论职业经理人的引进与家族企业的可持续发展.DOC

企业研究论文-论职业经理人的引进与家族企业的可持续发展摘 要：无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并且在各国（地区）经济中拥有举足轻重的地位。家族企业易于创业，但在企业做大之后守业困难，要求家族企业克服家长作风、任人惟亲、个人主义和分家等积习，引入社会资本和社会人力资源是必要之一。因此当前中国家族企业要迅速发展，迫切需要职业经理人的加入，但是目前职业经理人现状不尽人如意。家族企业要走出一条可持续发展的道路，必须改变现状，建设有自身特色的企业文化，招聘合适的经理人，建立有效管理的激励机制与约束机制，树立正确的经营理念，建立彼此间的信任。 关键词：家族企业；职业经理人；激励机制； 约束机制 1 引言 在现代人的印象中，家族企业是一种落后的企业形式，用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。所谓家族企业，指企业资产和股份（ 50以上决策权）主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并且在各国（地区）经济中拥有举足轻重的地位。据克林盖尔西克等（1998）的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65一80之间。而在财富杂志(fortune)中，世界500强企业中有40由家庭所有或经营。在亚洲各国，家庭公司大都居主导地位。 东亚地区是华人控制的家族企业最集中的地区。根据2000年美国国际先驱论坛报的一篇报道，1996年东亚国家和地区规模最大的8家企业集团中，有6家属于家族企业。在被调查的9个东亚国家和地区的2980家上市公司中，有超过60 的公司，都和这些家族企业有关。这6个家族企业集团有3个在香港，其他3个分别位于马来西亚、印尼和韩国。分国家和地区来看，印尼和菲律宾全部市场资本额的16都在一家最大的家族企业控制之下，而有超过一半以上的上市公司资本额都由10个家族企业所掌管（栗战书，2002）。香港的经济是由一个强大的家庭网络所支撑。根据统计，香港股市中有67的上市公司是由家族所控股，而 53 的上市公司的高级经理人与控股股东有着亲戚关系。香港15个大家族控制了35 的香港股市总市值，相当于香港 GDP的 84 。另外，74的上市银行是由家族所控股（栗战书，2002）。家族企业在我国大陆所有企业中的比重也很大。据中国社科院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家中小私营企业进行抽样调查表明有近80%是家族式或泛家族企业。据2000年底的统计数字，私营企业在全国大约有200万户。 2 当前中国家族企业发展中面临的问题 近20年中国大量出现的私营企业大多是家族制。据中国私营企业研究会课题组(2002)的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍：已婚企业主的配偶505在本企业做管理工作，98负责购销；已成年子女203在本企业做管理工作，138负责购销。在所有管理人员中，267由投资者担任，168由企业主或投资者的亲属担任， 5是他的邻居或同乡。如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占的比重还要大。这种使用“自己人”或“熟人”的管理模式，区别于韦伯提出的非人格化官僚阶层治理结构，是家族化治理企业的典型特征。存在于中国内地的家族企业，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。目前，这些企业在发展过程中家族式管理的诸多弊端便逐步显露出来，随意性强，规范性差，容易出现“人治式管理”现象，决策缺乏科学依据。但是随着企业的不断壮大，企业内部组织结构必须更加严密，产品技术含量必须提高，这就要求企业在一些关键岗位上聘请具有现代市场经济知识、具有较强管理才能的人参与管理。因此，家族企业要推行规范化管理，进行科学决策，引进和使用职业经理人是必要的原因之一。 3 中国迫切需要职业经理人 3.1 中国家族企业中职业经理人的现状 目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择：企业发展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。根据储小平、罗头军2001年的调查，相当多的私营家族企业的财务资本较充裕，负债水平极低，机器设备也很先进，但经营发展却遇到极大的困难，其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面，社会上各种专业和管理人才过剩，但私营家族企业老板们对他们心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理；另一方面，职业经理人队伍本身尚未成熟，还存在许多缺陷。