培训需求调查Stpe5.研拟培训目标与策略,作好年度培训计划的10个步骤,Step6. 培训之行动计划展开Step7.寻找内外训练资源Step8. 编拟培训经费预算Step9. 效益预估与潜在问题分析Stpe10.整合年度培训计划及向上简报,Stept5.研拟培训目标与策略,1. 维持性目标确保员工具备公司要求之能力知识、技能、态度确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2. 改善性目标提高效率要求下，学习新技能提升解决问题能力3. 创新性目标从业人员心态及思维转变增进主管的管理创新能力,重新思考：培训策略(1),策略思维1.培训品质2.切合需求3.运用资源4.5.减少干扰6.经验传承,影响实际作法找对讲师课程设计善用顾问公司加强核心专长训练运用外界场地部门加强OJT,重新思考：培训策略(2),策略思维7.重点投资8.扩大培训9.10.要求效果11.教学自动化12.绩效导向,影响实际作法增加项目训练培训内部讲师加强团队训练导入行动学习导入e-learning注重问题解决之培训,年度培训计划（格式）,单位别：,年度别,销售人员年度专业培训计划表(例),Step7. 寻找内外可运用资源,课程设计*教育训练委员会*外界顾问公司讲师人选*内部讲师或资深主管*外界讲师场地设备*内部场地与设备*外界可运用场地与设备,Step8 编拟年度培训经费预算,决定训练预算之关键因素教育训练预算科目训练经费之分类,决定培训预算之关键因素,1.与公司经营目标方针结合2.依据上一年度业绩而定3.以每位员工之预算基准来拟4.依人事费用的一定比例5.依营业额的一定比例决定6.依公司营业利润的一定比例决定7.依高阶主管的意思决定,决定培训预算(1)与公司经营目标方针结合,【例】提升顾客满意度加速新产品上市速度增进产品质量降低成本及费用拓展市场与开发客户,决定培训预算(2)依据上一年度业绩而定,上年度业绩成长增加数量及训练课程创新上年度业绩持平加强训练质量上年度业绩衰退减少训练经费预算,决定培训预算(3)以每位员工之预算基准来决定,每位员工每年平均有固定的训练费用有些公司依职位别区分不同训练经费,决定培训预算(4)依人事费用的一定比例,以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的38%作为总训练经费分IDL及DL人员,决定培训预算(5)依营业额的一定比例决定,以每年营业额的0.53.0%作为总训练经费当营业额较小时，比率会提高,决定培训预算(6)依公司营业利润的一定比例决定,依每年公司营业利润的510%作为训练预算但容易受不景气影响,决定培训预算(7)依高阶主管的意思决定,核心部门（如：R&D、营销）维持 或增加训练经费对中阶主管加强训练、提拨预算,培训预算科目(1),1.经常性费用训练行政人事薪资与津贴福利金、保险费自有训练场地之维护及折旧自有设备折旧2.变动性费用（延聘讲师）讲师费教材费车马费版权费,培训预算科目(2),3.变动费用（举办训练）场地费出差费交通费器材费膳食费茶水费加班费国外差旅费4.变动性费用（延聘顾问或外包）外包费用（课程设计）顾问费,培训经费之分类,1.体系别之不同训练（OFF-JT)【例】主管人员训练费用新进人员训练费用研发人员训练费用2.派外训练【例】参加外界课程3.委外训练【例】外包予顾问公司设计与执行课程训练4.部门训练【例】部门年度训练活动,Step10 整合与确认年度培训计划,完成年度培训计划与相关参考数据呈送决策主管与报告与相关部门沟通,实务个案研讨,实务个案研讨1：高阶主管培训之参与意愿低,个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：期初在规划阶段对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？执行阶段虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。事后的检讨活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？问题分析：对策建议,实务个案研讨2：年度培训计划前的需求调查困难(1),个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表(附件一)给各部门主管参考，调查期限为10月16日到10月30日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。今年回收纪录及调查状况如下：,根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(来年元月才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：,培训个案研讨2：年度培训计划前的需求调查困难(2),*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。 故无法如期执行回收工作(跟催动作)。*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快(执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。*总经理室无任何自身训练需求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得不做。*制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制，足公应付工作上需求，甚至更有效率。