虚拟企业的组织管理问题初探论文.doc

虚拟企业的组织管理问题初探湖南大学 HUNAN UNIVERSITY毕 业 论 文虚拟企业的组织管理问题初探 考生姓名 王* 学 籍 号 910512100885 专 业 人力资源管理 指导老师 朱文喜 19目 录摘要1 第1章 虚拟企业的概况21.1虚拟企业的产生21.2虚拟企业的定义21.3虚拟企业的特点31.4虚拟企业的本质和作用51.5虚拟企业的运作平台51.6虚拟企业的组织结构71.7虚拟企业的优缺点81.8虚拟企业的管理8第2章 虚拟企业组织管理中存在的问题92.1虚拟企业合作伙伴的选择问题92.2虚拟企业的风险问题102.3虚拟企业的收益分配问题102.4虚拟企业的沟通问题112.5虚拟企业的信任问题112.6虚拟企业的文化差异问题11第3章 解决虚拟企业组织管理存在问题的对策123.1解决合作伙伴选择问题的对策123.2解决虚拟企业风险问题的对策133.3解决虚拟企业收益分配问题的对策153.4解决虚拟企业沟通问题的对策163.5解决虚拟企业信任问题的对策163.6解决虚拟企业文化差异问题的对策17第4章 结束语17参考文献18谢 辞18摘 要 随着人类社会步入知识经济时代和信息时代，工业经济时代的思维方式、生产方式、生活方式与教育方式经历着前所未有的冲击和变化。传统的企业管理思想、方法和管理模式已经越来越表现出其局限性和不适性。企业纷纷意识到，仅靠自身的资源和能力难以适应经营环境的剧烈变化，而越来越多的强调建立在信任与合作基础上的协同竞争。虚拟企业正是基于这种背景和环境下发展而来。本文针对信息时代背景下的虚拟企业组织管理问题，基于对虚拟企业基本特性的分析，在分析近年来国内外虚拟企业组织管理问题研究现状的基础上提出了需要具体解决的几个问题，其中包括：虚拟企业的伙伴选择问题，虚拟企业的风险问题以及虚拟企业的收益分配问题。针对每个大问题又提出了具体的子问题。明确了虚拟企业的产生与发展、基本特点及组织形式和结构，分析了虚拟企业组织管理问题产生的原因，并根据不同的问题提出了具体的对策，旨在为虚拟企业经营提供一定的指导。关键词： 虚拟企业；组织管理；问题第1章 虚拟企业的概况当今企业管理者面对的是一个变幻莫测的竞争环境。这种环境的形成原因包括技术的飞速发展、市场的全球化以及其他一些发展趋势。传统的泰罗制、福特制为标志的企业模式已很难适应新的市场环境；企业同时还要保持较低成本及较短的交付周期，这对旧的组织形式提出了挑战，在这种情况下，一种新的企业运作模式虚拟企业这一形式脱颖而出。1.1虚拟企业的产生企业，作为一种特殊的社会经济组织，是一个历史的产物，是商品生产和商品交换的产物。伴随着农业社会向工业社会的转形，企业也逐步形成、发展，于19世纪末、20世纪初形成了以泰罗制、福特制为标志的传统企业模式。它所带来的规模经济效应大大促进了当时社会生产力的发展。然而，自20世纪60年代以来，企业所处的环境发生了根本性变化，市场需求日趋多变，技术进步突飞猛进。20世纪90年代以来，随着科技进步和社会发展，世界经济发生了重大变化。人们根据自己生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样化和个性化的要求，企业面对不断变化的市场，为求得生存与发展必须具有高度的柔性和快速反应能力。为此，现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟企业。1.2虚拟企业的定义（1）从产品角度1992年威廉戴维陶（WillanHDavidow）与麦克马隆（MichaelSMalone）合著的虚拟企业一书中，认为虚拟企业是指具备生产虚拟产品的经过彻底改造的企业。而虚拟产品是相对传统产品而言的，“生产及运输等合成为效益原则，费时短，且可以同时在许多地点提供顾客多样化的选择；给一般人的印象是速度，以致人们很容易忽略另一特点提供顾客的满足感”。相对传统产品，戴维陶称它为“虚拟产品”。“具备生产虚拟产品的经过彻底改造的企业”称为虚拟企业。显然，这类定义主要是从虚拟企业的运行的结果阐述虚拟企业定义的。（2）从信息网络角度信息网络是虚拟企业运行的技术基础，计算机、网络技术专家从技术角度阐述虚拟企业。组织结构无形化、通过信息网络加以联结的企业组织，称为虚拟企业。网上商店、银行等是虚拟企业的典型形态。波士顿尔菲集团董事长科勒普罗斯曾说：“我们坚信，虚拟组织这个概念，更多是出于技术方面的热情，而不是产生于正确的思维方式”。（3）从运行方式角度虚拟企业是组织类型之一，可以从组织运行方式角度阐述其定义。