战略管理工商企业管理管理战略

战略管理,引子,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理,据统计，中国企业平均寿命是78岁，民营企业为2.9岁，跨国公司的平均寿命是1112岁，世界500强的平均寿命为4042岁，世界1000强的平均寿命为30岁。为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却是芸花一现？为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？怎么样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？中国许多企业的成长经历证明：一个幼稚的国度，一个幼稚的城市，用一种幼稚的方法完成创业期的资本原始积累并不难，难的是做到企业的持续发展，沈阳的“飞龙”、郑州的“亚细亚”、珠海的“巨人”，它们的失败都说明企业单凭胆量和运气去运作，是远远不够的，使企业长治久安的关键在于提高企业的市场竞争力，而不追求短暂的虚假繁荣，这正是战略管理的目标和立足点。,中国企业战略管理中常见的问题,“老板”战略现象 流浪汉现象 追星族现象 见异思迁现象 航母情结现象 事后诸葛亮现象,老板战略现象,靠领导人的个人能力和意志进行管理， 以领导人的直觉判断为战略选择依据,在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁,许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统,流浪汉现象,企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜”到哪儿算哪儿。,经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司,追星族现象,“东施效颦” 盲目跟风,缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”不管企业内外部发生多大的变化，仍坚持过去的战略。,每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。,见异思迁现象,短期利益导向,不良后果,企业往往经不住利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，,原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果却在运动中消灭了自己。,战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。,航母情结,思维方面：贪大求全业务方面：容易陷入多元化陷阱管理方面：协同作用不明显,许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭,事后诸葛亮现象,当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等,危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期”。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。,战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行,对企业战略认识的六大误区,企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念,“应景式”的企业战略观多元化战略已无“市场”。愿景只是企业对外宣传的一块招牌。战略只是发展模式的比较与选择。“一蹴而就”的企业战略观。企业战略只为击败竞争对手。,掌握企业战略的概念、构成要素、特点以及层次；掌握企业战略环境的分析；掌握企业战略的类型及其选择理解企业战略的实施与控制,主要内容,1,战略管理的概述,本意军事用语中国战争的谋略孙子兵法西方“将军”“战役”战争论1936年毛泽东中国革命战争的战略问题泛化政治领域“一个中心，两个基本点”经济活动“十五”计划与2010年远景目标企业行为海尔的“名牌战略”、“多元化战略”、“国际化战略”,1战略概念的演变,什么是战略（STRATEGY）,“STRATEGIC”一词意思是“极其重要的东西”，指“战略，战略学，策略，计谋”军事上 “战略是长远性的、全局性的，根本性的方针、谋略”“为赢得未来战争的胜利，战略上要作什么准备”“战略指御敌与何处，战术指怎样去干”经济学家战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”、“你想如何实现你的目标？”,什么是战略（STRATEGY）,管理上，人们对战略还没有统一的定义，解释“STRATEGY”各抒己见：早期定义：战略是使公司“适应”其所处的环境（安绍夫）；“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”“战略体现人们未来的目的与意志，”“人们必须为实现未来的目的而去行动”（纽曼）“战略是一份计划；战略是一种诡计；战略是一种模式；战略是一个定位；战略是一种观点（明茨佰格） “企业战略具有简单、易懂、影响巨大等三个显著特征“简单”是指，如果你不能在5分钟内描述出你的战略，你就根本不知道自己的战略是什么？”易懂“是指战略的内容应该是清晰明白的，战略的影响是巨大的，深远的和不可预测的”（美李天和）,什么是战略（STRATEGY）,战略是公司管理的“游戏计划”（game plan)，用以满足顾客需求，建立一个有吸引力的市场地位，成功的竞争和达到公司经营绩效的目标。战略为管理者达到组织目标而采取的一系列决策与行动，用以获得战略竞争能力和获取超额回报战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望（英约翰逊）战略是一整套相互协调的约束与行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势（Hitt）作为理论上的战略，战略是企业如何成功的竞争理论（巴尼）,实用的说法,通过有效对企业内部资源的组合，在变化的环境中（1）确定企业的经营方向；（2）确定企业的经营范围；（3）使用或开发竞争优势；（4）满足市场和企业的需求；（5）达到组织协同的效应,我们对企业战略的理解,战略就是长远性、全局性的谋划或方案。