*研发处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训课程较少；内训缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资深人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。*管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：对策建议：,中天科技股份有限公司年度培训需求调查表,部门名：,日期：,填表人： 部门主管：,中天科技股份有限公司年度培训需求调查表,部门：研发处,日期：2000.11.10,填表人：部门主管：,中天科技股份有限公司 年度培训需求调查表,部门：财务部,日期：2000.11.19,填表人: 部门主管：,训练资源运用与开发,如何争取高阶主管支持如何争取训练预算如何运用内部训练资源如何运用外部资源及外部训练,如何争取高阶主管支持,首先了解老板努力改变认知制造参与机会,争取高阶支持（1）了解老板,了解老板对人才，对员工成长之理念访谈老板对训练之期待及要求研究老板对训练不够支持的原因及观点想在老板之前，说在老板之前，做在老板之前,争取高阶支持（2）改变认知,提供信息趋势新知Benchmarking 标竿企业之训练案例训练是为公司累积核心竞争力为绩效训练，为组织发展而训练训练发展是为未来作准备，没有训练就没有未来训练要花钱，不训练更要花大钱,争取高阶支持（3）争取支持,训练开头或结训前，请老板致词期勉善于引用老板的话及文章邀请经营者及各级主管授课或参与组织内部教育训练委员会，请主管参与,如何争取训练预算,强调训练对解决问题之效益透过有影响力的主管去争取运用培训委员会之力量提出阶段性的训练方案及培训效益反面陈述预算不足之不利影响,如何善用内部训练资源,内部训练资源内部培训委员会内部人力资源库资源专业人员内部讲师主管OJT应用内部网络论坛及沟通推广秘书或窗口训练推动者内部刊物文宣及报导经营者及上司对训练的支持,如何善用外部训练资源,外部训练资源顾问公司咨询及信息提供同业间之学习社群异业间之学习社群讲师专家解决问题之方案与创意国外机构ASTD、SHRM顾问公司外训场地,训练绩效评估与创造,评估训练绩效的五层次实务上评估训练效果常用的方法如何排除影响训练效果之障碍举办高效能训练之途径,评估训练绩效五层次,Level 1. 反应评估(Reaction),目的了解受训者对于训练之满意程度衡量对象课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材质量场地设备及服务质量方式使用问卷、口头询问、座谈,Level 2. 学习评估(Learning),目的衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况衡量对象与课程相关之知识(Knowledge)与课程相关之技能(Skill)与课程相关之态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,Level 3. 行为评估(Behavior),目的了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现方式现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈,新进人员训练成果追踪表,本表之实施旨在了解 贵部门之新进人员，经过新人训练后，在工作上之改善情形，并评估其训练成果。故麻烦您在百忙之中，拨冗填写此表，并于 月 日前掷回行政部谢谢您的合作，并祝您工作顺畅，精神愉快！,一、追踪对象,二、该员经过此项训练后，在其工作领域上，与未受训前比较，有何改变？其改变情形如何？（请打）,三、经过此项训练后，在您督导所属新进人员时，就下列各项而言，您所投注之时间及精力，与过去比较，有何改变？,四、就此项训练而言，您觉得在协助新人适应工作方面，还有哪些部分可委由本部执行的？,填表人：_,评估训练之标的,填写说明：请先思索，评估训练标的除下面列出的21项之外是否还有其它，若有请自行填入请按您自身的经验，列出下面评估训练标的的使用情形之排序请您与同组的学员讨论，讨论后列出评估训练标的的使用情形之排序请用1代表最常使用 ，2代表次常使用 ，依此类推,评估训练的方法,填写说明：请先思索，评估训练的方法除下面列出的28项之外是否还有其它，若有请自行填入请您于适当的空格勾出您曾经实际用以评估训练的方法请您将所有学员的评估训练方法作汇总统计,Level 4. 成果评估(Result),目的测量训练后对组织产生之最终成果衡量对象数量(生产力)安全成本方式控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,Level 5.投资报酬率评估(ROI),目的了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬衡量对象投入成本 vs. 产生效益创造价值 vs. 竞争优势方式收集Hard Data及Soft Data,如何评估培训之投资报酬率(ROI),比较训练前后之绩效数据(数据)(例)工安事故发生率机器维修比销售数量或金额由参训学员及其主管提出概括数据课后行动计划之推展及主管之回馈成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis),训练之成本效益分析,训练成本课程发展时间或外购之成本、授权费用教材费用设备及硬件成本场地租金交通、食宿、运费人员薪资、讲师或顾问费用生产力降低训练效益节省的时间或时效目标之达成数量提升质量提升出勤率提高、抱怨率降低,实务上评估培训效果常用的方法,案例A公司训练评估系统实务运用主题研讨小组(Focus Group)运用行动学习法(Actor Learning)360度评量方法员工满意度调查,案例企业内训练评估系统实务,如何排除影响训练效果之障碍,反向思考为什么训练没有效果影响训练效果的10个障碍与对策,反向思考：为什么训练没有效果？