普瑞斯、戈德曼、内格尔在以合作求竞争一书中指出：“虚拟组织是由各种企业单位形成的一种集团，其中人员工作过程都来自于这些企业单位，他们彼此紧紧联系，相互影响和作用，为了共同利益而奋斗，虚拟组织工作过程都仍然保持相互独立，互不影响。现代虚拟组织关系是一种相对较新的组织形式，利用信息技术把人力、资产和思想动态地连接起来，是一种有机的企业网络组织。虚拟组织是为了迎合明确的时间机遇或预期的时间机遇而产生的”。从运行的方式角度定义，虚拟企业就是功能特点专长化，存在形式离散化、运作方式合作化的企业。另外，虚拟企业的指代对象至今为止仍然是很含混的。虚拟企业指的是通过虚拟关系运作在一起的企业集团，还是该企业集团中的某个企业？在实际运作中，它的指代对象具有二元性。称单个为虚拟企业，而单个实为整体的代称，称整体为虚拟企业时，总是以某单个观察对象的企业名称代称整体。我们称某个企业为虚拟，不排斥把参与运作的“企业集团”也称为虚拟企业，只是作此称呼时，仍以某个企业为观察对象。所以，我们所称的虚拟企业有时是参与运作的个体，有时是参与运作的整体。1.3虚拟企业的特点1企业组织界限模糊。以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展的轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到了企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织 界限，使企业界限变得模糊。 2、扁平化的组织结构。组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“平面”的组织。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的等级制严重地阻碍了这种反应和决策。传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式的纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件变化而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。正是企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。 3学习型组织。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。 组织的行为和组织的结构是组织的统一体，学习型组织的不同于以往的横向或纵向的组织结构。典型的学习型组织表现为网状结构，学习型组织对组织结构的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献，组织的网状结构中，其不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做出贡献。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。 4动态联盟。实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性。当企业中某部门已没有存在的必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的, 是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整,一个成员单位可以同时或先后加入数家虚拟企业,成员加盟或退出手续简单,一般通过协商即可解决。不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序,减少了来自“人”方面的障碍。因此,组织具有动态的规模可调能力,可以以最低的柔性成本对外部需求作出敏捷的组织变化,实现资源的最佳配置。 5“合作竞争”的观念。传统的竞争观念是击败对手才算赢， 有道是同行是冤家。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。在国际互联网等新的动态环境下，以合作求竞争是企业市场营销的根本出路。一种新的市场营销全局战略，要包括企业与顾客之间的关系、企业与供应商之间的关系、企业与企业之间的关系、以及企业内部的关系，一个企业必须同其他企业建立紧密的合作关系，才能为企业在当今相互影响、急剧变化的环境中取得成功。