企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。,战略: 是创造一种独特、有利的定位并作出取舍。（迈克尔. 波特）,真正有效的东西,哈佛商业评论中一篇文章“一项有史以来所进行的最严谨的管理实践研究”提出:商业中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何流行的东西,企业要在竞争世界中表现卓越,就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则：“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。,战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？,什么是战略？一个比喻,几个常见概念的区别,战略与战术,战略与战术主要是目的与手段的关系。战术是实现战略的手段战术必须服从于战略战术注重当前与局部战术时间跨度短于战略高层决策战略，中层决策战术,猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是对狮子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。,战略与战术,战略,战术,高效,低效,有效,无效,兴旺,很快倒闭,幸存,逐渐衰落,战略与规划、计划,从广义上讲，战略、规划与计划都是对未来的筹划，也可称为计划。从狭义上讲，战略、规划与计划既有联系，又有区别。战略是后两者的灵魂，后两者是战略的继续、深入与细化：从实施的范围看：企业战略是全面的，企业规划与计划可以是全面的，也可以是局部的。从实施的时间看：企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，而企业计划是短期的。从实施的内容看：企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性或粗线条的，企业计划是细线条的。从实施的方法看：企业战略以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则是以定量为主。,战略管理理论研究的演进过程,现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业各种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。1962年，美国经营史学家钱德勒发表了战略与结构：工业企业史的考证，尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路、奠定了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。,战略管理理论研究的演进过程,从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表企业战略论，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的从战略计划走向战略管理（1976年）和战略管理论（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展。,战略管理理论研究的演进过程,从80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。从80年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。,战略的构成要素伊丹敬之的三要素,企业战略构成要素,战略的构成要素,安索夫的“四要素”-战略管理的鼻祖,(一)业务组合：即经营范围。指要明确企业所从事的生产经营活动的领域，即企业应在哪些领域中经营。企业经营范围的确定，应该着重考虑与企业最密切相关的环境，根据企业所处的宏观环境、行业环境、生产的产品和市场等来确定经营范围。 (二)资源配置：企业有形资源和无形资源的合理配置形成企业的能力，从企业所拥有的各种能力出发，企业可以发掘出自身的核心能力。资源是企业一切生产经营活动的基础。资源贫乏或配置不合理，将限制企业的经营范围，影响企业战略目标的实现。,(三)竞争优势：企业通过确定资源配置与经营范围，所形成的在市场上与竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自产品和市场的定位，也可以来自企业对特殊资源的运用。 (四)协同作用：企业从资源配置和业务组合的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。协作既可以使企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和，也可以产生消极作用，,企业战略的特征,全局性,指导性,长远性,竞争性,相对稳定性,风险性,战略管理层次,经营层战略,公司层战略,职能层战略,企业最高层管理者,各业务管理层次的管理者,职能层次的管理者,企业总体战略,经营战略,职能战略,企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等,职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等,经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等,企业战略层次划分,公司战略,SBU1战略,SBU2战略,SBU3战略,财会战略,人事战略,生产经营战略,RD战略,战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图,战略层次公司层战略 业务层战略职能层战略,战略管理层次,战略业务单位的特征,有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有其竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。,战略管理的内涵,战略管理就是对企业战略的管理是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。,企业战略管理,(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么？