,为什么训练没有效果？,需求未掌握,目标定位,讲师,教材,组织主管,管理,1.教学表达不足,2.专业实务不足,3.不生动、欠互动,1.欠缺实务内容,2.表现方式单调,3内容不符需求,举办训练常见的10个问题与对策,无法有效得到高阶主管支持?各部门对训练之需求及意见分歧?训练流于形式化，没有感觉?课程设计不符合需求?讲师教学效能低落?,10种提升训练绩效的方法,学习者缺乏激励?主办训练者孤掌难鸣?受制于训练预算经费有限?未能善用外在训练资源?训练绩效不易衡量且无成效追踪,举办高效能训练之途径,IMPACT善用七种训练发展策略10种提升训练绩效之方法,高效能训练(IMPACT),IMPACT,InteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ),互动的激励的多练习能应用有创意受感动,善用七种训练发展策略,七种创新思维改变行为策略突破认知策略询问创思策略心智模式策略团体动力策略虚拟实境策略全方位展开策略,七种训练发展策略之内涵,七种训练发展策略之内涵,10种提升训练绩效的方法,愿景策略定位需求课程设计选对讲师多元技巧,10种提升训练绩效的方法,测验实作团队学习教材开发行动学习导入OJT,训练人员创造绩效之方法,主动沟通，热诚服务善用内部媒体,建立部门形象及口碑事前与讲师有效沟通提升教学绩效运用测验及实作，提升学习绩效多用主题研究行动学习，加强应用绩效倾听抱怨及建议，快速解决问题让训练看得到、摸得到、感觉得到,制定教育训练蓝图,训练蓝图（Training Roadmap）针对不同对象专长技能别规划所需进修之课程项目要素分三类能力：业务技能、人际技能、自我成长分不同阶段（年资或年数）填入相关要求课程名称及时数,如何制定教育训练蓝图,访谈员工及直属主管依据业务技能、人际技能、自我发展参酌工作说明书运用工作内容调查表例：从成果要求分析各层主管之能力定位,教育训练推动组织,教育训练体系项目小组,教育训练体系范例（1）,教育训练体系范例（2）,基层主管训练蓝图,中阶主管训练蓝图,秘书人员训练蓝图,采购人员训练蓝图Buyer,如何进行课程设计,S-1. 决定课程适切名称S-2. 订出绩效目标(Performance Goal)S-3. 发展训练目标(Training Objective)S-4. 分析学员背景及需求S-5. 发展课程大纲S-6. 决定讲师资格S-7. 规划训练方法S-8. 开发教材及教具,S-1. 决定课程适切名称,课程名称需适切地定义(能反映出课程目的与价值)课程名称要具体课程名称有吸引力必要时可加副标题,S-2.订出绩效目标(Performance Goal),思考绩效目标与部门(组织)目标如何连结分析绩效目标之内涵生产力绩效质量绩效时效目标将绩效目标化成可衡量之数字,S-3. 发展训练目标,针对绩效目标思考训练是否有助于绩效创造利用系统图法来分析达成绩效目标之（知识）、（技能）、（态度），转化成训练目标将训练目标予以定量化表达,S-4. 分析学员背景及需求,分析学员背景工作内容工作关系掌握学员对课程主题的了解曾经上课否对课程内容之看法了解学员需求了解工作上常遇到的问题期望及需求,S-5. 发展课程大纲,从训练目标思考,利用系统图法来分析内容模块分析的内容模块予以安排逻辑上的顺序可再作下一层的展开(运用系统图法),S-6. 决定讲师资格,讲师应具备之条件主题内容之专长善用教学方法教学表达技巧与热忱能引导学员的应用事先与讲师之有效沟通帮助讲师了解需求帮助讲师了解公司文化及主管观点帮助讲师了解学员背景,S-7. 规划可运用的训练方法,小组讨论法讲授法个案研讨法角色扮演法游戏竞赛法创意练习法网站教学(WBT),S-8. 开发教材与教具,教案写作 表格 范例 注意事项教学指引 格式 注意事项教材讲义 格式 注意事项,决定课程设计之规格,课程名称简介架构课程目标内容大纲讲师条件时间因素（举办时间；课程时数）学员对象教学方法,研拟训练管理制度,训练管理办法之内容要项目的训练体系训练作业流程权责单位训练需求调查注意事项,课程设计课堂管理讲师延聘学员须知训练预算与成本管理,教育训练管理办法,一、【目的】为因应公司发展，落实教育训练之成效以提高工作绩效，特订定本办法。二、【适用范围】内部全体员工三、【权责区分】计划：人力资源部/执行：教育训练课/查核：稽核室/修正：教育委员会四、【教育训练负责单位】管理处人力资源部（以下简称人资部）负责办理下列有关教育训练事项：依教育训练体系之内容，于每年11月30日前提出年度教育训练计划呈报上级核准后实施。支持、协助各单位在职训练之举办，并将其相关资料建文件登录。建立教育训练计算机档案，以登录相关数据。受训对象之遴选，依训练之类别、规定，由人资部草拟受训人选，送各单位主管同意后执行。外训之选派及管理。,教育训练管理办法,各部（室）、厂（场）负责办理下列有关在职训练事项：于每年11月15日前提在职训练年度计划表，送交人资部汇总，并于年度教育训练计划中提出。于所属之单位，依工作性质不同，选派在职训练指导人，以利在职训练之推行。负责在职训练教材之编辑。汇整在职训练有关之资料、存盘备查。于训练结束后，填写训练实施成果表，连同附件余次月5日前，汇整当月资料送交人资部存盘备查。五、教育训练体系说明本公司之教育训练体系依目的、内容分为八大类：新进人员训练职前教育：新进人员进入公司任职三个月内举办。工作指导座谈：视实际需要依年度计划适时办理。职能别专业训练依工作性质生产、营业、服务三项，并依职位不同而有所分别,教育训练管理办法,主管职训练依阶层知不同，区分经理级主管职训练、厂（场）、处长级主管职训练、课长（主任）级主管职训练、组长级主管职训练四项。TQM教育训练依训练需求分为共同课程、生产、品保、研发、资材、营业六项并依职位不同而有所区别。进阶训练:依职位实施进阶