必须摒弃“肥水不流外人田、相互掐脖子”的竞争观念，昔日针锋相对、你死我活的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的名词，成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统的交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。这种以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源。合作竞争的经营理念和经营模式好就好在，它不仅是整合传统资源，有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险，减少交易成本，不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，还是企业与企业之间优势互补、实现112双赢目标的有效手段。1.4虚拟企业的本质和作用本质：通过某专家组织的一次有关虚拟企业的调查，总结出了三个重要的观点。其一，虚拟企业本质上是一种电子在线组织。该观点的支持者以Amazoncom和eBaycom作为论据，这些网站生存和发展的空间完全来自于互联网给它们提供的机会。所谓的虚拟企业或e化企业是相对于传统实体企业环境下的销售方式而言的。其二，虚拟企业是一种基于相互合作的实体基础之上的组织结构。在这里，企业间相互联合，共享专长、技术、知识以及其他资源，从而生产出独特的商品、服务或充分利用那些不寻常的机会。其三，虚拟企业既可以是一种电子在线组织，又可以是一种为了一个特殊目的暂时聚到一起的人力、构想、才能和资源网（西贝尔和豪斯，1999）。作用：虚拟企业被认为是一种低成本、高反应及适应能力的组织和竞争形式。其基本的作用包括：1) 对不断变化的需求及现实情况的适应性、灵活性以及适应能力。2) 资源利用的有效性。3) 由不同经营专长的企业构成商业联盟。4) 虚拟企业成员的地域具有分散性。5) 权力下放。6) 减少官僚作风的出现。7) 善于抓住机会，接受环境的改变及不确定性。8) 高度运用IT支持业务重建及员工的工作。1.5虚拟企业的运作平台（一）信息网络虚拟企业是信息时代的产物，只有充分利用先进的信息技术与设施，虚拟企业才能对顾客需要做出及时的反应。信息时代是信息和知识在社会中扮演主要角色的时代，衡量一个时代是否进入信息时代，通常有五个主要因素：1劳动力结构已出现根本性转变，从事信息工作的人员占在业人员总量的50%以上；2信息经济占国民经济总产值的50%以上；3已经建立起先进的信息网络系统；4知识已成为社会发展的巨大资源和主要推动力；5社会生活已经信息化。虚拟企业是准市场企业，兼具中等程度的企业与市场特性，通过大量的双边规则与其他企业发展联系，企业活动在很大范围，甚至全球范围内开展，需要高效快速传递，否则分散化的工作关系无法有效协调。（二）知识网络知识是信息的内容，信息是知识的显化。知识指人类对自身、社会及自然的经验、认识、记忆，以及思维方式、技能等，信息是知识的载体，知识通过信息化，才能被传输、商品化、社会化、人类共享。知识网络是指通过信息网络将各具核心能力的企业连接起来，构成“核心能力”网络。虚拟企业既要利用企业内部的知识网络，更要将内部网络与其他虚拟企业的知识网络连接，形成一个全球范围之内的知识网络。知识网络的出现，使传统的线创新模式被新的创新模式所取代，通过科学、工程、产品开发、生产、营销之间的反馈环路和边疆的交互作用来创新，这种创新称之为交互创新。创建知识网络的步骤包括：1建立知识资料库，收集能与本企业形成能力互补的优秀企业的详细信息；2与上述企业建立长期伙伴关系，互相向对方让渡各自核心能力使用的“期权”，形成“契约网络”；3通过信息网络将契约网络内的企业联结起来，形成知识网络。（三）物流网络工业时代中，物流的承担者包括商品市场与要素市场，其交易成本很高，运作速度也很慢。在商品市场中，一般由商业流通系统承担市场的功能，通过一级批发商、二级批发市商零售商将产品传递到顾客手中，生产企业根据市场需求信息来从事组织生产经营活动，而这些信息首先由零售商从顾客那里得到。再由它向上一级机构传递，一直到生产企业那里。生产企业采取直销模式，也无法从根本上摆脱原来商品流通体系的影响。在每次信息传递中，难免失真、失效，使得物流系统长期在低效率下运转。虚拟企业有效运作是建立在物流网络基础上的，建立程序主要是：1根据经济项目选择合作对象，形成暂时起作用的知识网络；2根据该经济项目的客户对象主要特征，选择物流的核心企业，将它们纳入准备运转的知识网络；3在知识网络内建立契约网络，从而形成物流网络。