(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？(3)企业的战略选择是什么？(4)战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、人力资源管理与企业文化建设等。,（2）企业战略与战略管理 企业战略是一种“谋划或方案” 战略管理则是“谋划或方案”的“管理过程”,战略管理与日常管理的区别,战略管理与经营管理的区别,一、战略分析,战略目标的制定,宏观环境分析,分析宏观环境应从以下四个方面入手：科技技术环境政策法律环境社会文化环境经济环境环境,技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度,社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平,经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀,政治法律环境（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局,企业,PEST分析模型,1、政治和法律环境,政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。,政治环境分析主要要分析国内的政治环境和国际的政治环境。国内的政治环境包括以下一些要素：（1）政治制度（2）政党和政党制度（3）政治性团体（4）党和国家的方针政策 （5）政治气氛。国际政治环境主要包括：（1）国际政治局势（2）国际关系（3）目标国的国内政治环境。,法律环境分析主要要分析的因素有：（1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规，如公司法、中外合资经营企业法、合同法、专利法、商标法、税法、企业破产法等。（2）国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关。此外，还有一些临时性的行政执法机关，如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。,（3）企业的法律意识。企业的法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。,2、经济环境,经济周期GDP、GNP的变化、增长速度固定资产投资、货币供给利率、汇率、通货膨胀率工资水平、就业率可支配收入、人民生活水平,所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平，结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。,企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。（1）社会经济结构指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。社会经济结构主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。,（2）经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国民生产总值，国民收入、人均国民收入、经济发展速度，经济增长速度。经济体制是指国家经济组织的形式。（3）经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。,经济政策是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。因此，企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，以准确的分析宏观经济环境对企业的影响，从而制订出正确的企业经营战略。,3、社会和文化环境,社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观，人口状况、教育程度、风俗习惯，宗教信仰等各个方面。从影响企业战略制订的角度来看，社会文化环境可分解为文化、人口两个方面。,人口因素对企业战略的制订有重大影响。例如，（1）人口总数直接影响着社会生产总规模；（2）人口的地理分布影响着企业的厂址选择；（3）人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产；（4）人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；,（5）家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。对人口因素的分析可以使用以下一些变量：离婚率、出生和死亡率，人口的平均寿命，人口的年龄和地区分布，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区在教育水平和生活方式上的差异等。,目前世界上人口变化的主要趋向是：1、世界人口迅速增长，早已突破50亿大关，世界人口的增长意味着消费将继续增长，世界市场将继续扩大。在我国，劳动就业压力将长期存在，同时，随着人口增长，耕地减少，我国农村剩余劳动力将向非农产业转移。2、发达资本主义国家的出生率开始下降，儿童减少，这种趋向一方面对以儿童为目标市场的企业,是一种环境威胁，另一方面年轻夫妇可以有更多的闲暇和收入用于旅游，在外用餐、文体活动等，因此可为相应的企业带来市场机会。3、许多国家人口趋于老龄化，在我国也有这种趋向，老年人市场正在逐步扩大，老年人的消费能力也在逐渐增强，因此，企业应当认真研究老年人市场的问题。,4、许多东方国家的家庭状况正在发生变化：家庭规模向小型化方向发展，几世同堂的大家庭大为减少。5、在西方国家，非家庭住户也在迅速增加，非家庭住户包括单身成年人住户，暂时同居户和集体住户。,文化环境对企业的影响是间接的，潜在的和持久的，文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等，它们共同构筑成文化系统，对企业文化有重大的影响。1、哲学是文化的核心部分，在整个文化中起着主导作用。我国的传统哲学基本上由宇宙论、本体论、知识论、历史哲学及人生论（道德哲学）五个方面构成，它们以各种微妙的方式渗透到文化的各个方面，发挥着强大的作用。,2、宗教作为文化的一个侧面，在长期发展过程中与传统文化有密切的联系，在我国文化中，宗教所占的地位并不像西方那样显著，宗教情绪也不象西方那样强烈，但其作用仍不可忽视。