有的私营家族企业大胆聘用外人，使企业管理效率大大提高，但这种合作成功的较少，现实中，“外人”经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子倒是很多。 家族企业在家族式管理向专业化管理的演变中的“增长的痛苦”，企业内的委托一代理链条技不长，企业的规模扩展和竞争力提高受到抑制，这对中国经济增长、提高产业国际竞争力等都会产生严重的负面影响。 3.2 为什么会出现这种现状？ （1）家族企业传统的亲情文化、家文化排斥人才的加盟。 我国百万民营企业大多数实行的是“家族制”模式的管理。家族制企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理具有浓厚的家族式色彩，也就是以老板为核心、太太管财务、兄弟（子女）做副总、家族直系亲属担任生产、采购、销售等关键环节的主要职位，这样就形成了企业姻亲模式，老板成了企业绝对的“大家长”。 基于家族关系建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工产生不信任感。一些家族企业裙带关系严重，企业的老板任人唯亲。在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则，外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不管表现得如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。家族内外有别的伦理关系甚至造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗。家族以外的管理人员、技术人员在家族企业中往往遭到排斥，不受重用，甚至被歧视。 另外， 长期的家长制管理，使得家族企业的老板变得自负，总觉得自己是最能干的，把过去的辉煌当成今后成功的资本。企业老板倾向独裁、专制作风严重，实行家长式的管理，不能放权，一人独大，唯诺是从人得到重用，而有独立见解富于创新意识的人才被视为是“不听话”， 压抑了人才的活力。使一些优秀人才，特别是中层管理人员感到没有适合自己发展的空间，只有一走了之。正是亲情文化、家文化，排斥了社会上更优秀的人才的加盟。 （2）传统的家族企业的经营理念和价值观难以留住人才。 传统的家族企业的经营理念是追逐利润，满足所有者的物欲追求是他们的主要目标。以物质利益为导向，以金钱来评价个人成功、个人价值和个人地位，是他们的价值观和行为准则。企业老板的管理思想停留在“经济人”的人性假设的水平，管理制度基本上是沿袭典型的“泰罗制”，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。这些制度明确表明企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣关系，干好了给你钱，干不好扣你钱，或者叫你“开路”，劳动合同只体现业主的单方利益，员工只是被动地完成任务，很少能发挥主动性和创造性。在这种企业里老板或管理者可以随意解聘员工，员工朝不保夕，人人自危，很难有长期工作的思想准备。 （3）激励机制单一，不能满足人才的需要。 目前，传统的家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，外来人才只能享有劳动收入，即工资，不能参与增量分配，个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。在经济报酬之外，企业老板很少甚至不考虑满足外来人才的精神需要，使他们缺乏“成就感”， 很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感。 另外，家族化管理的企业，由于其内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此对较高层次尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中得到满足。外来人才在这样的文化环境下，自然不会考虑企业的未来与发展，最终离开是他们的最终选择。 （4）考评机制有问题，人才来了也会走。 员工的待遇奖惩离不开考评，员工的选拔和淘汰更要以考评结果作为依据，然而传统的家族企业的考评机制存在问题：考评制度不明确，不客观，企业老板往往凭个人印象评估员工，考评工作不公正，“内外有别”。家族成员得到更多的信任，“自家人”较少受到规范化管理和制度的约束。企业老板对自己重用的家族成员，尤其是对子女的弱点视而不见。非家族人员在一位能力平庸的人手下工作时，常常处于不情愿的境地，情绪压抑，工作没有积极性。 （5）人力资源开发的片面性，导致人才流失。 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养和提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。在传统的家族企业中，企业老板总是尽可能地给予家族成员，特别是子女最好的教育及商业经验熏陶，对于家族外的员工，则很少有教育培训投入，担心人才培训后流失，同时员工一般被固定在一个工作岗位上，很难有机会在不同的岗位上变换，也难有机会从低到高逐级晋升。