（四）契约网络知识网络、物流网络的形成，都离不开契约网络。虚拟企业既不是单纯企业，又不是单纯市场，而具有“半企业、半市场”的特征。从契约角度研究，虚拟企业是通过大量间续式双边规则的实际形态就是虚拟企业形成的“契约网络”。契约网络的建立是在对合作对象的核心能力是否具有互补关系的确认基础上，首先形成骨架性的契约网络即一级网络，然后，在此架构下再由任何一个企业向下继续发展次级契约网络来完成的。契约网络的维护主要不是靠制度规范、再谈判等手段对契约进行适当调整，而是靠彼此之间的真诚信任来维持长期合作关系，否则就难以保证虚拟企业低成本运作特征。信息网络、知识网络、物流网络、契约网络四个平台构成了虚拟企业运作的整体平台。知识网络、物流网络的建立以信息网络、契约网络为基础；物流网络、知识网络又使信息网络、契约网络本身具有实际运用价值；契约网络的形成也需借助信息网络。四个网络具有一定的重叠关系，知识网络与信息网络有重叠，契约网络内含在物流网络与知识网络之中。1.6虚拟企业的组织结构虚拟企业具有自组织的特征：自形成、自管理、自学习。自组织中没有独裁的组织者，所有的组织成员都是其所属组织的组织者，根据任务导向或某种共识，大家通过信息网络自行结合在一起，并相互协调自己与组织成员之间的关系，基于对任务、愿景的理解，相应的组织过程得以顺利实现。敏捷的公司是自组织的，企业能够迅速组织其资源和能力。敏捷性是使顾客更加满意的一种方法。虚拟企业的第每个部分都具有独特的性质，每个要素都有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的自由，但都受整个商业任务的大背景制约。20世纪90年代初期，由日本构思并发起了一项有关制造业和国际合作研究计划智能制造系统（IMS）计划，该计划重点研究下一代制造技术的国际联合研究、竞争力的开发、系统组织和标准化等问题。IMS计划包括六个研究项目：加工业的清洁生产；工程设计的全球协作；21世纪的全球企业整合肥市；产品快速开发；整体性制造系统（HMS）；知识系统化及设计制造的结构系统。其中第五个项目，也就是整体性制造系统（HMS）日立公司主持，美国、英国、瑞士、澳大利亚、比利时、意大利等国家的32个公司与大学共同进行研究。日本的前川公司常常被作为研究整体性公司的典型。1967年，匈牙利作家和哲学家凯斯特勒研究发展，在活的有机体和社会组织中，完全自给、不发生相互作用的实体是不存在的。组织中的每一个可能分辨的单位都是由更基本的单位构成的，同时又是更大的组织单位的组成部分。整体性组织的优点在于它能够构建非常复杂的系统，并使之在高效利用资源、对内部和外部的干扰保持高度强性、适应所处环境的变化方面表现出色。整体性管理是一种在有效作用资源基础上管理高度复杂系统的方法，虚拟组织具有明显的整体性组织特征。关于虚拟企业的组织结构设计原则，可以借鉴（JayW.Lorsch）的思想。洛希是权变理论的代表人物，1970年出版了组织结构设计一书，在该书中，他将“差异”和“综合”两个概念运用到组织结构的设计中。差异是指企业内部不同部门人员的不同认识和情绪，以及各部门正式组织在结构上的差别；综合指面对外部环境压力，企业不同部门进行的协调。洛希组织结构设计思想主要有：按任务划分单位。将任务类相同的单位合并，以消除“差异”，合并经常需要协作的单位，以易于协调；设计综合手段；设计好下属单位。重点处理好各部门的任务与人员需求之间的关系，以利人员的激励。我们把洛希思想用在虚拟企业组织结构设计中，应遵循两个原则。按核心能力划分虚拟能力团队。核心能力是一个整体，存在知识结构和技能结构，“结构”的存在为我们寻找“差异”提供了可能。这里差异是指企业核心能力内在构造上的组成类别之间的差异。虚拟能力团队是指没有固定组织结构、明确任务目标和长期协作关系的类同能力的管理单位。根据任务需要，虚拟企业未来的业务方面和业务量并不具体，根据任务需要，虚拟能力团队形成具有实际功能的小组；根据任务组成临时运作网络和虚拟工作团队。没有任务时，虚拟能力团队处于分散、游离状态，一旦有任务时，便立即形成虚拟工作团队，它是由各个虚拟能力团队紧密形成的。任务完成后，虚拟工作团队就解散，它通过运作网络进行合作，形成“综合”。这里“综合”是指根据任务导向组织临时工作团队，通过合作网络来实现。此外，洛希组织设计思想中的“设计好下属单位”在虚拟企业组织中不存在。