3、语言文字和文化艺术是文化的具体表现，是社会现实生活的反映，它对企业职工的心理、人生观、价值观、性格、道德及审美观点的影响及导向是不容忽视的。,企业对文化环境的分析过程是企业文化建设的一个重要步骤，企业对文化环境分析的目的是要把社会文化内化为企业的内部文化，使企业的一切生产经营活动都符合环境文化的价值检验，另外，企业对文化的分析与关注最终要落实到对人的关注上，从而有效的激励员工，有效的为顾客服务。,4、技术环境,企业的技术环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。,企业的技术环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策和科技立法。（1）社会科技水平是构成科技环境的首要因素，它包括科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度和科技成果的推广和应用三个方面。社会科技力量是指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。（2）科技体制是指一个国家或地区的科技研究与开发实力。,（3）科技体制指一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其它部门的关系状态的总称，主要包括科技事业与科技人员的社会地位，科技机构的设置原则与运行方式、科技管理制度、科技推广渠道等。（4）国家的科技政策与科技立法指的是国家凭借行政权力与立法权力，对科技事业履行管理、指导职能的途径。,如今，变革性的技术正对企业的经营活动发生着巨大的影响。企业要密切关注与本企业的产品有关的科学技术的现有水平，发展趋势及发展速度，对于新的硬技术，如新材料、新工艺、新设备，企业必须随时跟踪掌握，对于新的软技术，如现代管理思想、管理方法、管理技术等，企业要特别重视。,企业在进行技术环境分析时需要回答的有关技术的关键性问题有：1、公司拥有的主要技术是什么？2、公司在业务活动及产品和零部件生产中采用了何种技术？3.、这些技术对各种业务活动及产品和零部件生产的重要程度如何？4. 外购的零件及原材料中包含了那些技术？5. 上述外部技术中哪些是至关重要的？为什么？,6. 企业是否能持续的利用这些外部技术？7. 这些技术曾经发生过何种变革？是哪些公司开创了这种变革？8. 这些技术在未来可能会发生何种变化？9. 公司在以往对关键技术进行了哪些投资？10. 公司在技术上的主要竞争者以往的和计划的投资内容和投资方式如何？11. 公司及其竞争者在产品的研制与设计、工艺、生产及服务等各方面进行了哪些投资？,12. 人们对各公司的技术水平的主观排序如何？13. 公司的业务和产品是什么？14. 公司的产品包含哪些零部件？15. 这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么？以往企业的财务及战略实施绩效如何？17. 这些绩效对现金增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市场地位及份额的影响如何？,18. 公司现有技术可以有那些应用？19. 公司实施了哪些应用？没有实施哪些应用？为什么？20. 在这些技术应用方面的投资会在多大程度上扩大企业的产品市场、增加企业盈利、增强企业的技术领先优势？这里应当考虑的因素包括：用户需要与需求的变化，当前与正在出现中的细分市场，各细分市场的增长速度，企业的竞争地位及主要竞争者可能会采取的经营战略。,21. 公司的技术对于各种应用的重要程度如何？22. 对这些应用至关重要的其他技术有那些？23. 在各种应用中，不同的技术有那些区别？24. 在各种应用中相互竞争的技术有哪些？决定各种技术各自替代优势的因素是什么？25. 这些技术目前正在发生和将要发生那些变化？26. 公司应当考虑实施哪些技术应用？,27. 公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？28. 公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？29. 公司技术投资的水平及增长速度应为如何？30. 那些技术投资应当予以削减或取消？31. 为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？32. 公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？,1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均23个月。今天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。,1989年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了1995年，这个数字变成了18万个。,在1990年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。,每个晶体管的价格：8086-1.2美分，386-0.11美分，Pentium Pro-0.02美分。,人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技术发展的速度。,数字统计,产品从科学发现到商业化的时间,摄影技术（年）电机（年）电话（年）无线电（年）真空灯泡（年）光（年）雷达（年）电视（年）核反应堆（年）原子弹（年）半导体（年）塑料（年）太阳能电视（年）,医药工业的PEST分析：政治与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。GMP认证。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,PEST分析举例,医药工业的PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业的PEST分析：社会、文化环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业的PEST分析：技术环境,各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的应用。