家族外的员工仅仅被当作生产工具使用，使人才感到自己被榨取剩余价值，导致员工流失。 3.3 如何改善现状，发展、壮大家族企业中职业经理人的队伍 （1）建设有自身特色的企业文化。 人都是在一定的文化环境与背景中成长起来并生活的，文化对一个人的思维逻辑与行为倾向有巨大的支配力。实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，它是全体员工认同的共同价值观，优秀的企业文化在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。 一个家族企业要持续发展，要想成为全国性乃至全球企业，必须有优秀的企业文化和企业的价值观。要有企业的愿景，这个愿景必须是真正激发员工创造力的和工作热情的愿景，能够给员工带来使命感和自豪感。 家族制企业必须结合自身实际情况，研究企业文化的课题：如管理理念、激励理念、价值评价与价值分配的理念、营销理念。形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，用文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个团结奋进的企业整体。 通过企业文化建设，营造一种尊重关心员工、体察员工需求，发挥员工才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。好的企业文化，必然造就一个好的吸纳人才的机制。 （2）企业要树立一种正确的经营理念。 现代企业应当了解他所面对的经理人是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，更在一定程度上升到了人力资本的位置上，是与企业的资本所有者在地位对等的治理所有者，只不过你出资金，他出智力罢了，因而善对职业经理人的智力资本、摆正与经理人的平等关系完全是时代的必然。用远景和文化把经理人融入企业。企业不仅是股东的企业，更是员工的企业、社会的企业。企业要壮大，要始终有这种意识社会化是企业走向长寿的必然。企业赋与经理人与企业利益均等的权利与义务，经理人才能真正融入企业，企业才可能和经理人具有协调一致的价值观。企业吸引经理人最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，是在乎企业对于自身发展前途的长远规划和具体表现的企业文化上。用授权使经理人真正参与企业，给与经理人一个施展才华的舞台，使其经常连续的产生自豪感与成就感。充分体现经理人的自我价值和在企业中的位置，真正尊重他们，使之实现自我，使经理人切身感受到成长的快乐，企业是经理人生存发展最直接的环境，企业经营理念，将会影响经理人的发展与成长。 （3）建立对职业经理人有效管理的激励机制与约束机制。 高薪会直接提高职业经理人的声望、增加荣誉感和成就感，但中国目前企业经理的薪金普遍不高,尤其是国企，不同的企业经理人之间差距不大，这与一个企业经理业绩和贡献不相符，现代股份企业采取年薪和股票期权，风险抵押金等进行激励与约束，只有在激励的同时约束机制也要跟上，才能有利于职业经理人的成长。 关于激励机制，选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。 沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。 权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。 关于约束机制。分为内、外两个方面：企业内部约束，第一是当事人之间的约束，即企业老板与职业经理人之间的约束，得以调试公司章程，当企业与经理人产生矛盾时首先要看章程，公司章程是企业的宪法；第二是合同约束，因为你受雇于企业就要签一份合同；第三是激励机制中体现约束，因为没有约束，激励会把人惯坏的，期权是更好的激励与约束机制。外部约束机制，第一是法律约束；第二是团队约束，职业经理人团队组织有章程来维护团体利益；第三是道德、社会舆论约束。 （4）招聘合适的职业经理人，是降低人才流动率的第一步。 家族企业要有正确地人才观，抛弃“人力是最重要的财富”这一旧观点，招聘合适的人。如果你有合适的经理人，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功。有才无德的人、不能融入企业文化的人，早晚是要给企业捅漏子的，迟早是要走人的。正如通用电气前总裁韦尔奇所讲的：“文化亲和力高而能力又强的人，即德才兼备的人，才是企业存在和发展的支柱”。招聘合适的经理人，这样才能降低人才的流动率。 （5）建立彼此间的信任。 无论如何，信任是前提。中国的民营企业很多从家族企业发展而来，企业主对经理人不能信任。经理人不能安心为企业服务，从而限制了经理人在这个舞台上充分体现价值、发挥才干。与外资企业相比，国内民营企业在这方面比较明显。比如，微软(中国)有限公司总裁唐骏所拥有的权力之大，远非国内家族企业的经