1.7虚拟企业的优缺点虚拟企业的优点有：(1)表现出高度的适应性和灵活性；(2)能够更迅速地开拓和进人新的市场；(3)可以节省设立组织机构和协调机构的费用以及管理费用。虚拟企业的主要缺点有：(1)难以形成和实施企业总的发展战略；(2)难以形成企业总的价值观和进行企业文化建设；(3)存在着企业核心技术扩散或虚拟企业成员单方面获取和利用其他合作伙伴的核心技术。而设法保护自己的核心技术的风险。1.8虚拟企业的管理1.契约的管理。首先，虚拟企业是目标导向型的，是一种跨组织、跨时空的团队式的组织方式，它的基础是信任和契约。按照新制度经济学的观点，无论是否签订中短期或长期契约，签约的双方都存在违约的机会主义行为倾向。因此，契约管理的第一目标，就是要使单独一方违约后的违约成本与其它签约的交易成本之和高于履约时的交易成本，这样，这种虚拟协作关系和虚拟资本一体化会趋于稳定。其次，虚拟企业的这种协作契约经常要随新产品的生产计划变化而变化，各成员企业的合作关系可以是临时的合作，也可以是长期的合作，运作极其灵活，具有高弹性的市场应变能力。2.质量管理。虚拟企业是一种松散型的组合，内部控制力较弱，又是一种动态联盟，契约经常要修订，这使得虚拟企业的质量管理比传统企业更为复杂。虚拟企业质量管理的目标可分为质量保证、质量协调、质量创新三方面。第2章 虚拟企业组织管理中存在的问题 2.1虚拟企业合作伙伴的选择问题1.企业文化冲突难以避免 企业文化是企业在形成和发展中，逐渐形成的管理思想、经营理念、价值观等认知的总和。虚拟企业的组织性和动态性决定了虚拟企业无法实现单一的文化管理，成员中的不同企业，以及跨国虚拟企业间合作伙伴关系所带来的文化差异，常常带来沟通的障碍甚至冲突。造成虚拟企业文化冲突的原因归结起来主要有以下几点：（1）以自我为中心的管理。如果虚拟企业成员认为自己文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的企业伙伴，必然会导致合作的失败。（2）知识表示。知识共享是虚拟企业合作的题。虚拟企业各成员的地域分布不同，需要有能够理解的共享知识，但是若这种表示知识的符号事先没有达成共识，往往会使成员企业间产生误解，导致协作不协调，引起各种问题。（3）信息交流。在虚拟企业内部设计企业间信息交流，而成员企业地理位置的分布性，使成员间难以进行面对面的直接交流，这不利于企业间的了解，容易产生隔阂。（4）文化态度。当企业从一个文化域进入多文化域时，必然遇到与自己文化观不同的企业，能否正确理解和接受特定文化影响成为与伙伴企业共生的关键。2.虚拟企业合作的信用风险较高 信用风险是指由于借款人或交易对象不能按协议履行或不能全部履行义务的潜在可能性而造成的风险。信用风险主要源于借款人的履约能力或者履约意愿出现问题。虚拟企业的信用风险表现在以下三个方面：第一，道德信用风险。虚拟企业的健康运行有赖于经济主体守信用、讲信誉、重信义的信用文化。第二，法律信用风险。正式的信用法律约束制度尚未建立，而非正式的信用观念、习俗的形成由于多种因素的影响需要更长的过程。信用风险在没有足够法律支撑的环境下必须得到足够的重视。第三，经济信用风险。信用反映的不仅是社会关系，更重要的是经济关系。然而，在现实经济活动中，借债是否偿还，承诺是否兑付，都存在风险。2.2虚拟企业的风险问题1.管理与协作风险由于虚拟企业中伙伴企业的不稳定性和不确定性导致管理和协作的风险大大增加。虚拟企业的成员通常有不同的组织结构和技术标准、不同的企业文化和管理理念、不同的管理模式和硬件环境，这些因素大大增加了管理与合作的风险，并有可能导致风险的失控。例如虚拟企业在合作中可能出现的项目延期、产品的质量问题、激励机制等都可能造成虚拟企业合作关系的终止，造成巨大损失。2.技术与知识产权风险虚拟企业联盟内合作伙伴的退出，会增加技术投入的风险；此外，虚拟企业中技术创新尤其是全新技术创新和核心技术创新，其开发难度很大。而高新技术创新即使开发成功，由于其稳定性难以达到，或者本身不确定性很大，也会导致技术创新达不到预期效果。虚拟企业中的合作形式，有时还会因为技术的外泄和核心能力的丧失，使得知识产权保护的风险增大。3.市场风险任何企业在市场中都会面临着风险，虚拟企业也不例外。由于市场的多变性和不确定性而产生的总体风险依然存在，只不过在虚拟企业各个成员之间得到分摊，使得每个企业所面临的市场风险得以降低，但是总体风险却未降低。这里的市场风险指的是产品相对竞争优势的不确定性，即由于市场接受的时间、市场寿命及市场开发所需资源投入强度等难以确定，从而导致虚拟企业的失败。4.政策风险政策风险是指社会政治、国家或者地方法律、法规、政策等条件变化对虚拟企业运行所产生的不利影响而导致失败的可能性。