高技术下的药品设计（1970年至今）生物工艺学（1980年至今）生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,波特认为一个产业是由一群生产相近替代产品（用途相同或相近）的企业组成。产业环境是指对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。产业环境分析的目的有： 1、从产业看，企业未来有哪些机会和威胁。 2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。 3、根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。 4、注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。,二、 （行业）产业环境分析,产业环境研究思路,产业主要的经济特征是什么？产业中发挥作用的竞争力是什么？产业中的变革驱动因素有哪些？有何影响？竞争地位最强和最弱的企业分别有哪些?产业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家企业？决定成败的关键因素是什么？,产业生命周期模型,产业的五种竞争力量分析,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。,,Michael E. Porter,波特的五种竞争力量模型,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,利益相关者,波特的五种竞争力量模型,五种竞争力量之一：现有企业的竞争,产业中竞争者数量、力量行业增长速度固定成本或库存成本产品差异化行业中的总体生产规模和能力大幅度提高退出障碍,决定现有企业间竞争的因素,现有竞争者之间的竞争程度 在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈。(1)行业内有大量的或均衡的竞争对手。 (2)行业增长缓慢。 (3)高的固定成本或库存成本。 (4)行业的产品没有差别或没有行业转换成本。(5)行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。 (6)竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。,资产专用性沉默成本、退出成本内部战略联系感情障碍政府与社会约束,(7)退出障碍,资产专用性是指用于特定用途后被锁定很难再移作他用性质的资产，若改作他用则价值会降低，甚至可能变成毫无价值的资产 .,进入障碍与退出障碍结合分析产业获利能力,退出障碍,进入障碍,新进入者的进入障碍规模经济规模经济的定义规模经济(economics of scale)又称“规模利益”(scale merit)，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。规模指的是生产的批量，是生产设备条件即生产能力变化时的生产批量变化。规模经济概念中的规模指的是后者，即伴随着生产能力扩大而出现的生产批量的扩大，而经济则含有节省、效益、好处的意思。,五种竞争力之一：新进入者的威胁,规模经济一般界定为初始阶段，厂商由于扩大生产规模而使经济效益得到提高，这叫规模经济；而当生产扩张到一定规模以后，厂商继续扩大生产规模，会导致经济效益下降，这叫规模不经济。,产品差异化产品差别化意味着现有的企业由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得商标及顾客信誉上的优势。转换成本转换成本指买方从某一供应商购买产品转移到从另一供应商那里时所遇到的一次性成本。包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本和检查考核新资源所需要的时间及成本、技术上所依赖的需要帮助成本、建立新关系的心理代价等。如果这种成本较大，则新进入者必须在成本和经营服务上作重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。,资本需求：建立优势的资本规模。销售渠道：进入销售渠道对新进入者可能会是一个很大的障碍，尤其是在非耐用消费品上，新进入者必须说服经销商经销他们的产品。与规模无关的成本劣势（技术、地理位置、政府资助）政府限制：政府往往限制甚至封锁，也往往会鼓励或补充对某行业的进入。,替 代 产 品,镜片 vs. 隐形眼镜糖 vs. 人造甜料塑料 vs. 玻璃 vs. 金属报纸 vs. 电视 vs. 互联网,替代品是指那些与本行业的产品有同样功能或相同的使用价值的其他产品。,替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。如果替代产品的价格比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上处于较低的水平，这就限制了本行业的利润水平。替代产品的价格越是具有吸引力，这种限制作用就越大，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。在顾客认为具有价值的地方进行差异化(价格、质量、售后服务、地点等)，可以降低替代品的竞争力。,五种竞争力量之三：替代产品,决定替代的因素1、替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP：relative value/price）2、客户的使用倾向3、用户转向替代品的转换成本,替代品能向用户提供的差异性的大小用户是否能感知这种差异替代品使用频率是否比现用产品使用频率低交货和安装成本价格的相对变动性和替代品的可得性直接及间接使用成本用户使用替代品前后经营业绩表现的差异替代品比现用产品功能增加了多少互补产品的成本及性能,确定估算RVP是比较困难的，它取决于：, 搜集替代品的信息 检验替代品能否达到要求的标准使用替代品使用户的生产及价值活动必须重新设计 使用替代品后的培训及学习成本 使用替代品后使劳动者地位发生改变 使用替代品失败的风险 使用替代品还需要对相应的软件、零部件、检测工具进行投资,用户转向替代品的转换成本取决于：,替代品分析主要内容,1、判断哪些产品是替代品？2、判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？