如虚拟企业获得的项目无法获得产品、原辅材料、设备技术的进口等等。2.3虚拟企业的收益分配问题1.收益与风险的不对称问题投资与收益不对称，是指虚拟企业在制定收益分配时，没有充分考虑各成员企业参与该虚拟项目所投入的资源以及该资源的消耗程度。收益与风险不对称问题如果不能得到很好的解决，将直接影响到虚拟企业合作联盟成员企业间的关系，甚至引起整个合作联盟的破裂。2.集体收益最大化与个体收益最大化的冲突 经济学家Thomas Schelling在1960年提出动机冲突这一概念，指的是两个或多个团体面临相冲突的合作和竞争动机的情景。谈判和社会两难是两种最基本的动机冲突，而社会两难指的是一群人（N2）必须决定是最大化个人利益还是集体利益的情景。对个人来说，通常最大化个人利益最有利可图。虚拟企业在收益分配问题上会出现个体利益与集体利益由于不一致而引起冲突，从而出现个体的理性决策导致机体的非理性结果。其具有两个基本特征：第一，无论其他个体做出什么样的决策，个体做出背叛的决策想比作出合作的决策，能够获得更多的利益。第二，如果所有的个体都选择背叛的决策，那么相比所有的个体都选择合作的决策，结果会更加糟糕。2.4虚拟企业的沟通问题 成员间的有效沟通是团队效率的保证。由于虚拟团队成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，主要依靠E-mail、视频会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作，成员之间的交流缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，跨地域分布带来的信息缺乏、感知障碍和沟通问题，都会影响虚拟团队的协作绩效。2.5虚拟企业的信任问题 信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去，当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生；此外，虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定性，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低；最后，虚拟团队中存在的信息不对称问题使得道德风险难以避免，从而影响合作伙伴之间的相互信任关系。这些都是虚拟团队管理所面临的新问题和挑战，如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。2.6虚拟企业的文化差异问题文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。 第3章 解决虚拟企业组织管理存在问题的对策3.1解决合作伙伴选择问题的对策 1.加强成员企业的沟通与交流加强沟通与交流是解决虚拟企业间文化冲突的根本方法，具体可以采取以下措施：（1）建立愿景。虚拟企业成员刚开始很难进行有效沟通，可能会误解在其发展初始阶段设立的企业总目标，而在这个阶段成员差异占上风，常常对企业凝聚力产生干扰。在这种情况下，领导者必须帮助企业建立共同的愿景，这种目标应该超越个体成员的分歧，较高的目标需要协调与合作，以此减少偏见，增进理解。 （2）要承认差异。只有承认差异才能增进沟通，为此需要进行跨文化的培训。具体内容包括：对企业所有成员民族文化和企业文化加以认识和了解；进行文化适应性培训；跨文化沟通及冲突处理能力的培训等。（3）人员培训。合格的人才是虚拟企业成功运营的条件，跨文化环境要求虚拟企业人员必须具备一定的条件和素质，特别是跨文化进行各项业务工作和管理的能力。这一能力需要虚拟企业根据自身情况进行跨文化培训。人员培训主要包括人际关系技能的培训、敏感性培训、建设性解决冲突的技巧培训、团队会议技能培训等等。（4）及时解决成员间的冲突。在虚拟企业中，冲突产生的可能性会比传统企业更多，对冲突的管理也是合作伙伴必须解决的环节。虚拟企业中，合作伙伴均认可多赢的目标，所以只要在组织中构建开放和信任的氛围，以积极坦诚的态度进行沟通，对合作伙伴予以信任，通过谈判和沟通就可以解决冲突；同时可在联盟内部设立仲裁委员会，行驶最终裁定权。同时可由外部独立审计机构进行监督，避免损害中小伙伴的利益。2.加强虚拟企业的信息建设，构建信息平台信息平台可以通过以下方法来进行构建：（1）加强宣传动员，尽快提高认识。