（1）容易导致价格改善的替代品；（2）先行盈利率很高的替代品,（1）促进替代的途径 以早期转换者为目标 努力提高RVP 努力降低用户的转换成本 利用前向和后向整合来创造拉动需求 促进互补产品的改进或基础设施的改进 替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则来进行定价 以替代品的新功能来扩大替代品市场,替代的途径,（2）防御替代的途径 辨识替代品 降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP 改进现有产品形象 提高现有产品的转换成本 寻找不受替代品影响的现有产品的新用途 避开替代品的优势，重新定竞争 行业内采取集体主义反击行为 将目标转向最少受替代品威胁的细分市场 进入替代品产业 寻求与替代品共存与联合,如何知道替代品竞争力量正在增强？,替代品销售额快速增加替代品厂商正计划扩大生产能力 其赢利增加,五种竞争力之四：买方议价实力,作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高产品质量和服务质量而同该产业竞争。1、买方对产品的需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力,1. 买方是否大批量或集中购买？2. 行业产品的差异化程度3. 买方行业盈利情况4. 买方的转换成本5 .买方行业的集中度6.产品或服务是否具有价格合理的替代品？7.后向一体化的能力8. 掌握的信息,五种竞争力之四：买方议价实力,作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高产品质量和服务质量而同该产业竞争。,决定买方议价实力的因素,买方讨价还价能力 在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力。 (1)买方购买了行业产出的一大部分。 (2)从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。 (3)行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进入行业的可能性很大 (4)它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。,五种竞争力之五：卖方议价实力,作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来牟利。,1、供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需要的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。2、供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本、影响着企业的利润水平。,五种竞争力之五：卖方议价实力,1、要素供方产业集中程度2、要素替代品行业的发展情况3、本行业是否时供方的主要客户4、供方产品对本产业影响程度5、转换供方成本6、前向一体化能力,作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来牟利。,决定卖方议价实力的因素,供应商的讨价还价能力 在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力。 (1)供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。 (2)没有很好的替代品供应。 (3)对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。（4）供应商的产品是很重要的生产投入要素。 (5)供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。也就是说企业转向其他供应商时成本很高。 (6)前向一体化的能力。供应商前向整合，进入企业所在的行业的可能性很大,五种作用力的战略含义,下列情形下行业（产业）环境是没有吸引力的：竞争对手很强进入门槛很低来自替代者的力量很强供应商和购买者讨价还价能力很强,下列情形下是理想的:对手是适中的；进入门槛高；没有好的替代者；供应商和消费者讨价还价能力弱；,如何应对五种作用力,目标是制定战略，这些战略将:使组织避开竞争压力以有利于组织的方式影响和改变作用力建立持续的竞争优势,波特“五力模型”的特点,“五力模型”反映出的事实是：一个产业的竞争力大大地超越了现有参与者的范围。它的竞争概念已不同于以往“努力超越对手”的竞争概念。它为人们分析企业竞争状况提供了更为开阔的思路。波特将一些重要的影响因素归类整理，并对每一类因素的特点进行了通俗的说明，便于人们了解和把握这些因素。,波特模型的评价,以企业所在产业为研究对象以产业盈利潜力作为分析目标分析了五种竞争力量来源及作用方式,未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响,优点,缺陷,决定进入/退出一个行业前,必须分析行业结构企业的赢利水平在一定程度上取决于行业的赢利水平；行业的赢利水平在一定程度上取决于行业的竞争强度;行业的竞争强度在一定程度上取决于行业行业的竞争结构;行业竞争结构取决于下列五个因素之间的相互作用;,公司战略的层次,1、公司总体战略/公司层战略 公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，总体战略主要回答：（1）一是根据企业内部资源条件和外部环境，确定企业的经营范围，即我们的业务是什么，我们应当在什么业务上经营；（2）资源的配置问题，即在确定所从事的业务范围后，在各项业务之间进行分配，以实现公司整体的战略意图。,公司层战略,根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。包括多元化战略和专业化战略,业务组合和资源配置是公司层战略中最重要的两个要素,多元化战略包括复合多元化、同心多元化、垂直多元化、水平多元化,复合多元化是指各产品或切实可行有任何共同主线和统一核心的多元化，可者说这类企业进入没有任何技术、经济关联的多项业务领域。如美国杜邦公司除经营化学产品外还经营摄影器材、印刷设备、生物医学产品。,同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化，主要有三种形式：第一种形式，多种产品或劳务都以相同市场为统一的核心。如一家公司生产电视机、电冰箱、洗衣机等各种产品，这些产品都统一于“家电”这个市场。