通过多种形式，深入宣传企业信息化的意义，宣传国家关于企业信息化的方针政策，营造促进企业信息化发展的社会环境。 要让企业领导层充分认识到企业信息化的重要性，这是企业信息化起步与成功的关键。（2）切实建设企业内部良好的信息化运作机制。建立一个由管理专家、规划专家、系统分析员、运筹专家、计算机专家等成员组成的决策管理机构，增加决策透明度，提高决策的科学性和民主性。（3）做好信息化建设准备工作，落实企业信息化建设资金。在进行企业信息化建设时，必须对其进行包括技术、经济、财务等诸多方面的可行性研究，做出详细的投资预算，保证企业信息化的顺利实施。（4）做好信息资源的基础管理工作。企业信息化的实施需要足够的基础支持企业，就必须强化基础管理工作，包括财务管理、仓库管理、质量管理、生产管理，计量管理等，做到数据准确、完备、客观、及时。（5）建立一支高素质的信息技术队伍。企业应积极完善其人才机制，一方面通过开展内部培训、社会公开招聘以及与高校、科研单位协作，引进和培养信息化人才，另一方面，还要在留住人才、发挥人才的作用。3.完善信用评价体系，降低信用风险降低信用风险的具体途径包括事前管理，事中管理和事后管理三个阶段。（1）事前管理阶段在开展信用业务之前，通过专业的信用分析，使客户风险能够预测和防范。事前管理是信用风险控制的重要流程，具体来说又包括：建立信用部门、制定信用政策、资信调查与档案管理、进行合理信用评级、确定信用额度等。（2）事中管理阶段在扩大信用销售的同时，通过执行科学合理的授信审批程序，使风险能够得到有效控制。企业应通过完善的授信审批程序，控制信用风险，在授信审批流程上，可以采取以下步骤：在业务合同管理上，凡是给予信用优惠的客户，除须按前文进行客户资信调查和信用评级外，在业务开展前均须签订合同，并对合同资料集中统一管理。业务合同的签订，须报信用部门或信用小组初审后，再报总经理(或总经理授权的副总经理)签批。在具体业务经办时，业务部门首先要审核相关合同、订单的真实性，同时向信用部门查询该客户的信用状况，如有信用逾期，则信用部门不予审批额度，并及时向财务部门、业务部门反映，业务部门应进入催款程序，以避免公司损失。信用部门应实时统计各家经销商的信用使用状况，对于有信用逾期现象的经销商，要根据信用逾期时间、具体原因、经销商合作情况等制作信用逾期统计表，并实时反映给业务部门、总经理;对于逾期金额、时间严重的客户，要向高层反映。对于信用部门提出警告的客户，业务部门和财务部应积极配合，对该客户的信用状况进行重新核定。有的企业还会采用单笔购货限额作为辅助的信用监管工具。单笔购货限额是指信用管理人员可以批准的最大单笔订单的金额，而不用由信用部门经理或更高层人员批准。比如，客户的信用额度是50000元，单笔购货限额是10000元，这样即使是12000元的单笔订单申请，也要提交信用部门经理批准。这种方法加强了对客户购货活动的监控。（3） 事后管理-在应收账款管理中，通过账龄管理、融资变现和催收等多种手段，加快资金周转，降低呆坏账风险。企业在制定信用政策时，要特别关注对收账政策的制定。3.2解决虚拟企业风险问题的对策1.加强信息交流与共享虚拟企业的特征决定了其信息需求的特点是共享性和集成度要求高，主要反映在信息资源和信息技术的利用上。虚拟组织的信息共享需求决定了要实现组织间信息交流与共享，通过专业的计算机网络技术主要解决以下信息交流与共享的问题：（1）信息交流与共享质量的保障 虚拟企业所设计的信息和普通企业所需的信息类型相似，涉及虚拟生产信息，虚拟开发信息，虚拟管理信息和虚拟销售信息。在虚拟企业建立后要保证信息不同成员组织的各个阶段的信息都能有效共享，虚拟企业由于其组织的动态性，合作伙伴经常变更，而紧密合作的信息需求特点要求企业间共享大量的信息，所以既要在信息共享的阶段提供高质量的信息，也要采取适当的安全措施，以保障在不影响企业间信息交换的情况下，也不会造成商业机密的泄露。因此，应能够根据虚拟企业运作过程中的需求，随需求的变化不断改变其配置，提高动态配置的能力。 （2）信息异构问题的解决 虚拟组织各成员组织的信息一般是异地、异构地分布，这种信息源的高程度自治是实现虚拟组织信息共享的一个挑战。虚拟企业的运作过程中涉及大量的标准，应建立成员间数据交换与共享机制，对信息格式进行标准化处理，建立标准的数据通讯接口，解决标准间的映射和协调问题，实现数据在不同成员系统间的无障碍传输。2.签订权责明确的合作协议合作协议是指为获取项目、实施项目进行协作，就各合作成员的职责、权利和义务达成的协议。合作协议应当内容完整、定义准确，各方责权明确。其主要内容应包括各方权利、各方职责和义务、贡献形式、价值评估、组织结构、控制及对策、利益分配等。应针对某一具体的项目签订协议。为保证实施并避免实施中矛盾的产生，应当严格划清各方责任。各方根据各自的优势和特长，在项目实施过程中分担自己的责任，共同担当项目承担风险。分担的方法可以按咨询、设计、施工、货物采购等流程划分。也可以按项目分成若干部分，由各方分别承担。各个成员在享受协作权利的同时，负有对其他成员协作的义务。为了实现共同的经济目的，要求各方履行各自合同义务，同时为其他方履约创造条件和提供便利。各方应从联盟整体利益出发，保证合同的顺利履行以及项目的顺利实施。3.制定风险管理计划 虚拟企业风险管理计划具体涉及以下措施：（1）经济措施。主要措施有合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）；管理成本核算。 （2）技术性措施。技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有预测技术措施（模型选择、误差分析、可靠性评估）；决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。（3）组织管理性措施。主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。 4.建立良好的公共关系与政府及相关部门建立良好的关系，对虚拟企业的运作来说非常重要，也是值得推荐的一种有效方式。要建立良好的政府关系，组织要切实做到以下几方面： 第一，组织要自觉接受政府的领导，服从政府各职能机构的指导，生产经营活动中要遵纪守法。 第二，要加强组织与政府之间的信息沟通。组织要以政府的政策、方针、法令，作为自己决策和行动的依据；同时要及时上报组织的实际情况，为政府纠正政策执行中的偏差和制定新的政策提供依据。第三，要熟悉政府机构的内部层次，工作范围和办事程序，并与各主管部门工作人员保持良好的关系，以提高办事效率。第四，要争取政府对本组织的重视和信赖。第五，正确处理与政府之间的利益关系。公关人员应善于从组织角度协调国家与组织利益，首先是兼顾二者利益，其次在不易兼顾时，组织的局部利益要服从国家的整体利益。3.3解决虚拟企业收益分配问题的对策1.坚持收益的三原则虚拟企业收益与风险的不对称问题的协调解决要坚持三个原则：（1）互惠互利原则。指应该充分保证合作各方的自主利益，否则会影响合作的积极性，甚至导致合作的失败甚至破裂；（2）结构利益最优原则。即充分考虑各种影响因素，合理确定利益分配的最优比例结构，促进各方积极合作、协调发展；（3）风险与利益对称原则。指各方的利益分配应与各方承担的风险相称。2.运用科学的计算方法来进行收益分配（1）收益分配比例的计算根据收益分配的基本原则，可以得到以下收益分配方式：(i=1,2，n)其中Vi为伙伴i的收益；V为总的收益；Ii为伙伴i的投资额；Ri为风险系数，是对伙伴i承担的风险评价根据上述公式，虚拟企业中的伙伴i的收益分配比例i为（i=1,2，n）（2）投资额的确定虚拟企业合作伙伴的收益不仅与其所承担的风险成正比，还与其投资额成正比。在确定投资额时除考虑正常资金投入外，还要考虑以下因素：人力资本。它的价格取决于人力资本的稀缺性，或者人力资本的替代弹性。可重复使用的科研仪器、设备等的价值。这些可以按折旧来计算。对资金价值衡量不仅取决于实际数量，还要考虑到伙伴的融资成本。3.4解决虚拟企业沟通问题的对策虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。3.5解决虚拟企业信任问题的对策信任是维护虚拟企业运作的核心和基石，也是虚拟团队运作的基础。信任的缺失让虚拟企业随时都可能面临解体的危险。虚拟团队对成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们忠诚于团队目标的信心。在虚拟团队中建立信任关系，首先意味着要承认“个体”，即充分认可、接受和尊重成员个体的知识、技能、态度、行为、文化、信仰等，同时要具有强烈的产权保护意识。其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元，充分授权，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。此外，资源的分配、工作成果的计算、绩效考核的标准、性息的共享都是影响信任的重要因素，应尽力使之透明化、公开化、公平化，同时组织也应对一些私人信息加以保密。只有让员工感受到自己真正是组织中的一