第二种形式，各种产品或劳务都以相同技术为统一的核心，如冶金厂同时开展多种金属的冶炼业务，这些产品之间可以共享其冶炼技术等；第三种形式，各种产品或劳务以相同的市场、技术为统一的核心，如收音机、录音机、电视机等都以电子技术为基础而统一于家电市场。,垂直多元化是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。水平多元化是企业利用原有市场在同一专业领域内进行多品种经营。专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。,专业化战略,是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。优点：有利于企业集中优势资源缺点：专业市场变化、市场需求萎缩的风险。,经营战略（竞争战略）,资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。,包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略,成本领先战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低，也就是追求产量规模经济效益的基础上降低成本，使企业在行业内保持成本的领先优势差异化战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。,企业之所以要采取成本领先战略，主要源于其将给企业带来以下的战略益处。 1)即便行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润。(2)能有效的防御来自竞争对手的竞争。(3)企业的低成本战略能对抗强有力的买方，(4)无论是规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素也成为了潜在进入者的进入障碍。(5)具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。,成本领先战略的主要风险,技术变化能够冲击成本优势,过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化,竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本,当具备下列条件时，采用成本领先战略会更有效力。 市场需求具有价格弹性 所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。 用户购物从一个销售商改变为别一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。,*,*,*,柔性制造设备和程序,*,*,*,将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低,相对标准化的产品,产品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,简化的生产或运营程序,严格控制生产成本和行政开支。,监控由对外发货商提供的活动的成本,要求,通过下列措施持续地降低成本:,建立有效率的规模设施,成本领先 的经营战略,企业之所以要采用差异化战略，主要是基于差异化战略能带来以下的益处：(1)产品差异化可以使顾客产生品牌忠诚，并降低对价格的敏感性，从而明显削弱顾客的讨价还价能力。 (2)差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。 (3)采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。,差化战略的主要风险,客户也许觉得为特殊性付出的成本太高不值。顾客购买力的限制,特殊性的概念也许不再为客户欣赏。,竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。,赝品,*,*,*,*,通过留住人材和激励政策 ， 最大限度地发挥人力资源的贡献。,*,提高研究与开发能力,集中提高质量,要求,通过下列措施持续地致力于产品差异:,开发新的产品和系统,差异化战略,通过广告建立新的概念,快速创新,特殊优待或特权象征,超常质量,高标准为顾客服务,高价格,通过特殊的特性和价值特点产生价值,差异化,-经营模式的创新与差异-产品的创新与差异-科技的创新与差异-服务的创新与差异-行销的创新与差异-供应链的创新与差异,聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动上建立竞争优势,*,*,*,*,为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得更好。,企业也许缺乏资源在全行业竞争,大企业也许忽视小的市场利益,无论怎样.,机会总会存在， 因为:,集中战略,指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。,集中化战略在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在：第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。,集中型战略的风险,顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品,产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加,竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；,2、竞争战略/业务层战略 业务层战略主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何进行竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。,3、职能战略,职能战略是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。 职能战略包括市场营销战略、研究与开发战略、生产战略、财务战略等，它们应与公司层战略和业务层战略保持一致。略,协同作用是职能战的重要因素 。,战略管理层次,三个层次战略的比较,战略管理的五项任务,明确战略展望,设置目标体系：战略目标和财务目标,战略制定：制定战略计划,战略实施：